Формирование эффективных организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса

Вид материала

Автореферат

Содержание 1. Общая характеристика работы Степень разработанности проблемы. Цель и задачи исследования Объектом исследования Теоретико-методологической основой диссертационного исследования Основные научные результаты, полученные лично автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем Практическая значимость исследования Апробация результатов исследования. Структура и объем диссертации. 2. Основное содержание работы Прогноз общего числа малых предприятий в экономике России и их отраслевая принадлежность за период с 2005 по 2009 гг. 2006 год оценка Среднесписочная численность работников Анализ изменения общего числа малых предприятий в экономике России и по отраслям за период с 2002 по 2006 гг. и с 2005 по 2009 г Рис. 1. Структура управления предприятием ООО «В» Основные публикации по теме диссертационного исследования

Подобный материал:

• Анализ и формирование организационных структур, 354.73kb.
• Исследование организационных структур управления, 469.08kb.
• Б. З. Мильнер. Теория организации, 5226.7kb.
• Учебный план образовательного цикла «Менеджмент гостиничного бизнеса», 33.14kb.
• Российская академия предпринимательства новосибирский филиал учёт на предприятии малого, 35.99kb.
• Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «учет на предприятиях малого бизнеса» для студентов,, 221.16kb.
• Абакан Организации, относящиеся к категории субъектов малого бизнеса, являются полноправными, 105.82kb.
• Курс 6 семестр менеджемент курсовые работы. Формирование рыночной стратегии и ее значение, 22.02kb.
• Информационный обзор по вопросам малого предпринимательства на федеральном уровне 01., 2151.36kb.

На правах рукописи


Шпилькина Татьяна Анатольевна


Формирование эффективных организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса


Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)


АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Москва - 2007


Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента в образовании Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Омский государственный педагогический университет»


Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Ковалев Александр Иванович


Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Дульщиков Юрий Сергеевич

кандидат экономических наук

Бакланова Марина Ивановна


Ведущая организация: Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный университет»


Защита состоится _________________2007г. в_____часов на заседании диссертационного совета К 521.004.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук при Московском гуманитарном университете

(ННОУ) по адресу: 111395, г. Москва, ул. Юности, 5/1, корп. 3, ауд. 511.


С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ННОУ

«Московский гуманитарный университет».


Автореферат разослан «_____» ____________2007г.


Ученый секретарь

диссертационного совета ___________________________ Е. И. Суслова


^ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ


Актуальность исследования. Радикальная перестройка системы управления экономикой при переходе на рыночные условия хозяйствования способствовала формированию новых организационных форм предприятий, вследствие чего изменялись и научные представления об основном звене экономики. В рыночной среде предприятие не только производит продукцию, пользующуюся спросом на рынке, но и создает рабочие места, обеспечивает занятость населения и решает другие важные вопросы.

Являясь самостоятельным субъектом товарно-денежных отношений, автономным в принятии управленческих решений и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятию в современных условиях необходимо постоянное внимание уделять вопросам адекватности системы управления потребностям поддержания на высоком уровне устойчивости положения на рынке, повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Если до рыночных преобразований практически все предприятия советской экономики были государственными, при этом преобладали средние и крупные предприятия, то по мере развития рыночных отношений интенсифицировался процесс создания малых предприятий. Реальность такова, что в настоящее время наряду со средними и крупными предприятиями эффективно функционируют малые предприятия. И хотя ведущая роль в национальном хозяйстве по объему производства продолжает оставаться за крупными предприятиями, в общем их числе большая часть предприятий представлена малыми и средними.

Повышение роли малых предприятий в экономике является составной частью экономической политики государства. Развитие созданных и формирование новых малых предприятий является условием формирования конкурентной рыночной среды, фактором преодоления монополизма в производстве и других сферах деятельности.

Характерные свойства малых предприятий - быстрое реагирование на изменения потребительского спроса, восприимчивость к появлению новых технологий, обеспечение быстрой окупаемости затрат. В связи с этим в развитых странах мира на долю малых предприятий приходится 50-70% прироста числа рабочих мест.

Любое предприятие должно планировать и прогнозировать перспективы своей деятельности, иначе оно может обанкротиться. Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д.

Предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.

При возрастающей роли организационных структур управления, в том числе и малыми предприятиями, в современной экономической науке значение теоретического обобщения накопленного опыта явно недооценивается. Именно поэтому исследование данной проблематики представляется актуальным.

Актуальность решения данной проблемы определяется потребностью теории и практики в обоснованных рекомендациях по обеспечению адекватности организационных структур управления малыми предприятиями сложившимся условиям конкурентной среды.

