Автор: Елена Некрасова
| Вид материала | Документы |
- Программа «Миры Николая Некрасова» (к 190-летию со дня рождения поэта) Болдырева Елена, 447.2kb.
- Программа «Миры Николая Некрасова» (к 190-летию со дня рождения поэта) автор: Болдырева, 414.67kb.
- Тема: «Да, наша жизнь текла мятежно…» Любовная лирика Н. А. Некрасова, 74.64kb.
- Тема: «Жизненный и творческий путь Н. А. Некрасова.», 146.39kb.
- Тема: «Любовная лирика Н. А. Некрасова» (Две любви Н. А. Некрасова), 71.25kb.
- Школа менеджмента, 14.27kb.
- Наши духовные ценности к 190 летию со дня рождения Н. А. Некрасова, 48kb.
- Автор: Елена Ходак, 403.68kb.
- Индивидуальное задание стихотворения наизусть. Цели и задачи. Расширить представление, 70.54kb.
- Урок литературы в 5 классе Раздумья Некрасова о судьбе народа в стихотворении «На Волге», 49.55kb.
ссылка скрыта
ссылка скрыта
Диалог с клиентом
Автор: Елена Некрасова
Опубликовано в журнале "CIO" №10 от 16 октября 2006 года
Что такое CRM: технология или стратегия бизнеса? На первый взгляд, ответ столь очевиден, что предмета для дискуссии нет вовсе. Однако статистика свидетельствует: большинство проектов по внедрению CRM-систем в российских компаниях оканчиваются неудачей. И причина неудач кроется как раз в том, что руководители и сотрудники компаний не готовы к переменам в стратегии бизнеса и бизнес-процессах. А это значит, что точку в дискуссии пока ставить рано.
О проблемах, связанных с внедрением в российских компаниях концепции CRM, и путях их решения беседуют: Кирилл Булгаков, директор Sputnik Labs; Юрий Востриков, исполнительный директор Soft Master; Максим Мостовщиков, руководитель департамента CRM-систем Soft Master; Альмир Марданов, директор ООО «Винпик Интернешнл»; Александр Петров, директор по развитию бизнеса компании «ЭпикРус».
У компании, которая собирается внедрить CRM-систему, есть два мотива. Первый — реальная необходимость в системе такого рода. Второй — дань моде, когда CRM-решение внедряется, хотя острой необходимости для бизнеса в нем нет. Когда надо и когда не надо внедрять CRM? В чем выражается готовность организации к внедрению CRM-систем? Кем она определяется?
Ю. Востриков: С моей точки зрения, в России, к сожалению, 99% компаний не готовы к внедрению CRM-систем. Готовность к внедрению такого решения выражается, как минимум, в подробном описании всех бизнес-процессов компании, наличии должностных инструкций, наличии системы мотивации сотрудников и четко выстроенной организационной структуры. В подавляющем большинстве компаний набор этих характеристик будет неполным. Такова специфика сегодняшнего российского рынка.
М. Мостовщиков: Да, именно российского, поскольку в филиалах западных компаний, представленных на российском рынке, дела обстоят намного лучше: часть культуры управления приносят с собой иностранные менеджеры, часть регламентов и стандартов заимствуются у головного офиса.
Внедрять CRM нужно, когда это осознанное решение менеджмента компании, когда руководители видят, что это может дать бизнесу, и готовы уделять этому время. Не стоит начинать внедрение CRM-решения из-за того, что «все делают это» — без четких, достижимых целей. Это будет только пустая трата времени и денег.
Ю. Востриков: Если же перечисленные мной выше обязательные элементы — наличие четкой организационной структуры и системы мотивации сотрудников — существуют, в таких условиях уже можно задуматься о CRM, причем не о внедрении системы как таковой, а сначала об осознании CRM как концепции обслуживания.
К. Булгаков: Совершенно верно. Готовность к реализации такого проекта, прежде всего, выражается в готовности руководства создать модель бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, понимании ее необходимости и осознании необходимости инвестиций в решение проблемы (а не только во внедрение программного продукта). Таким образом, готовность предприятия выражается, прежде всего, в готовности руководства и собственников к созданию клиентоориентированной модели, связывающей цели компании с конкретными задачами внедрения, и в управляемости компанией — насколько компания в целом готова к тем изменениям, которые сопровождают и обуславливают внедрение CRM-системы.
Из-за отсутствия квалифицированного предложения и негативных традиций нашего рынка образуется пласт компаний, которые закладывают CRM в бюджет только на том основании, что его «внедряют все». В совсем одиозном случае система просто «стоит на полке», а в лучшем случае превращается в еще одну информационную систему без четкого назначения, где достаточно бессистемно накапливаются данные. Сталкиваясь с таким подходом, мы никогда не соглашаемся на проект, более того — стараемся отговорить заказчика от заведомо провального предприятия.
А. Марданов: Действительно, общей проблемой, с которой связаны неудачи CRM-проектов, является желание заказчика поскорее перейти к этапу установки программы — часто он думает, что именно это и есть внедрение CRM-системы. Однако этим проект не начинается и на этом не заканчивается. Часто компании приходят к пониманию необходимости внедрения CRM-системы «не от хорошей жизни». Хаос в бизнес-процессах, растущий штат сотрудников, занимающихся «неизвестно чем», неудовлетворенные клиенты и вдобавок ко всему — конкуренция. Необходимо изменяться, чтобы выжить. Автоматизация рассматривается в качестве средства решения этих проблем. По праву. Но для начала необходимо навести «порядок в головах». Внедрение CRM-системы должно начаться с постановки целей, обследования бизнес-процессов, их оптимизации. На наш взгляд, этим должна заниматься соответствующая сторонняя компания — она обеспечит «незамыленный» взгляд, привнесет опыт подобных проектов. Для общего успеха важными являются и следующие этапы внедрения системы, включая настройку, подробное обучение сотрудников, сопровождение после ввода системы в эксплуатацию.
А. Петров: Давайте проанализируем структуру доходов компании и посмотрим, сколько денег ей приносят существующие клиенты, то есть каково количество повторных сделок. Большая доля повторных сделок — одна из предпосылок внедрения CRM-системы. Когда конкуренция жесткая, единственный способ оставаться «на плаву» и расти — удерживать клиентов. В России, как и на Западе, примерно две трети компаний являются сервисными. Но конкурентная среда пока гораздо мягче. Поэтому у нас только лидеры думают о повышении эффективности процессов, а остальная часть рынка думает в основном об экстенсивном росте. Поэтому и концепция CRM пока не столь востребована.
