Рассматриваемые вопросы

Вид материала

Документы

Содержание Глава 1. Лидер и лидерство 1.1. Понятие власти и лидерства 1.2. Властные полномочия и стратегии лидера. Источник власти Таблица 2. Стратегии влияния 1.3. Концепция атрибутивного лидерства. Рис. 1.2.Модель атрибутивного лидерства 1.4. Концепция харизматического лидерства. Неэтический харизматический лидер 1.5. Концепция реформаторского лидерства. 1.6. Качества эффективного лидерства. 1.7. Модель современного лидерства Вопросы и задания для самопроверки

Подобный материал:

• Рассматриваемые вопросы: Немного теории, 350.09kb.
• Вопросы к экзамену по курсу «Экономическая теория», 48.87kb.
• Основные вопросы, рассматриваемые на конференции, 25.67kb.
• Правительстве Республики Коми в 2011г.   9 марта 2011 г состоялось заседание, 28.79kb.
• Лекция Предмет философии. Рассматриваемые вопросы, 137.98kb.
• Рассматриваемые вопросы: Создание единого образовательного пространства «вуз-школа», 82.56kb.
• Лекция. Эхокардиография Рассматриваемые вопросы, 636.74kb.
• Тема Рассматриваемые вопросы, количество часов, 37.74kb.
• Вопросы, рассматриваемые судом при исполнении приговора, их подсудность и порядок разрешения, 169.58kb.
• М етод оценки на основе моделей компетентности, 896.12kb.

Использование материалов допускается частично с ссылками на авторов, а в объеме более 2/3 – только с разрешения авторов.

Организационное поведение

Платоновский Н.Г., к.э.н., доцент кафедры управления и сельского консультирования РГАУ-МСХА имени К.А.Тимирязева

Аннотация

Рассмотрены представления о власти, лидерах, лидерстве, качествах необходимых эффективному лидеру, конфликтах, их типах, последствиях и методах разрешения


Изучив материал этого модуля, обучаемый должен приобрести следующее.

Умения:

1. Иметь представление и понятии и типах власти как основе лидерства
   
2. знать определения лидера, лидерства и основные концепции лидерства
   
3. иметь представления о качествах, необходимых эффективному лидеру
   
4. Знать типы конфликтов, их предпосылки, последствия для организации и методы разрешения конфликтов
   

Навыки:

Самостоятельной работы с литературными и иными источниками информации при изучении организаций;

Составления представления по поводу основных понятий и используемых терминов, решения типовых и системных задач, связанных с проблемами развития организаций
^

Глава 1. Лидер и лидерство

Аннотация рассмотрены понятия и виды власти и лидерства, стратегии лидерства, а также современные концепции лидерства

Ключевые слова:	Власть, лидер, лидерство, качества эффективного лидерства, авторитет, харизма
Рассматриваемые вопросы:	Понятие власти и лидерства Властные полномочия и стратегии лидера Концепция атрибутивного лидерства Концепция харизматического лидерства Концепция реформаторского лидерства. Качества эффективного лидерства. Модель современного лидерства

^

1.1. Понятие власти и лидерства

Власть – ключ к работе управляющего (руководителя, менеджера). Поскольку управляющие достигают поставленных целей посредством других людей, первостепенный фактор этого про­цесса – власть, с помощью которой руководитель стремится влиять на других людей таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации и обеспечивали достижение ее целей. Несмотря на значение власти, многие управляющие избегают использовать этот термин из-за таких его оттенков значения, как могущество и подчинение силе.

Существует два способа использования управляющим своей власти таким образом, чтобы работа стала более значимой для работников. Они могут создавать необходимую рабочую обстановку, что включает не только физическую планировку оборудования, но иногда также и рабочие графики. Они могут применять для повышения психологического удовлетворения от самой работы расширение работы, обогащение ее содержания и участие. Многие компании создают автономные рабочие группы, которые позволяют работникам брать на себя ответственность за свою собственную долю в производстве и сохранять ее.

Влиять – это значит целенаправленно воздействовать на кого-то или быть причиной чьего-то поведения.

Власть – это возможность и способность влиять на других в целях изменения поведения.

Субъекты власти. В организации власть относится к индивиду, к группе и организации в целом.

Власть как организационный процесс подразумевает, что:

• власть – это потенциал, имеющийся у её пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется.
  
• существует взаимосвязь между тем, кто использует власть и к кому она применяется.
  
• тот, к кому применяется власть, имеет определённую свободу действий.
  
• Таким образом, власть – это социальный термин.
  

Рис 1. Типы власти

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Таким образом, можно утверждать, что без власти организации не существует. В организации существуют три типа отношений власти: линейные отношения прямое похождение управленческих команд от руководителя вниз через цепь команд; штабные отношения, которые устанавливаются в первую очередь для того, чтобы по­могать или давать советы линейным руководителям и функциональные отношения, в которых одному управляющему дается определенная власть над подразделением другого.

Авторитет – это власть, возникшая: на формальной основе и данная кому-то или чему-то, принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти то, через что данная основа власти используется.

У руководителя имеются две основы власти: должностная и личностная – это наилучшая ситуация.

Власть должности происходит не из самой должности, а делегируется теми, кому руководитель, занимающий данную должность подотчетен.

Объем этой власти зависит от уровня доверия, которую обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх.

Не существует прямой зависимости между уровнем должности и объёмом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на единстве целей.

Личная власть в организации приходит снизу, от подчиненных.

Нужно быть осторожным говоря, что харизма (личная власть) происходит от ее обладателя.