^ Степень разработанности проблемы. В научном арсенале по теории управления значится большое количество трудов отечественных и зарубежных авторов, посвященных организационным структурам управления предприятием. К ним относятся работы Албастовой Л.Н., Большакова А.С., Вачугова Д.Д., Виханского О.С., Вершигоры Е.Е., Глухова В.В., Герчиковой И.Н., Дойль П., Драчевой Е.Л., Друкера П.Ф., Кабушкина Н.И., Кузнецова Ю.В, Кохно П.А., Лафта Дж. К, Мароши М., Максимцова М.М., Сирополис Н.К., Сухова В.Д., Тренева Н.Н., Уткина Э.А., Р. Уотермен, и др.

Теоретические и методологические аспекты, а также основные положения деятельности малых предприятий представлены в работах Грибова В.Д., Грузинова В.П., Пиллера Й.Х, Пляйтнера Х.Й, Шмидта К.Х., Сафронова Н.А.

При всей важности результатов исследования широкого круга проблем функционирования малых предприятий, с течением времени необходимой становится корректировка ряда научных положений и основанных на них рекомендаций для практики в плане большей адекватности изменяющимся условиям. Практика требует комплексного подхода к построению эффективных организационных структур управления с использованием современных методов оценки на основе применения системы показателей. Это осталось вне достаточного внимания специалистов, исследовавших проблематику эффективности малых предприятий (Герчикова И.Н., Драчева Е.Л., Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Глухов В.В., Захаров В.Я. и др.). Н.И. Кабушкиным была предпринята попытка исследования основ построения структур управления с помощью использования различных коэффициентов, однако не было уделено должного внимания вопросам методики расчета соответствующих коэффициентов. Указанные обстоятельства предопределили выбор автором направления исследования.

^ Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является обоснование мер, направленных на формирование эффективных организационных структур управления малыми предприятиями в условиях динамичного изменения рыночной среды, функционирования первичных звеньев экономики.

Достижению указанной цели исследования подчинено решение следующих взаимосвязанных задач:

• уточнить определение понятия «организационная структура управления»;
  
• проанализировать существующие концепции построения структур управления малых предприятий с учетом особенностей стадий их жизненного цикла и обобщить результаты этого анализа;
  
• проанализировать характер влияния изменений в организационной структуре малых предприятий на эффективность их деятельности, в зависимости от жизненного цикла организации;
  
• исследовать и обобщить методы оценки эффективности организационных структур управления;
  
• систематизировать факторы повышения эффективности деятельности линейных руководителей на промышленных предприятиях малого бизнеса и разработать методику оценки результатов с помощью расчета специальных коэффициентов.
  

^ Объектом исследования являются промышленные предприятия малого бизнеса.

Предмет исследования – экономические отношения, складывающиеся при построении организационных структур управления предприятиями малого бизнеса.

^ Теоретико-методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области классического, стратегического, финансового менеджмента, антикризисного управления, технологий эффективного управления. Автором использованы нормативные и законодательные акты, регламентирующие функционирование малого бизнеса, и работы, в которых дается трактовка методов и моделей эффективного управления малыми предприятиями.

В процессе исследования на разных этапах, в зависимости от поставленных задач, были использованы методы системного и ситуационного анализа, экономико-статистические методы, расчет специальных коэффициентов, графические построения и др.

Информационной базой для предпринятого в работе анализа являются материалы, представленные в отчетах государственных статистических органов РФ, материалы отечественных и зарубежных авторов, опубликованные в монографиях, учебниках и учебных пособиях, научных журналах, сборниках экономических организаций, на сайтах Интернета.

^ Основные научные результаты, полученные лично автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1) разработано и аргументировано положение о роли системы управления производством малых предприятий в условиях их вертикальной и горизонтальной интеграции (малые предприятия могут быстро подстраиваться к изменениям рынка, а именно изучают потребности клиентов, спрос, технологические инновации, воспринимают идеи, самостоятельны в выборе стратегии развития и ее реализации).

Обоснована необходимость учета динамичного противоречия между условиями конкурентной среды и типами предприятий, характеризующимися качественной определенностью адекватных им организационных структур управления;

2) уточнено определение понятия «организационная структура управления (ОСУ)», представляющая собой систему оптимального разделения функциональных обязанностей, прав и ответственности между отдельными подразделениями, благодаря которой обеспечивается возможность организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей с высокой эффективностью. Данное определение отличается от существующих необходимостью учета взаимодействия организации с внешней средой, что позволяет ей эффективно функционировать;

3) обоснованы рекомендации по совершенствованию организационных структур управления малыми предприятиями в условиях дальнейшей вертикальной и горизонтальной интеграции производства. Сформулированы предложения по применению предложенного автором алгоритма изменения организационной структуры управления в зависимости от реальных организационно-экономических условий;

4) разработана процедура выявления особенностей линейных структур управления, предопределяющая содержание деятельности линейных руководителей малых предприятий; выявлены и определены реальные возможности совершенствования методов повышения эффективности линейных структур управления с учетом совокупности взаимодействующих факторов конкурентной среды;

5) сформулированы требования к эффективному функционированию организационных структур управления малыми предприятиями. Обобщены методы оценки эффективности организационных структур управления, к которым относятся: выявление основных тенденций совершенствования организационных структур; проектирование структур управления; проведение оценки эффективности оргструктур.