Не востребована она и по другой причине: ряду компаний недостает культуры взаимоотношений с клиентом. Если у входа в офис компании вместо урны стоит банка из-под краски, а секретарь отвечает на звонки неохотно и нетактично — значит, менеджмент компании еще не готов к переходу на концепцию CRM и, скорее всего, намерения по внедрению этих идей будут сведены «на нет» столь тривиальными факторами.
Для сервисных компаний концепция CRM жизненно необходима, поскольку клиент выбирает ту компанию, с которой ему наиболее выгодно и удобно работать. Компаниям, стратегия которых ориентирована преимущественно на экстенсивный рост, возможно, и не стоит внедрять CRM-решение, а лучше ограничиться тренингами для персонала, взаимодействующего с клиентами, и сделать акцент на повышение качества продукции и услуг.
— На сегодняшний день большинство организаций выстроили свою структуру и процессы вокруг продуктов, а не вокруг клиентов. Между тем, для того чтобы CRM-решение работало, стратегия компании должна быть смещена в сторону ориентации на клиента.
Ю. Востриков: Я бы не стал утверждать, что ориентированность на продукт — это однозначно неверная стратегия. Зачастую компании, ориентируясь на продукт, постоянно улучшая его качество, логично приходят к CRM-модели бизнеса. Проблема в другом: при создании бизнес-стратегии руководство компаний нередко забывает о собственных сотрудниках. Можно создать замечательную CRM-концепцию, внедрить систему, но если у каждого отдельного сотрудника компании нет четкой мотивации и заинтересованности в сохранении клиентов, то дело на лад не пойдет. Надо не забывать, что каждый сотрудник — это, в сущности, тоже клиент.
А. Петров: Нельзя говорить о стопроцентной продуктоориентированности или клиентоориентированности компаний. Не всегда клиентоориентированной компании удобно строить какой-либо процесс, отталкиваясь от клиента. Например, компания, занимающаяся ремонтом лифтов в жилых домах, при получении срочной заявки должна быстро найти сведения об объекте, а не разворачивать всю информационную цепочку от клиента, которому данный лифт принадлежит. При обслуживании совершенно уникальных объектов можно строить информационные цепочки от клиента, но в случае массового сервиса удобнее идти от объекта.
К. Булгаков: Да, действительно, многие бизнесы построены по продуктовому принципу, хотя ориентация на продукт или клиента достаточно сильно зависит от отрасли. Сегодня потребители CRM — в первую очередь компании тех отраслей, которые обобщенно можно назвать профессиональными поставщиками услуг. Это, например, банки, страховые компании, телекоммуникационные фирмы и крупные торговые сети. Их конкурентоспособность напрямую зависит от лояльности клиентов.
Иногда проект носит локальный характер, то есть ориентация стратегии и бизнес-процессы изменяются в масштабах одного подразделения, а все остальные продолжают работать по-старому. И не всегда политической воли руководства достаточно, чтобы инициировать коренные изменения. Но это не такой фатальный путь, как кажется на первый взгляд, — ломка и не нужна. Систему можно внедрить, собрать единую информацию в разрезе клиентов, и даже в рамках иерархической структуры, когда подразделения слабо связаны между собой, можно добавить горизонталь введением новых регламентов.
М. Мостовщиков: Проблема не только в ситуации у того или иного клиента, проблема еще и в рынке. Если спрос на продукты или услуги превышает предложение, необходимости в стратегии, ориентированной на клиента, и, соответственно, внедрении CRM-системы у компаний не возникает. Если конкуренция высока, разворачивается борьба за клиента. Руководство компании вынуждено менять стратегию для дальнейшего движения вперед и выживания бизнеса. Только в этом случае внедрение CRM-системы обретает смысл.
Не стоит заниматься революциями, перестройка должна происходить постепенно и смещаться в сторону большей ориентации на клиента. Это будет способствовать повышению конкурентоспособности бизнеса.
К. Булгаков: Проблема пропорциональности спроса и предложения — это во многом проблема зрелости поставщиков. Действительно качественных предложений на рынке очень мало. Ситуация осложняется еще и тем, что заказчики не готовы инвестировать в CRM серьезные средства, а за те деньги, которые они готовы потратить на проект, серьезное решение может предложить очень ограниченное число консультантов. «Большая четверка» собирает все «сливки» рынка и не охватывает большую часть заказчиков, у которых потребность в CRM уже сформировалась. Все, оставшиеся «за чертой», обращаются либо к крайне ограниченному кругу узкоспециализированных консалтинговых компаний, либо попадают в руки чистых системных интеграторов, которые не являются профессионалами сегмента CRM. И тогда реализовать успешный проект получается только в том случае, если руководитель компании заказчика хорошо понимает цели и задачи проекта и посвящает ему много времени. Но если в компании прямое управление не действует, то проект заведомо будет неуспешным.
— Вы сказали, что у заказчика сегодня есть два пути: обращаться либо к ограниченному кругу специализированных консалтинговых компаний, либо к системным интеграторам, которые не являются профессионалами сегмента CRM. Как не ошибиться с выбором партнера по внедрению?
К. Булгаков: Нельзя, разумеется, утверждать, что обращение к интегратору — это ошибка. У интеграторов есть определенные сильные стороны. Они качественно управляют проектами. Кроме того, они внедряют CRM у уже знакомых им клиентов. Речь не идет о коррупционной составляющей, напротив — они хорошо знают потребности и особенности каждого конкретного клиента. Единственная опасность заключается в том, что, если интегратор внедрил у данного клиента ERP-систему, то CRM-систему он будет делать как развитие ERP, то есть ориентация бизнес-стратегии останется прежней.
Основная слабость интеграторов в том, что у большинства из них уровень консалтинговой составляющей ниже того, который нужен для внедрения бизнес-решения.
— Сегодня CRM-функционал есть во многих комплексных системах, которые продвигают на рынок интеграторы. Зачем может понадобиться отдельная CRM-система? В чем отличие CRM-функционала, встроенного в ERP, от модели CRM-системы?