Предложена концепция построения эффективных структур управления на основе определения группы специальных коэффициентов, в том числе интегрированного показателя эффективности управления, применяемого и в действующей методике (расчет коэффициентов позволяет выявить недостатки рассматриваемой структуры управления, подтвердить теоретические выводы и определить эффективность ОСУ.)

^ Практическая значимость исследования определяется тем, что оно выполнено с учетом потребностей практики и преодолевает ее недооценку в управлении предприятиями малого бизнеса роли и значения научного подхода к совершенствованию организационных структур управления. Обоснованные в работе предложения и результаты исследования могут быть использованы в учебном процессе при изучении таких дисциплин как «Менеджмент», «Антикризисное управление», «Экономика организации», а также в практике управления малыми предприятиями.

^ Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования доведены до сведения научной общественности в процессе участия автора в обсуждениях методологических и практических проблем на научных конференциях за период с 2001 по 2006 гг., а также отражены в публикациях общим объемом 2,3 п.л. и используются в учебном процессе на экономическом факультете Омского Государственного Университета, а также внедрены на ряде малых предприятиях г. Омска и г. Москвы.

^ Структура и объем диссертации.

Состояние научной разработки проблематики, имеющей прямое отношение к теме диссертации, сформулированные выше цель и конкретные задачи по ее достижению в процессе исследования, предопределили логику и структуру работы. Она состоит из введения, трех глав (восьми параграфов), заключения и библиографии. Общий объем диссертации без приложений составляет 167 страниц и включает 13 таблиц, 25 рисунков, 2 диаграммы, 125 использованных источника.


^ 2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Развитие предпринимательства в органичной взаимосвязи с процессом совершенствования его организационных форм привело к тому, что основной организационной формой предпринимательства стало предприятие. В то же время никогда не было, и нет в настоящее время «застывших» форм предприятий. Их изменение закономерно под влиянием процессов концентрации производства, его диверсификации и специализации, развития общественных потребностей и форм их удовлетворения.

В национальном хозяйстве ведущую роль играют крупные компании. Составной частью экономической политики государства является развитие малых предприятий. Это связано с тем, что малые предприятия обоснованно являются важнейшим элементом рыночной структуры, поскольку это наиболее гибкая и динамичная форма развития предпринимательства. В условиях приспособления кооперации труда к требованиям конкурентной среды создание малых предприятий является необходимым условием формирования адекватной экономической среды. Малые предприятия более гибко реагируют на изменение конъюнктуры рынка, являются фактором противодействия монополизму в производстве и других сферах деятельности.

Предприятия малого бизнеса обычно не только быстро реагируют на изменения потребительского спроса, но и наиболее восприимчивы к использованию новых технологий, обеспечивают более быструю окупаемость затрат по сравнению с крупными. При этом малые предприятия вписываются в кооперированные связи крупных структур и составляют с ними органичное единство.

Именно с учетом этого обстоятельства Государственной Думой РФ 12.05.1995 года был принят Федеральный закон о государственной поддержке малого предпринимательства в России (в ред. от 22.08.2004г. № 122-ФЗ).

В настоящее время в специальной литературе и в нормативно-правовых актах типы функционирующих предприятий классифицированы по различным признакам и критериям. Основными являются группировки предприятий:

• по виду и характеру деятельности. Предприятия отличаются друг от друга отраслевой принадлежностью. Это промышленные, сельскохозяйственные, кредитно-финансовые, транспортные и др. предприятия;
  
• по принадлежности капитала. По этому критерию выделяют национальные, иностранные и совместные (смешанные) предприятия;
  
• по организационно-правовым формам. Гражданским кодексом РФ установлен состав организационно-правовых форм предприятий – хозяйственных товариществ и обществ;
  
• по формам собственности. По формам собственности различают частные, государственные, муниципальные, кооперативные и другие;
  
• по размерам предприятия. Как правило, по этому признаку предприятия подразделяются следующим образом: малые - до 50 человек; средние – от 50 до 500 (иногда до 300); крупные - свыше 500, в том числе особо крупные – свыше 1000 занятых. В специальной литературе отражена позиция, согласно которой выделяются: микропредприятия (0-9 занятых); малые предприятия (10-49 занятых); средние предприятия (50-249 занятых); крупные предприятия (более 249 занятых).
  

В ряде развитых стран (Австрия, Германия, Швейцария) в основном преобладают малые и средние предприятия. Поэтому в ряде научных работ они выделяются в одну группу (МСП). Соответственно особенности и преимущества малых предприятий также распространяются на средние. По мнению автора, особенности и преимущества малых предприятий следует выделять особо. Однако имеются общие для МСП особенности и преимущества по сравнению с другими типами предприятий. К ним относятся следующие.

1. Предприятия малого бизнеса чаще всего преобладают в сферах производства и услуг и, как правило, динамичнее по сравнению с другими развиваются в рыночной среде.

2. Эффективность МСП обратно пропорциональна величине предприятия, хотя эмпирически это подтверждается не всегда.

3. Для МСП характерно стремление сохранить естественный человеческий формат отношений, что имеет решающее значение для поворота от массовости к личности.

4. Малые и средние предприятия являются первичной средой формирования кадров. Основная доля новых рабочих мест, как правило, приходится на сектор производства и услуг, где шире всего представлены малые и средние предприятия. Например, в Швейцарии более 50% всех частных предприятий являются микропредприятиями в сфере производства и услуг. В американской компании «МакГроу-Хилл» к малым предприятиям относятся предприятия с числом работающих до 50 человек, к средним - до 99, к крупным – от 100 и более. В перерабатывающей промышленности Японии 750 тыс. заводов, из них 70% - это мелкие предприятия, где работают до 9 человек; 10% предприятий с численностью работающих от 10 до 20 человек.

В диссертационном исследовании автором проведен анализ малых предприятий по формам собственности. Сделан вывод о том, что количество малых предприятий с 1992 по 2003 гг. выросло с 7,6% до 21,4% от общего числа предприятий в России. Выявлено, что преобладают в основном частные предприятия, общее число которых достигло 184,2 тыс. предприятий из 190,9 тыс. предприятий всех форм собственности (96,5%). Согласно прогнозам социально-экономического развития России с 2002 по 2006 гг., а затем с 2005 по 2009 г., общее число и отраслевая принадлежность малых предприятий изменяются следующим образом (см. табл.1, табл.2).

Таблица 1

^ Прогноз общего числа малых предприятий в экономике России и их отраслевая принадлежность за период с 2005 по 2009 гг.

Показатели	2005 год отчет	^ 2006 год оценка	2007 год прогноз		2008 год прогноз		2009 год прогноз
			1 вар.	2 вар.	1 вар.	2 вар.	1 вар.	2 вар.
Количество малых предприятий (на конец года), всего, тыс. Единиц	989,0	1000,0	933,0	1100,0	925,0	1200,0	925,0	300,0
в том числе по отраслям экономики:
Промышленность	120,8	123,4	117,0	125,0	115,0	130,0	115,0	135,0
сельское хозяйство	27,3	28,7	23,0	30,0	22,0	33,0	21,0	37,0
Строительство	109,7	114,5	107,0	120,0	105,0	127,0	103,0	34,0
Транспорт	44,5	46,6	43,0	53,0	41,0	58,0	40,0	60,0
Торговля и общественное питание	445,6	473,0	440,0	490,0	438,0	500,0	440,0	510,0
^ Среднесписочная численность работников во всех отраслях (без внешних совместителей), всего тыс. чел.	8371,7	8792,0	8790,0	9242,0	9000,0	9692.0	9120,0	10100,0

*Прогноз социально-экономического развития РФ на 2007 год. Приложение к проекту закона «О Федеральном бюджете на 2007 год». Российская газета, 2007 год.


Таблица 2

^ Анализ изменения общего числа малых предприятий в экономике России и по отраслям за период с 2002 по 2006 гг. и с 2005 по 2009 гг.

Показатели	Темп роста предприятий 2006 к 2002 гг. в %		Темп роста предприятий 2009 к 2005 гг. в %
	1 вариант	2 вариант	1 вариант	2 вариант
Количество малых предприятий (на конец года), всего, тыс. Единиц	96,4	92,4	93,5	131,4
В том числе по отраслям экономики:
Промышленность	82,5	78,2	95,2	111,8
Сельское хозяйство	-	-	76,9	135,5
Транспорт	-	-	89,9	134,8
Строительство	76,7	71,5	93,9	122,2
Торговля и общественное питание	104,3	98,8	98,8	114,5
Среднесписочная численность работников во всех отраслях (без внешних совместителей), всего тыс. чел.	111,7	103,8	108,9	120,6

*Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2007 год. Приложение к проекту федерального закона «О Федеральном бюджете на 2006 год», и к проекту федерального закона «О Федеральном бюджете на 2007 год». Российская газета, 2006, 2007гг.


Очевидно, что темп роста общего числа малых предприятий к 2009 году по сравнению с 2002 годом возрастет по обоим вариантам. Аналогичные изменения предполагаются и в структуре малых предприятий по отраслям. Однако не следует рассчитывать на автоматизм соответствующих изменений. Необходима система мер государственного регулирования развития малого бизнеса. В связи с этим планируется государственная поддержка малого бизнеса. В результате ожидается наиболее интенсивное развитие малых предприятий в сельском хозяйстве и на транспорте. Предполагается прирост среднесписочной численности работников таких предприятий на 20,6%. В промышленности увеличение малых предприятий не столь значительное и к 2009 году их прирост составит 11,8%.