Ю. Востриков: Это почти философский вопрос: плюсы и минусы есть у каждого варианта. С точки зрения экономии выгоднее внедрять модуль ERP-системы. Если же у компании есть свободные средства, я бы рекомендовал внедрять CRM-систему. ERP-система ориентирована на работу с данными, а CRM оперирует понятием качества данных. ERP в большей степени инструмент руководства компании, CRM же предполагает автоматизацию ежедневных рутинных операций и, соответственно, предназначена для рядовых специалистов. Хотя поставщики ERP-систем стараются учитывать это отличие при разработке модуля CRM, полнофункционального решения они все же не создают.
М. Мостовщиков: Существуют два подхода к внедрению комплексных систем.
Первый — так называемый принцип «best-of-breed», когда для решения стоящих задач выбираются и интегрируются лучшие решения различных вендоров. Главные плюсы такого подхода: наилучшее решение стоящей задачи, бо,льшая функциональность за меньшую цену, снижение риска внедрения — за счет лучше очерченной задачи.
Второй подход — это приобретение и внедрение большого комплексного продукта, который направлен на решение сразу нескольких задач: управление трудовыми ресурсами, управление взаимоотношениями с клиентами, управление цепочками поставок и др. Несомненным преимуществом данного подхода является единая технологическая платформа. С другой стороны, комплексный продукт в каждом из своих модулей может проигрывать специализированному.
Сейчас идет процесс слияний и поглощений крупнейших производителей систем ERP и CRM. Функциональность CRM-модулей в рамках ERP-систем постепенно улучшается, в то же время на рынке появляется много новых фирм, не обремененных долгой историей развития программного продукта, в их решениях используются более новые технологии и идеи.
В настоящий момент, как правило, CRM-модули ERP-систем функционально беднее и требуют большей доработки. Но, в то же время, они обладают таким преимуществом, как стопроцентная интеграция с ERP: общая платформа, общие данные, общая отчетность.
— Значит, дело не только в свободных средствах, но и в модели информационного пространства компании? Если его основным ориентиром являются данные как таковые, то стоит внедрять CRM-модуль ERP-системы, а если определяющим компонентом являются качественные характеристики данных, то стоит склонить выбор в сторону CRM-системы.
Ю. Востриков: Да, безусловно. Но одной из особенностей российского бизнеса в части требований к CRM-системе является ее обязательная интеграция с учетно-финансовой системой. Об этом спрашивает каждый клиент. По-своему они правы, хотя с точки зрения ведения бизнеса это неправильно — каждая система должна заниматься «своим делом». Когда пытаются создать систему «два в одном», в ее работе появляется много ошибок. Чем система проще, тем лучше она выполняет свою основную функцию.
А. Марданов: Дело не только в этом. Сегодня многие разработчики ERP-систем заявляют о наличии в их решении модуля CRM. Но между таким заявлением и практическим решением клиентоориентированных задач компаний дистанция чаще всего велика. При рассмотрении данного вопроса мы неизбежно сталкиваемся с необходимостью определения, что же есть полноценная CRM-система, каковы ее отличительные черты. Основное отличие заключается в том, что во главе концепции CRM и соответствующих систем находится клиент, вокруг него все строится, все остальное является вспомогательным по отношению к нему. Производители ERP-систем дополняют свои по сути транзакционные системы понятиями из сферы CRM, хорошо, если достаточно полно. Клиент при этом зачастую встраивается в эту концепцию инородным, вспомогательным объектом. Такие модули CRM нельзя считать полноценными CRM-решениями. Мне известно мало примеров удачной реализации CRM-функционала производителями ERP-систем.
А. Петров: С другой стороны, нельзя утверждать, что CRM-системы обладают идеальной функциональностью. Большинство респондентов, которые участвовали в недавнем «CRM-форуме», считают, что абсолютно готовой к работе CRM-системы не существует, любую из них надо серьезно адаптировать.
В пользу специализированной системы говорит забота о конфиденциальности информации. Если «потеряется» централизованная база ERP, в которой есть, в том числе, и CRM-подсистема, ущерб будет больше, чем от потери этой же базы, но без данных о клиентах.
С другой стороны, в современных CRM-системах не хватает средств анализа данных. И нередко, когда поставщик решения реализует в CRM все дополнительные требования заказчика, в результате получается едва ли не аналог ERP. Это происходит из-за тесного переплетения бизнес-задач и невозможности механического отделения одной области деятельности компании от другой. Поэтому, когда разрабатывались системы класса CRM, изначально предполагалось, что отчеты по продажам должны быть интегрированы с финансовой отчетностью. Поэтому те вендоры, которые позиционировали свои системы как системы для комплексной автоматизации, начали включать CRM в базовый функционал.
Но при выборе того или иного подхода надо исходить из принципа целесообразности. На функциональность ERP оказывают влияние изменения в законодательстве. Когда вы получаете от вендора обновление, оно затрагивает все блоки ERP. Соответственно, его установка — это, по сути, модернизация всей системы. Если вы дорабатывали функциональность блока CRM, это создает дополнительные сложности при миграции на новую версию для всей системы в целом.
Если стандартная функциональность комплексного решения покрывает требования клиента, можно двигаться в этом направлении. Если остро стоит вопрос о конфиденциальности данных по клиентам, то, возможно, следует использовать отдельную CRM-систему.
К. Булгаков: Я уверен, что отличия между встроенными модулями ERP-систем и специализированными CRM-решениями со временем сотрутся. Но сейчас ни одна ERP-система не содержит полного функционала CRM. В значительной мере это обусловлено тем, что ERP и CRM строились, отталкиваясь от разных целей: CRM — от канала взаимодействия с клиентом, а ERP — от транзакции, от записи о клиенте как о потребителе конкретного продукта, без истории отношений с ним. И когда сейчас ERP пытаются перенастраивать в соответствии со стратегией клиентоориентированности, некоторые связи оказываются очень громоздкими, а то и вовсе теряются. Хотя, повторюсь, со временем это изменится. Уже сейчас заметна эволюция ERP в сторону усовершенствования с учетом клиентоориентированной стратегии бизнеса. Показательно, что ведущие производители ERP-систем приобретают вендоров CRM, которые к сегодняшнему дню накопили серьезную консалтинговую практику, создали библиотеки передового опыта. Но чтобы best practices, заключенные в CRM-решении, не остались «мертвым грузом», перед внедрением необходим консалтинг. Интеграторы не очень любят это делать — это процесс достаточно тяжелый, он требует наличия высококлассных консультантов и глубокого погружения в проблему. Несколько ведущих российских интеграторов в свое время вложили серьезные средства в CRM-направление, а затем от него отказались — слишком много сил и ресурсов требовалось на его развитие. И, строго говоря, до сих пор нет ни одного крупного интегратора, у которого была бы существенная CRM-практика. Мы в тендерах встречаемся с ограниченным числом консалтинговых компаний — это либо консультанты мирового уровня, либо конкуренты нашей отраслевой ниши. Интеграторы тоже реализуют CRM-проекты, но степень их успешности оценивать пока трудно: маркетинговые материалы написаны красиво, а вычленить долю CRM в успешном развитии бизнеса не представляется возможным. Интересно посмотреть на бизнесы, стратегия которых изначально была клиентоориентированной и где CRM, как одну из ключевых систем, внедряли одновременно с организацией фирмы. В таких компаниях нет и сопротивления пользователей при внедрении — они не успели привыкнуть работать иначе.