При этом учитывается их способность быстро воспринимать идеи и представления потребителей, воплощать их в продукты и услуги, самостоятельность в выборе стратегии развития и ее реализации, упрощенная организационная структура и обслуживание относительно небольшим числом работников, высокий уровень специальной подготовки, прагматизм в принятии решений, деловая активность руководителей малых предприятий. Все это в сочетании с готовностью к инновациям остается значимым фактором формирования конкурентных преимуществ малых предприятий.

Государственная поддержка малого бизнеса согласно Федеральному закону о государственной поддержке малого предпринимательства в России (в ред. от 22.08.2004г. № 122-ФЗ), должна осуществляться по следующим направлениям:

• формирование инфраструктуры поддержки и развития малого предпринимательства;
  
• создание льготных условий использования государственных финансовых, материально-технических и информационных ресурсов, а также научно-технических разработок и технологий;
  
• установление упрощенного порядка регистрации субъектов малого предпринимательства, лицензирования их деятельности, сертификации их продукции, представления государственной статистической и бухгалтерской отчетности;
  
• поддержка внешнеэкономической деятельности субъектов малого предпринимательства, включая содействие развитию их торговых, научно-технических, производственных, информационных связей с зарубежными государствами;
  
• организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации для малых предприятий.
  

Эффективность деятельности малых предприятий определяется не только качеством их государственной поддержки. Она в решающей степени зависит от системы мотивации и квалификации их работников, включая руководителей, от своевременности совершенствования организационной структуры управления ими.

Организационный механизм управления компанией имеет ряд элементов, которые должны представлять органически целостную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимосвязано и взаимообусловлено, а общий эффект всегда выступает как форма проявления этого единства.

В процессе исследования установлено, что для системы управления характерен ряд взаимно обусловленных черт: статичность, динамизм системы, функционирование в соответствии с целевыми установками, определенная «связанность» развития системы как формальными элементами, присущих системе управления, так и неформальными элементами (например, проблема психологического климата, от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях).

Указанные сущностные черты могут быть органически соединены в системе управления только при комплексном подходе к организационному обеспечению системы управления. Если этого нет, система функционирует в режиме сдерживания ее развития тем или иным фактором.

Организационная основа системы управления – это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Естественно, что спроектировать достаточно эффективную структуру управления можно при правильном определении соотношения ее организационных элементов.

Изучение различных организационных структур управления дает основания утверждать, что к структуре управления может быть предъявлено множество различных требований. Исследование дает основания констатировать два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, НТП и т.п.;
  
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.
  

Планирование и управление экономической деятельностью предприятия взаимосвязаны общими функциями (выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д.). Следовательно, руководство каждого предприятия избирательно определяет структуру своих планово-экономических органов, считаясь с принципом адекватности потребностям развития производства.

По данным социологических исследований, трудности предприятий предопределены низким качеством менеджмента, неумением многих менеджеров максимально эффективно использовать потенциал коллектива, возможности внешних обстоятельств.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям. В условиях конкуренции способность проводить нововведения в организациях выступает первым признаком и критерием профессионализма их руководителей.

На основе проведенного исследования автором сделан вывод, что адаптированность руководителей к изменениям возможна при обеспечении адекватности организационной структуры управления объекту управления.

Анализ достоинств и недостатков существующих организационных структур управления показал, что не случайно они редко применяются в «чистом виде». Наблюдается, как правило, «совмещение» черт тех и других.

Исследование ОСУ показало, что для небольших предприятий характерна линейная структура управления. Она существует в фирмах, которые имеют одного руководителя и единую группу работников, где руководитель обычно является и собственником, который принимает стратегические и оперативные решения. Для ЛСУ характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления.

Мотив деятельности таких организаций обычно сводится к выживанию. Одно неудачное решение можно серьезно угрожать этому выживанию. Поэтому здесь приемлема структура, которая доводит до максимума контроль собственника, что позволяет быстро реагировать на различные ситуации в производстве или на рынке, и отражает способность фирмы привести в соответствие производство и потребности без особых трудностей в координации.

На основе обобщения опыта становления организационных структур управления в диссертации сделаны следующие выводы:

1. Линейная структура управления характерна для малых предприятий на этапе их создания и начального этапа работы. Как правило, в чистом виде она встречается редко и имеет разновидности (линейно-функциональная, линейно-штабная). Она эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Данная структура содействует получению непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, обеспечивает полную ответственность каждого руководителя за результаты работы и единство руководства сверху донизу.

2. Структура управления предприятия должна перестраиваться с учетом его развития и оставаться линейной, либо меняться и становиться функциональной, дивизиональной, матричной и т.д.

3. В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке и т.п.

4. В организации должен быть человек, принимающий на себя руководство в кризисной ситуации, при этом объем власти должен быть соразмерен с объемом ответственности.

5. Количество уровней управления должно быть минимальным, т.е. организация должна быть как можно более «плоской», так как каждое дополнительное звено снижает ценность сообщения, удваивает помехи, и в итоге уменьшает эффективность деятельности всей компании.

В процессе исследования автором был проведен эмпирический анализ работы малых предприятий по производству агрегатов и запасных частей к автомобилям, где особенно важную роль играет правильное построение организационной структуры управления предприятием. На таких предприятиях, как правило, действует линейная структура управления или ее разновидности (линейно-функциональная, кольцевая, «колесо»).

Установлено, что предприятия, где неверно сформирована структура управления, как правило, существуют непродолжительное время и вынуждены впоследствии закрываться. Сказывается также присутствие в структуре лишних или ненужных звеньев, а также их отсутствие.

При исследовании этой проблематики на двух предприятиях установлено, что существенные недостатки в организационной структуре значительно повлияли на эффективность их деятельности. Было, в частности, установлено, что на одном из таких предприятий излишним звеном управления оказался исполнительный директор. Предприятие несло убытки, так как заработная плата исполнительного директора была весомой и отражалась на финансовых результатах работы предприятия. После его сокращения, предприятие стало нормально функционировать и приносить прибыль. В другом случае неадекватным было число звеньев в структуре управления (предприятие ООО «В»). В начальный период его деятельности число звеньев было равно 4, а после перестройки оргструктуры сократилось до трех. Оптимальным числом звеньев в линейной структуре управления является 3.

Отсюда, Кзв.1 = 4/3 = 1,333; Кзв.2 = 3/3 = 1,0.

Генеральный директор




Мастер, отвечающий за изготовление изделий и обслуживание автомобилей

Слесари по обслуживанию автомобилей

Работники по пошиву элементов салона

Слесари по изготовлению запасных частей


^ Рис. 1. Структура управления предприятием ООО «В»


Установлено, что в случаях, когда, количество звеньев превышает оптимальное число, на предприятии обостряется проблема управления, оно оказывается в сложной ситуации.

С учетом проведенных исследований и результатов анализа причин неэффективной деятельности предприятия была проведена перестройка организационной структуры управления (ОСУ). Новая структура управления позволила работать более продуктивно и эффективно.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Комплексный анализ оценки эффективности ОСУ должен учитывать взаимосвязи ряда коэффициентов, характеризующих определенные процессы. В частности, существенное значение имеет коэффициент территориальной концентрации, который был определен на основании статистических данных, и показал, что в г. Москве на 1 км² приходится 2,31 предприятий подобного типа, среди них малые предприятия составляют - 1,22 на 1 км².

Обобщающим коэффициентом эффективности ОСУ является интегрированный показатель эффективности управления (Кэ.ф.у), который был определен на исследуемых предприятиях до и после перестройки организационной структуры управления. Расчет осуществлялся по формуле:

Кэ.ф.у = 1 – [(Зу.р/Lч.п) / (Фв/Фо)] ,


1. Расчет показателя для предприятия ООО «В».

Кэ.ф.у = 1 – [(432000/0,2) / (482667/0,134)] = 1- (2160000/3601992,5) = 1- 0,5996 = 0,4004 или 40,04%.

2. Расчет показателя для предприятия ООО «А».

Кэ.ф.у = 1 – [(528000/0,25) / (658333/0,155)] = 1- (2112000/4247309,6) =

= 1 - 0,4973 = 0,5027 или 50,27%.

С учетом изложенного выше в диссертации сделаны следующие выводы.

1. На предприятии ООО «В» после перестройки организационной структуры управления и более рационального использования имеющихся основных и оборотных средств, произошло увеличение интегрированного показателя эффективности управления с 36,87% до 40,04%.

2. Предприятие ООО «А» в отличие от ООО «В» с самого начала функционировало более эффективно. Это объясняется тем, что там еще при создании была проанализирована ситуация на рынке, учтены ошибки других организаций при построении организационной структуры управления и более рационального использования имеющих средств, поэтому интегрированный показатель эффективности управления составил 50,27%, т. е. превысил показатель ООО «В» на 10,23%.

Параметры эффективности оргструктур, рассчитанные с помощью предложенных в работе коэффициентов или другими методами, могут быть сведены в специальную аналитическую таблицу.

Итак, оценить эффективность структур управления можно с помощью методов, представленных ниже, позволяющих:

1. Выявить основные тенденции совершенствования организационных структур, к которым можно отнести следующие: переход от формальных к неформальным органическим системам управления; развитие экономической самостоятельности и ответственности предприятия; сильная кадровая политика; ориентация на человека; формирование высокоэффективных внутрифирменных связей и др.