Еще одна проблема — когда системный интегратор продвигает одно конкретное решение, поскольку обычно он является партнером одного, редко двух вендоров. Соответственно, один продукт предлагают разным заказчикам для решения разных проблем. Между тем, система, нацеленная на решение задач одной отрасли, может совершенно не подходить для другой. Так, процесс продажи туристической путевки не сравним по сложности с процессом выдачи банковского кредита. Наметилась серьезная сегментация рынка CRM: продукты адаптированы к отраслевой специфике.
Складывается парадоксальная ситуация — поставщики решений для поддержки клиентоориентированной бизнес-стратегии действуют по схеме ориентации на продукт. Поэтому мы, например, стремимся оставаться независимыми от конкретных платформ, чтобы решать проблемы клиента, исходя из его потребностей, а не из наших возможностей. Прежде всего, мы стараемся выяснить у клиента, что ему нужно от CRM-системы, и только потом предлагать платформу. Конечно, это удлиняет и усложняет процесс продажи, но делает «попадание» более точным. Справедливости ради надо заметить, что не все заказчики относятся к такому подходу с пониманием. Уровень восприятия консалтинговых услуг у российских компаний достаточно низок. Кстати, тут наблюдается отличие между предприятиями с российской системой управления и с западной. В западных компаниях менеджеры осознают, что CRM-система — ключевой элемент информационной структуры компании и незаменимая часть стратегии развития. Они знают, зачем такая система нужна, и понимают, что максимальное использование стандартной функциональности — это ключ к успеху. Отечественные компании, где такого понимания нет, испытывают недоверие к системам со встроенной моделью бизнес-процессов и предпочитают работать в Excel или с ПО собственной разработки. Опасно, когда эту устаревшую бизнес-логику заказчик пытается перенести в новую систему. Бороться с этими требованиями бывает очень сложно. Единственным сдерживающим фактором может являться бюджет, но если заказчик «не скупится», то такие проекты идут годами, обрастая громоздкой функциональностью, а конкретного результата для бизнеса так и не получается.
— Сегодня у компаний есть ряд альтернативных подходов к построению CRM-системы. Можно создать систему (многие разработчики на основе стандартных CRM-систем создают специализированные решения); можно купить систему (сейчас на рынке есть много заранее настроенных систем, уже учитывающих специфику типов компаний) или передать ее на аутсорсинг (получать доступ к функциям CRM-системы, заключив договор с сервис-провайдером). Как выбирать подход, каковы их плюсы и минусы?
А. Марданов: На сегодняшний день на рынке немало систем, которые имеют как большой набор готовых функций, так и широкие возможности по настройке и доработке. Поэтому вариант создания новой, собственной системы в подавляющем большинстве случаев нецелесообразен. Вариант аутсорсинга системы может быть рассмотрен в том случае, если не предполагается реализации специальных функций, интеграции с другими специфичными системами, имеется уверенный и экономически ненакладный доступ к услугам провайдера со всех рабочих мест сотрудников. Во всех остальных же случаях логичным и эффективным видится вариант выбора и внедрения наиболее подходящего и гибкого готового решения.
Ю. Востриков: Совершенно верно. Есть уникальность отрасли, но я не сказал бы, что внутри отрасли компании обладают уникальными особенностями и существенным образом отличаются друг от друга. Да, у каждой есть свои особенности, но даже если они не учитываются с помощью настроечного аппарата системы, весь процесс доработок займет от силы неделю.
Уникальность компании заключается в данных, которые хранятся в системе. Поэтому основной ценностью CRM-систем многие заказчики сегодня считают базу данных, которую сотрудники не смогут унести и передать конкурентам. Да, можно загрузить некую выборку, но ценность такого фрагмента не сопоставима со всей базой в целом.
К. Булгаков: Я был и остаюсь адептом готовых систем, считая, что использовать накопленный человечеством опыт и знания — это правильно и разумно. Но многие заказчики, тем не менее, идут по пути создания собственной системы. Отчасти это связано с тем, что индустриальной революции в области продаж и маркетинга до сегодняшнего дня пока не произошло, в отличие, например, от финансового учета, который очень сильно регламентирован. В сфере маркетинга и продаж никаких жестких внешних регламентов нет, схемы бизнес-процессов диктует рынок, но этих сигналов иногда недостаточно: многие придумывают свои схемы, менее рациональные, чем стандартные бизнес-практики. Подобная уникальность заказчика в области схем маркетинга и продажи, на мой взгляд, не имеет ничего общего с предпринимательскими озарениями: процессы не могут быть бесконечно разнообразными. Поэтому я бы посоветовал заказчикам уделить максимальное внимание рассмотрению стандартного функционала, сравнению его с собственными бизнес-моделями, привлечению квалифицированных консультантов. Если интегратор готов идти вам на уступки и переписывать функционал — это не всегда означает, что он признал вашу правоту. Не исключено, что он просто торопится завершить текущий проект и готов выполнить все требования заказчика, не задумываясь о последствиях.
Отчасти такая ситуация обусловлена недостаточным профессионализмом поставщиков. У большинства интеграторов практически нет консалтинговой составляющей в CRM-проектах. Высокой консалтинговой экспертизой обладают вендоры, но пока она не представлена в России.
Еще один аргумент в пользу готовых систем — публичное размещение акций. Внедрение тиражного решения значительно повышает стоимость компании.
За собственные разработки заказчики берутся отчасти по незнанию того, что те бизнес-схемы, которые они сами создали в процессе долгих раздумий, проб и ошибок, уже заложены в готовых системах. Конечно, при постоянной финансовой и административной поддержке руководства собственные программисты могут создать и развивать систему, но тогда возникает логичный вопрос: чем компания занимается — разработкой систем или иной деятельностью? Если компании хватает сил и на то, и на другое (есть такие примеры), то, как правило, эта система со временем сможет претендовать на некий отраслевой стандарт и… выйти на рынок в качестве тиражного решения. Но на старте надо четко понимать, что создание систем — это отдельный бизнес, и им, как и любым другим, надо либо заниматься всерьез, либо не заниматься вовсе. А в случае половинчатого решения и система не будет работоспособной, и деньги будут потрачены.
А первопричина такой ситуации проста: заказчик либо не нашел квалифицированную консалтинговую экспертизу, либо оказался не готов за нее платить.
А. Петров: Безусловно, системы, которая удовлетворит всем требованиям заказчика, просто не существует, даже среди систем высшего класса. Исходя из реальности, остается найти то решение, которое максимально покрывает текущие требования, и развить его. Вопрос в том, будет ли это отдельная специализированная система или модуль комплексной системы. CRM-система более статична, и, если вы имеете в штате квалифицированного ИТ-специалиста, вы можете сами поддерживать ее.
Я знаю несколько компаний, которые занимаются самостоятельной разработкой CRM-систем. Свои локальные задачи они решают с исчерпывающей точностью. Основная проблема, возникающая у таких компаний, — синхронизация данных с данными других приложений.
Вероятно, наиболее работоспособным будет вариант, когда система создается на одной из CRM-платформ. И то в этом случае будет работать ИТ-составляющая CRM. Но вот будет ли работать концепция CRM — вопрос остается открытым. Внедрения системы класса CRM недостаточно, чтобы заработала концепция CRM.
М. Мостовщиков: Полностью согласен. Одно из основных заблуждений заказчиков: «Чтобы компания хорошо работала с клиентами, главное — правильно выбрать систему». Если вы хотите, чтобы ваша компания хорошо работала с клиентами, в первую очередь, надо понять и выстроить модель этого взаимодействия, и только после этого приступать к выбору приложения, которое позволит эту модель воплотить. CRM — это, в первую очередь, концепция, и только во вторую — технология.
А. Марданов: В процессе изменений компания по-новому начинает смотреть на то, как она работала ранее. Выявляются избыточные, дублирующиеся функции, несогласованность в работе сотрудников, их низкая заинтересованность в общем результате, отсутствие внимания к ключевым категориям клиентов. Это требует перестройки психологии всех, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями и владельцами бизнеса. Особенно болезненно это происходит в тех компаниях, которые привыкли работать в условиях избыточного спроса. Появился конкурент, снизился спрос — компании приходится приспосабливаться к новым условиям, менять стиль своей работы коренным образом. Изменения всегда болезненны — надо перебороть самого себя, а технология здесь выступает в качестве помощника, но не панацеи.
^
Диалог с клиентом Продолжение. Начало в № 10
Автор: Ману Мирзошоев
Опубликовано в журнале "CIO" №11 от 20 ноября 2006 года
В предыдущем номере журнала мы начали дискуссию о проблемах, связанных с внедрением в российских компаниях концепции CRM, и путях их решения. Сегодня разговор продолжают: Кирилл Булгаков, директор Sputnik Labs; Юрий Востриков, исполнительный директор Soft-M; Максим Мостовщиков, руководитель департамента CRM-систем Soft-M; Альмир Марданов, директор ООО «Винпик Интернешнл»; Александр Петров, директор по развитию бизнеса компании «ЭпикРус».
^— Как приходится изменять бизнес-процессы, чтобы внедрить не просто ИТ-решение, а именно концепцию CRM?
М. Мостовщиков: Как правило, изменения затрагивают отдел продаж. Изменяются бизнес-процессы, связанные с ведением сделок, с регламентами, ответами на вопросы клиентов — то есть процессы общения с клиентами и документирования информации о них. И, если раньше все сведения о контактах каждый менеджер фиксировал «вольным стилем» и считал эти записи своей личной собственностью, то с внедрением CRM информация отчуждается от источника. Соответственно, риск потери клиентов для компании снижается. Понимая это, продавцы сопротивляются, поскольку теперь появляются формальные показатели, которые определяют критерии успешности работы менеджера. Это главное, что происходит при внедрении CRM-системы. Если этого не произошло, можно считать, что компания потратила деньги впустую. В принципе, можно и без CRM-системы навести в компании порядок, введя систему оценочных показателей. И, по большому счету, не столь важно, как она будет реализована — в виде CRM-системы, в табличном процессоре, СУБД или как-то иначе. Главное — это переход на концепцию CRM: прежде чем предоставлять сервис клиенту, надо научиться выстраивать сервисы внутри компании, условно говоря — «продать» компанию своим сотрудникам.
^ А. Марданов: На сегодняшний день в большинстве компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали, и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и, соответственно, клиентов. В основе данной структуры лежит многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя (то есть осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции), а также параллельность процессов, ориентированных на продукт. Каждый отдел компании, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.
Внедрение клиент-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов. В рамках этой стратегии необходимо изменить методы работы с клиентами, документооборот, чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним.
Перестройку ключевых бизнес-процессов компании следует начинать с разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. Это предполагает проведение инвентаризации существующих процессов. Часть процессов необходимо перестроить, а ту часть, которая будет отсутствовать, необходимо построить с «чистого листа». На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании, соответствующей концепции CRM. Происходит четкое разделение функций, критерии эффективности которых находятся в области обслуживания клиентов.
В соответствии с этим важной составной частью CRM-системы является подсистема для управления бизнес-процессами (workflow), которая позволяет реализовать клиент-ориентированную процессную стратегию управления.
^ А. Петров: Беда многих заказчиков в том, что они пользуются термином CRM, но не знают, что за ним стоит. А за ним стоит не ИТ-решение, как это представляется многим. За ним стоит концепция. Если она принимается компанией, то выстраивается бизнес-модель, ориентированная на взаимодействие с клиентом. Эффект от внедрения CRM-системы зависит не от того, как работает ИТ-составляющая, а от того, как реализуется концепция CRM.