2. Осуществить проектирование структур управления. Причем сравнительный анализ представленной выше информации показал, что проектирование можно проводить следующим образом.

При проектировании необходимо исходить из того, что уже имеется определенная структура и для повышения эффективности ее использования, необходимо провести анализ ее возможностей и применимости к определенным условиям. На основе анализа решить, что будет более рациональным: усовершенствование имеющейся ОСУ, либо проектирование новой;

1. Провести оценку эффективности ОСУ. Для этого использовать ряд коэффициентов, с помощью которых можно более точно определить эффективность ОСУ:
   
   • коэффициент звенности или другие коэффициенты, с помощью которых можно определить в ОСУ количество лишних или недостающих звеньев;
     
   • коэффициент территориальной концентрации или другие подобные коэффициенты, которые дают возможность оценить концентрацию предприятий на рассматриваемой территории, например, в области, городе, районе и т.д.
     

В свою очередь, можно использовать ряд коэффициентов, характеризующих состояние и эффективность ОСУ (коэффициент эффективности организационной структуры управления, коэффициент эффективности управления или комплексный показатель, оценивающий эффективность ОСУ). Расчет и анализ изменения коэффициентов в динамике позволяет выявить недостатки рассматриваемой структуры управления, подтвердить теоретические выводы и определить эффективность ОСУ.

Автором установлено, что важным моментом в проведении преобразований по поддержанию на должном уровне и фактором повышения конкурентоспособности предприятия является выбор момента их осуществления. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству. По данным исследователей, средний срок жизни предприятий составляет примерно 20 лет. Некоторые специалисты считают, что «естественный» срок жизни предприятия составляет примерно 200 лет. Это предел, к которому следует стремиться.

Анализ данной проблемы позволил сделать вывод, что без реформирования управления невозможно вывести предприятие на траекторию устойчивого экономического роста.

Для этого следует преодолеть типичные недостатки управления многих российских предприятий. К ним относятся:

• чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей;
  
• много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями;
  
• основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия;
  
• система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются;
  
• конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором;
  
• отсутствие информационной поддержки предприятия;
  
• низкая квалификация экономических служб.
  

Таким образом, основной причиной кризиса или разрушения предприятия является невнимание к организационной структуре предприятия. По этому поводу очень хорошо сказал П. Друкер «исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления».

Инновационный процесс совершенствования всех аспектов деятельности малых предприятий в условиях постоянно возрастающей роли НТП в управлении в деятельности малых предприятий проявляется противоречиво и имеет двойственное значение. С одной стороны, наблюдается тенденция отступления от старых традиционных форм организации управления. Это естественно в условиях развития научного и технического потенциала и, соответственно идет процесс становления новых, более сложных форм организации управления.

Развитие управленческой деятельности осуществляется по вертикали, и по горизонтали, что значительно усложняет и удорожает систему управления. Но поскольку неизменно требование к поддержанию соответствующего уровня эффективности управления, необходимо четкое разграничение управленческих функций и ответственности за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными звеньями.

Решение этой проблемы органично связано с правильным определением соотношения полномочий и ответственности, с четкой регламентацией деятельности руководителей и исполнителей в организации. Только при этом условии возможно поддержание уровня эффективности управления, адекватного изменению развития хозяйственного механизма.

В процессе исследования организационной структуры управления малыми предприятиями установлено, что для этого управления характерен ряд особенностей, которые накладывают ограничение на масштабность перемен, в том числе в методическом плане.

Эти особенности заключаются в следующем:

• системе управления присуща определенная статичность, отражающая статику базисного основания самих предприятий. Это предполагает определенный консерватизм схемы организационной структуры управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями, однако при известном консерватизме и статичности любая система управления динамична, что подчеркивает связь содержания процесса управления с изменениями в организации производства. Очевидно, что организационная деятельность руководителей и исполнителей должна учитывать названные черты развития системы управления;
  
• любая система функционирует при наличии системы целеполагания, причем цели деятельности постоянно меняются во времени. В связи с тем, что структура более консервативна, императивом управления становится требование гибкости и адаптивности к проектируемой структуре управления;
  
• среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует также и неформальный элемент (человек, персонал), учет особенностей которого предполагает решение создания адекватного психологического климата, от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
  

Перечисленные особенности должны быть органически присущи формируемой системе управления – составлять непротиворечивое единство отдельных подсистем, что предполагает комплексный подход к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления.

Считаясь с указанным требованием комплексности в процессе исследования проблематики совершенствования организационных структур управления малыми предприятиями, автор провел исследование, связанное с учетом указанного требования.

Исходя из рассмотренных наиболее типичных ошибок в организации бизнеса, в качестве отправного пункта дальнейшего анализа сформулируем ряд общих рекомендаций руководителям компаний по поводу того, как реализовать потенциал стратегий повышения эффективности бизнеса. Их суть в концентрированной форме заключается в том, чтобы следовать определенным правилам.