CRM-система нужна не менеджерам, а компании, чтобы анализировать причины сбоев в работе с клиентами. И от внедрения CRM-системы нет никакого результата, кроме одного: создается единое хранилище информации. Все остальное делают люди. CRM внедряется не для того, чтобы автоматизировать какие-то функции, это цель не первого и не второго плана. Самое главное — это анализ и принятие решения.
Другое дело, что руководитель может принять решение, которое отдельные сотрудники не разделяют. Например, руководитель может считать, что объем продаж зависит от количества встреч менеджера с клиентами. У менеджера по продажам может быть иное мнение. Но руководителю необходимо, чтобы его мнение разделяли. И система может дать ему аргументы для принятия решений. Проанализировав работу двух менеджеров и сопоставив объемы продаж, руководитель может понять причины отклонений в показателях их работы не просто на основе опыта и деловой интуиции, но на основе фактических данных. Поэтому, на мой взгляд, единственный эффект от внедрения CRM-системы — это создание единого хранилища информации.
— В своем рассказе вы затронули тему оценки эффективности от внедрения CRM: и концепции, и ее воплощения в конкретном программном продукте. Существуют ли отработанные, общепризнанные методики оценки эффекта от внедрения CRM? Поддаются ли измерению эффекты от внедрения CRM? Как предусмотреть все возможные последствия внедрения?
^ Ю. Востриков: Если речь идет о системе, а не о концепции, скажу честно: я сам, будучи руководителем компании, которая является одновременно и поставщиком CRM-решений, и пользователем такого решения, не знаю, как можно точно измерить эффективность CRM в денежном выражении. С моей точки зрения, эффект от внедрения CRM-системы оценивается степенью удовлетворенности руководителя и степенью удовлетворенности клиентов компании.
Сложно оценить, скажем, размер недополученной выгоды из-за несвоевременной реакции на запрос клиента. Поэтому говорить об объективных критериях оценки практически невозможно.
^ М. Мостовщиков: Разумеется, существует ряд формальных критериев, которыми оценивают эффект от внедрения CRM-системы. Но, как правило, крайне сложно выделить в чистом виде вклад системы в эффективность бизнеса, отделить его от других факторов влияния. Правильнее было бы говорить о суммарном эффекте внедрения идеологии CRM и CRM-системы в компании. Хотя, конечно, некоторые зависимости очевидны: например, можно оценить эффективность маркетинговых кампаний по количеству клиентов, пришедших в ответ на их проведение, выявить самые дорогостоящие в обслуживании продукты. Появляется возможность оценить эффективность мер, принимаемых для уменьшения оттока клиентов, сократить время, затрачиваемое на подготовку отчетности, согласование решений и другие процедуры.
При внедрении системы и идеологии CRM руководство компании должно отдавать себе отчет в возможных последствиях этого шага для бизнеса, о своей ответственности в ходе проекта. Не уделив достаточного внимания проекту, можно не только не получить положительного эффекта от внедрения, но и потерять часть своих сотрудников.
^ А. Марданов: CRM-системы, так же, как и многие другие системы автоматизации, внедряются, прежде всего, для повышения эффективности, управляемости бизнеса. Это инструмент для ведения бизнеса, в основу которого положена методология повышения эффективности организации за счет автоматизации бизнес-процессов и улучшения взаимодействия с клиентами. Поэтому экономические эффекты от внедрения системы могут быть разносторонними. Это и рост производительности труда за счет автоматизации рутинных операций сотрудников и оптимизации бизнес-процессов, и повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, и другие.
Отдачу от внедрения CRM-системы нельзя измерить практически, не имея данных из периодов до внедрения. Но парадокс ситуации заключается в том, что для сбора этих данных нужна… CRM-система. Да, можно оценить сухой остаток — рост доходов компании в разные периоды времени, но вызван ли он внедрением CRM-системы? Для ответа на этот вопрос надо уметь анализировать структуру клиентской базы, эффективность работы менеджеров, лояльность клиентов и многое другое, что, кстати, можно делать с помощью CRM-системы.
Не имея инструментов, эффективность можно, конечно, попробовать рассчитать на основе моделей. Однако экономические эффекты от внедрения CRM-системы являются разнообразными, и для каждой конкретной компании тот или иной эффект может сказываться по-своему. Не имея таких точных моделей, можно давать только приблизительные оценки с большим разбросом, что и делают консалтинговые агентства, например: «Увеличение коэффициента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль от 25% до 125%, автоматизация массы ручных операций почти удваивает производительность персонала» — и тому подобные. Эти оценки, конечно, обоснованны, но говорить о точном предсказании эффекта от внедрения не приходится.
^ А. Петров: Хочу еще раз подчеркнуть: внедрение CRM-системы и концепции CRM — это не одно и то же, и происходит это не всегда одновременно. От внедрения CRM-системы как таковой никакого эффекта, кроме создания единого хранилища данных, нет. Эффекты есть только от реализации концепции CRM, или принципов менеджмента качества. Главный эффект — это лояльность клиентов. Увеличение количества новых сделок зависит от двух составляющих: лояльности существующих клиентов (скольким новым клиентам они порекомендуют компанию) и профессионализма сотрудников. И кстати, одно не существует без другого. Даже если лояльность клиентов на данный момент высокая, но пришли менее профессиональные сотрудники и качество обслуживания ухудшилось, то продаж не будет.
Информационные системы — любые — изначально создавались для того, чтобы сокращать затраты. Доходная часть, на мой взгляд, всецело относится к компетенции человека. Рассмотрим пример маркетинговой акции, направленной на увеличение дохода. Если ее провести в неудачное время, то эффект будет существенно ниже ожидаемого. Такие процессы невозможно полностью формализовать, здесь роль человеческого фактора определяющая. Видение рынка и ситуации у всех разное. И на основе имеющейся в системе информации можно принять как стратегически верное решение, так и неверное.
К. Булгаков: Тем не менее, формальные методики существуют. Часть этих методик можно смело отнести к профанации самой идеи измерения эффективности: они позволяют получить некоторые цифры, но анализ на основе этих цифр проводить невозможно. Другая часть методик — глубоко индивидуализированные, их создание можно сравнить разве что с постройкой турбины для конкретной ГЭС. Каждая ГЭС имеет турбину, процесс их производства понятен, но в каждом конкретном случае турбины разные и делаются на заказ. Так и CRM-проекты — это не конвейерное производство, а производство для индивидуального клиента.
Соответственно, первым и самым важным этапом взаимодействия, еще до начала внедрения, должен быть этап создания целей и задач. Бизнес-цели: занять определенную долю рынка, предоставлять больше услуг — мы разбиваем на конкретные позиции, строя детализированную схему бизнес-процессов. А эта схема, в свою очередь, интерпретируется на язык ИТ, как технологической платформы, так и технологий работы с пользователями. Если над этим не задумываться, внедрение CRM-системы приводит к оттоку квалифицированных кадров из фронт-офиса или тихому саботажу. Такой проект очень сильно зависит от восприятия системы конечными пользователями.
— Бытует мнение, что управление взаимоотношениями с клиентами, создание рыночных прогнозов — это не поддающиеся формализации, очень изменчивые творческие процессы, не укладывающиеся в «прокрустово ложе» автоматизированных систем. Поэтому специалисты, работающие с клиентами и считающие себя людьми творческими, обладающими совершенно уникальными компетенциями, иногда активно сопротивляются внедрению CRM, которая регламентирует процессы взаимодействия. Это проблема из разряда «горе от ума» или рациональное зерно в таких рассуждениях есть?
^ Ю. Востриков: Сопротивление персонала неизбежно при внедрении любой информационной системы, не только CRM. В случае внедрения CRM-системы инициатива обычно исходит от руководителя. Проект затрагивает основные отделы, которые впоследствии будут использовать систему в своей работе: маркетинга, продаж и сервиса. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление оказывают продавцы.
Руководству нужно иметь большой запас терпения и проводить постоянную разъяснительную работу. Классический метод — «кнут и пряник»: премии за выполнение регламентов системы, штрафы — за некорректное использование. Возможно, с частью сотрудников, настроенных особенно радикально, придется расстаться.
^ К. Булгаков: Но трезвомыслящий человек должен десять раз подумать, прежде чем инициировать проект, который может произвести коренную ломку устоявшихся процессов. При таких кардинальных переменах велик риск потерять половину сотрудников, которые не согласятся с новой политикой руководства. Если руководителя не пугает такая перспектива и он готов набрать новых сотрудников, можно начинать масштабную перестройку. Но не все могут позволить себе это. Иногда, правда, к такому решению подталкивает безысходность: если не произвести перемены, бизнес совсем остановится.
Внедрение системы затрагивает, прежде всего, фронт-офис компании. А там трудятся люди, которых невозможно волевым решением заставить работать по шаблону. Сопротивление системе будет в любой компании, причем в маленькой фирме продавцы-«звезды» могут просто уволиться, а в большой будет пассивный саботаж. И еще неизвестно, что хуже: при саботаже «болезнь» затягивается, и негативные результаты такого отношения, не видные на первых порах, могут накопиться и сплестись в серьезный клубок проблем. Поэтому при внедрении CRM надо сразу сделать акцент на адаптации пользователей. Не надо относиться к пользователям, как к школьникам, которых нужно научить «нажимать на кнопки», — отнеситесь к ним как к профессионалам, которым необходимо объяснить и показать все преимущества нового инструмента.
^ А. Петров: Согласен, единственный способ примирить сотрудников с системой — показать те возможности, которые она им дает. Это сложно, поскольку, кроме автоматизации рутинных функций, система ничего менеджерам не даст. При создании единой клиентской базы у менеджера по продажам могут возникать опасения, что коллеги могут воспользоваться его контактами с клиентом. Поскольку премия менеджера зависит от контактов с клиентами, он очень ревностно оберегает конфиденциальность информации о своем взаимодействии с ними. Люди считают свою часть клиентской базы собственностью и очень опасаются, что могут быть отторгаемы от процесса.
^ М. Мостовщиков: Нужно создать для этих специалистов в системе инструменты, которые облегчат их рутинную деятельность. Например, те отчеты, на создание которых они раньше тратили день-два, теперь будут генерироваться системой автоматически за несколько минут. Такие возможности профессионалы своего дела оценивают по достоинству. Они должны почувствовать (а задача руководства и ответственных за внедрение — убедить их в этом), что система поможет им достичь более высоких результатов и, соответственно, получить более высокое материальное вознаграждение и признание их заслуг.
^ Ю. Востриков: Мы стараемся показать специалистам те преимущества, которые они лично могут получить от работы с таким инструментом. Во-первых, за счет облегчения и сокращения количества рутинных операций экономится рабочее время, которое специалист может посвятить более содержательной деятельности. Во-вторых, отпадает необходимость в создании трудоемких отчетов для руководства — теперь это делает система.
^ А. Петров: Как компромиссный вариант, можно не использовать весь функционал системы, ограничиваясь необходимым набором данных о клиенте и оставляя менеджерам возможность не отдавать в общее пользование данные о собственных контактах с ними. Единственный способ добиться добровольного использования системы менеджерами — сделать данные из нее основой для расчета премий. Тогда люди будут заинтересованы во внесении данных в систему. Пусть это будет ограниченный набор данных, но он, по крайней мере, будет, и клиенты с уходом данного менеджера не будут потеряны для компании. Это станет первым шагом на пути создания у клиента лояльности не к конкретному менеджеру, а к компании. Тем более что лояльность клиента зависит не только от менеджеров по продажам. Если клиент прошел цикл взаимодействия с компанией, в процессе которого у него были успешные контакты с другими подразделениями, он будет хорошо относиться к компании в целом. И внедрение CRM-системы способствует этому, поскольку сведения о клиенте доступны разным подразделениям. Большинство компаний зарабатывает на сервисе, на повторном оказании услуг, поэтому лояльность клиентов стоит во главе угла. Она будет способствовать продажам, поскольку рекомендации друзей — лучшая реклама.
^ М. Мостовщиков: Как показывает опыт, сложнее всего дело обстоит с маркетологами. Маркетологи — люди творческие, они не приемлют работы по шаблону. Возможным стимулом для таких специалистов будет введение критериев оценки работы их отдела на основе данных в CRM-системе. В этом случае меняется статус отдела маркетинга — он уже не затратное подразделение, как считалось раньше; система позволяет посчитать затраты и долю участия отдела в целом и каждого специалиста в прибыли компании. Соответственно, на этом можно строить систему материального поощрения сотрудников.
А. Петров: Совершенно верно, многое зависит от принятой в компании системы мотивации.