1. Движение «от стратегии к организации» должно осуществляться поэтапно. Радикальная перестройка организационной системы оправдана только в тех случаях, когда она способствует преобразованию операционных процессов, которое необходимо для повышения эффективности в соответствии с целями новой стратегии.

2. Руководитель компании должен быть готов к тому, что существует не одна, а несколько организационных моделей. В тех случаях, когда ключевые бизнес-процессы нетождественны, их организация может потребовать принятия различных моделей.

3. Процесс перестройки организационной систем, на начальных этапах должен осуществляться по принципу «сверху-вниз».

4. Подлинные «прорывы» в эффективности работы производственных подразделений или корпораций, как правило, редко происходят в результате постепенных, частичных изменений, которые начинаются с нижних уровней организации. Коренные изменения предполагают наличие целостного, комплексного подхода, а им обладают только старшие менеджеры. Разумеется, процесс реорганизации не может быть осуществлен без участия всех сотрудников, особенно тех, кто обслуживает клиентов и потому зачастую может дать ценные советы по совершенствованию устройства бизнеса. Чтобы связать воедино две проблемы: срочности преобразований и связанных с этим рисков, важно разделить процесс на несколько стадий и реализовать наиболее перспективные проекты. Руководителям компаний следует избегать двух соблазнов:

• дожидаться, пока все мельчайшие детали новой организационной структуры будут отточены;
  
• увлекаться темпом движения вперед, мчаться к новой системе организации бизнеса сломя голову, в результате чего многие вопросы не будут решены должным образом и в нужное время.
  

Руководитель должен обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре. Успех новой организации зависит от того, насколько хорошо все элементы организации согласованы друг с другом.

Представленные выше рекомендации не являются панацеей. В принципе не существует единого (связанного с совершенствованием организационных структур управления) способа обеспечения оптимальных результатов для всех форм бизнеса в различных и изменяющихся условиях. Следовательно, совершенствование организационной структуры управления предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип.


^ Основные публикации по теме диссертационного исследования

1. Шпилькина Т.А Методы оценки эффективности структур управления // Труд и социальные отношения. Соискатель. Спецвыпуск научных работ докторантов, аспирантов и соискателей М.: Издательство Академии труда и социальных отношений, № 1, 2007. С. 144-148. (0,3 п.л.)


2. Шпилькина Т.А. Эффективность деятельности менеджеров – залог успешной работы предприятий в современных условиях // Социально-экономические проблемы региона в ХХ1 столетии. Тезисы научно-практической конференции 17 апреля 2002 г. Ч.2 Челябинск: Издательство ЧелГУ, 2002. С. 119-120. (0,1 п.л.)


3. Шпилькина Т.А. Линейные структуры управления и их эффективное использование на современных предприятиях // Седьмые апрельские экономические чтения: Материалы научной конференции по проблемам экономики и менеджмента. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2002. С. 152-154. (0,2 п.л.)


4. Шпилькина Т.А. Влияние выбора организационной структуры на деятельность предприятий // Управление банковским персоналом: опыт, проблемы, перспективы. Материалы научно-практической конференции 5-6 декабря 2002 г., Омск: Издательство ГЭПИЦентр-11, 2002. С. 165-168. (0,3 п.л.)


5. Шпилькина Т.А., Шпилькин В.А. Влияние «человеческого фактора» на развитие малых предприятий // Восьмые апрельские экономические чтения: Материалы научной конференции по проблемам экономики и менеджмента. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2003. С. 141-144. (0,3 п.л.)


6. Шпилькина Т.А. Эффективность и ее значение в управлении предприятием // Девятые апрельские экономические чтения: Материалы традиционной научной конференции, проводимой на факультете экономики и менеджмента ОмГПУ с 1995г. - Омск: Издательство ОмГПУ, 2004. С. 91-93.(0,2 п.л.)


7. Шпилькина Т.А. Кадры и их роль в деятельности предприятий // Десятые «Апрельские экономические чтения»: Межвузовский сборник научных трудов / Факультет международного бизнеса ОмГУ, факультет экономики и менеджмента ОмГПУ.- Омск: Издательство ОмГПУ, 2005. С. 114-116. (0,2 п.л.)


8. Шпилькина Т.А. Малые предприятия и их роль в современной рыночной экономике // Финансовые проблемы экономического роста /Под ред. проф. Селезнева А.З. М.: Издательство Академии труда и социальных отношений, 2006. С. 110-120. (0,7 п.л.)

.


Издательство Московского гуманитарного университета

Печатно-множительное бюро.

Подписано в печать 2007 г. Объем 1 п.л.

Тираж 100 экз. Зак. №

111395, Москва, ул. Юности, 5/1, корп. 3