енеджеры по закупкам могут быть мотивированы на процент между разницей закупочной цены и розничной. Соответственно, менеджеры по закупкам будут заинтересованы в работе менеджеров по продажам, поскольку от нее частично зависит их премия. Поэтому, если ввод данных в систему будет отнимать у менеджера по продажам слишком много времени, которое он мог бы потратить на работу с клиентом, он найдет в лице менеджера по закупкам горячего сторонника в «борьбе» с неудобным ИТ-инструментом. Так что систему премий лучше тщательно продумать заранее.
^ К. Булгаков: Можно действовать и методами убеждения. У нас, например, даже появилась презентация под названием «Конвейер продаж», где мы стараемся аргументированно показать, что процесс продаж — это все же не искусство, а «конвейер». Даже когда продается услуга по созданию уникального продукта (например, создание банком финансовой схемы для крупного корпоративного заказчика), она представляет собой своего рода «конвейер» — определенный набор стандартных действий, связывающих стратегию компании, ее бюджет с конкретными задачами отдела продаж, отдела маркетинга, действиями конкретных сотрудников. Такой «конвейер» вполне можно реализовать средствами тиражной системы. И это совершенно не входит в противоречие с творческой составляющей продавцов.
^ А. Марданов: Процесс внедрения CRM-системы затрагивает практически все отделы компании, некоторые напрямую, некоторые опосредованно. При этом владельцы бизнеса при внедрении системы преследуют свои интересы, сотрудники — свои, и конфликты часто неизбежны. Поэтому важно не пускать процесс выбора и внедрения системы на самотек, не предоставлять эту задачу самим сотрудникам — они выберут такую систему и будут ее «использовать» так, что она минимально повлияет на привычно заведенный порядок вещей. Сотрудники должны быть вовлечены в процессы внедрения, но в качестве консультантов. Основную же, движущую роль должны играть сторонние консультанты и руководство компании, как основной постановщик задачи и носитель воли. При этом они должны обладать и придерживаться соответствующей методики внедрения, которая основана на мировом опыте и показала свою состоятельность. Правильная методика внедрения позволяет обратить противников системы в сторонников, и уже скоро сотрудники не будут себе представлять повседневной работы без системы.
^
— Есть ли какие-то характерные особенности бизнес-процессов российских компаний, не отраженные в западных системах?
А. Марданов: Любая западная система на российском рынке должна пройти определенный период адаптации, доработки для ее соответствия местным условиям. Это не только перевод (что также нетривиальная задача, требует аккуратного обращения с терминологией), но и изменения: добавление отдельных полей, функций, модификация шаблонов документов, интеграция со сторонними системами, которые используются местными предприятиями, — ERP-решениями, подсистемами для управления контактами по различным каналам связи (электронная почта, факс, телефонные станции) и т. д. Если система гибкая, открытая, то глобальных проблем нет, но мелочей много. Возьмем, например, клиентов — физических лиц и подсистему для рассылки писем. Здесь должна быть предусмотрена возможность работы с отчествами, что на Западе чаще всего не принято, обеспечена расстановка падежных окончаний. Конечно, система должна быть «обкатана» на нескольких практических примерах внедрения. Поэтому вывод западной CRM-системы на российский рынок может занять более года.
^
— Какова специфика российского рынка CRM: насколько сбалансирован спрос и в чем его отличие от западного рынка?
Ю. Востриков: Проблема в том, что российский рынок еще не определился: что называть CRM-системой? Многие поставщики систем управления контактами сейчас стали называть их CRM-системами, что иногда вводит клиентов в заблуждение. Клиенты не осведомлены, чем CRM-системы отличаются от контакт-менеджеров. А отличия есть, и они существенны — заказчики не понимают, почему одна CRM-система может быть дороже другой в сотни, а то и тысячи раз.
Спрос на системы управления контактами равен предложению. Это дешевый продукт, который хорошо потребляется компаниями. C CRM-системами дело обстоит несколько иначе: предложение превышает спрос. Это связано со стоимостью таких систем — российские компании еще не доросли до понимания того, что CRM стоит денег. Причем дело не в отсутствии денег, а в том, что эти средства пока тратятся не на системы, а на различные краткосрочные программы. То есть CRM-стратегия, направленная на регулярное, методичное общение с клиентом, подменяется стратегией «Sturm und Drang»: рекламные кампании, ребрендинг и т. п.
^ А. Петров: Такая ситуация является следствием того, что российские заказчики пока не готовы платить за консультативные услуги. Лидеры отрасли потому и стали лидерами, что получили этот консалтинг — не обязательно у консультативной компании: возможно, это бизнес-образование, сотрудники, обладающие высокой экспертизой, и т. п.
Очень много можно почерпнуть из Total Quality Management и ISO 9000. Формализуйте бизнес-процессы и понимайте под термином «качество» совокупность параметров — как качественные характеристики продукции, так и качественные характеристики процессов. Поскольку концепции качества пронизывают все сферы деятельности компании, внедрение таких принципов будет первым шагом на пути к внедрению концепции CRM. Это будет вполне конкретный алгоритм действий. В CRM есть шаблонные бизнес-процессы, но они при недостаточном контроле, например за отделом снабжения, ничего не дадут, поскольку если клиент получит изделие, в котором будут бракованные комплектующие, он больше не обратится в компанию. Если не снимать кальку с процессов коллег, а самостоятельно анализировать собственные процессы, я бы рекомендовал реализовать концепцию управления качеством. Она затрагивает, в том числе, и работу с клиентами, и предусматривает проведение периодического аудита их удовлетворенности.
^ А. Марданов: На российском рынке, так же, как и на других, присутствуют два-три ведущих мировых бренда, целый ряд менее известных (что, однако, не означает — худших) решений, а также отечественные разработки. При том, что на Западе имеется целый ряд равноценных с точки зрения технологий решений, на российском рынке более сильные позиции имеют те западные решения, которые «пришли» или которых «привели» на рынок первыми. По структуре основное отличие, на мой взгляд, состоит в меньшей востребованности заказных систем. В целом, рынок отличают по-прежнему невысокие объемы продаж. При том, что его потенциал высок, в сравнении с рынками развитых стран, я бы его по-прежнему отнес к «подающим надежды». Успех направления CRM-систем в России будет зависеть от успешности диверсификации российской экономики, степени ухода от сырьевой модели, меры конкуренции в разных сегментах рынка.