Личная власть может быть отнята у руководителя его подчиненными, когда неправильные действия руководителя способствуют этому.

Личностная основа власти включает в себя следующие источники:

Экспертная власть – это способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений, навыков. Эта власть не связана жестко с определённой должностью, ее уровень определяется компетентностью руководителя.

Недостаток: специализация в знаниях делает экспертную власть ограниченной в применении.

Власть примера – это способность руководителя влиять на подчинённых как результат его привлекательности для них и, как следствие его харизмы. Подчинённые подражают своему руководителю.

Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Право на власть – это возможность и способность руководителя влиять на подчинённых с позиции занимаемой лично им должности.

Важно получить у подчинённых признание своего права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Власть информации. Исходит из возможности доступа к нужной и важной информации и способностей использовать ее для влияния на подчинённых. Полученная информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять, тем самым, власть.

А дальше руководитель становится коммуникационным центром. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью укрепляют власть руководителя.

Отличие от экспертной власти в том, что последняя связана с пониманием как использовать данные.

Потребность во власти – это желание иметь влияние на других людей.

Человек испытывает потребность давать настойчивые советы и оказывать помощь, вызывать эмоцию у других, укреплять репутацию.

Должностная основа власти включает в себя несколько источников:

Принятие решения как источник власти индивида или группы проявляется в той степени, в которой они могут влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

В данном случае, этот источник власти не должен связываться только с теми, кто принимает окончательное решение. То есть реальной властью обладают лица или группы, которые могут влиять на принятие решений от начала и до конца.

Власть вознаграждения – это воспринимаемая способность обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Вознаграждая подчинённого, руководитель использует это как источник власти. Он реализует свою способность влиять на подчинённого через положительную компенсацию его усилий.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчинённого через отрицательную компенсацию усилий последнего. В основе механизма этого источника власти лежит страх.

Власть над ресурсами представляет собой способность части организации, группы или индивида ограничить доступ к получению требуемых для успеха в работе ресурсов и, тем самым, оказывать влияние на исполнителя данной работы. В организации важным индикатором является расширение ресурсов и показатели «кто есть кто» в организации.

Власть связей построена на способности индивида воздействовать на других людей, через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии этого существования теми, на кого оказывается влияние. Люди, использующие этот источник власти, часто прибегают к созданию вокруг себя легенд и слухов.

Лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для достижения поставленных целей.

Лидерство – это важнейший механизм реализации власти в группе.

Лидерство построено на отношениях доминирования и подчинения, влияния и следования системе межличностных отношений в группе.

Лидеры – это те люди, которые «совершают правильные действия», чтобы достичь цель.

Руководители (менеджеры) – это люди, которые для достижения целей «совершают действия правильно».

Лицо, которое объединяет в себе два качества занимает преимущественную позицию в организации.

Лидерство – это процесс общего руководства организацией, это определенная система методов и техники руководства, это определенный стиль поведения руководителя организации.

Знание особенностей руководства и лидерства в организациях позволяет менеджеру эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении возможности для управления и успешно избегать конфликтов в организации.

Руководство организацией предполагает как наличие определенных личностных качеств у менеджеров компании, так и условий для обеспечения возможностей управления.

В мировой практике проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Неформальные группы образуются в результате нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства, а неформальные — продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности:

• в социальной принадлежности — эта потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека, ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции, и, наоборот, — удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта;
  
• в общении — помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность ведет к повышению меры информированности, а через это — расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром;
  
• в защите — степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности, и осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы;
  
• в поддержке — люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей, осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.
  

С учетом современных представлений понятие лидерства в обобщенном виде трактуется как способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей (подчиненных) и опереться на них в момент острого соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство — это отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты.

Вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. Основным и относительно наиболее простым способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. В неформальных группах этот человек выделяется самой группой, делегируется ею в эту позицию.

Лидерство строится на отношениях типа «лидер — последователи», а не «начальник — подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером, хотя совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя было бы идеальной ситуацией. Руководитель должен стремиться к обладанию статуса лидера своего коллектива, хотя данный статус для него столь же доступен и недоступен, как и для любого другого сотрудника. Сочетание статусов руководителя и лидера позволяет субъекту управления задействовать на благо организации неформальные ресурсы коллектива, не прибегая к дополнительным материальным затратам.

Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя — степенью достижения общих целей организации. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и структур.

В рамках стандартного менеджмента искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Проблема использования категорий «лидерство» и «руководство» состоит в том, что в английском языке термины «лидер» и «руководитель» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по содержанию.
^

1.2. Властные полномочия и стратегии лидера.

Для появления эффекта лидерства необходимо сочетание четырех факторов:

• лидер (лидерские качества и лидерское поведение);
  
• последователи и их поведение;
  
• ситуация, в которой действует лидер;
  
• цель.
  

Властные полномочия передаются лидеру добровольно его последователями и также добровольно могут быть изъяты. Необходимо учитывать, что лидерство — явление ситуационное и добровольное. В то же время лидер не ориентируется на последователей, он стремится к удовлетворению своих потребностей, а последователи добровольно следуют за ним, добровольно вручают власть над собой, так как надеются удовлетворить свои интересы.

По мнению Ч. Бернарда и Г. Саймона, роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность — потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

В. И. Кнорринг справедливо отметил, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. К сожалению, лидер может «одеть» хитрую, хладнокровно продуманную расчетом, маску, скрывающую истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общителен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуациях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.

Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? В этом случае менеджеру разумнее вооружиться адаптивным стилем руководства, т. е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика:

• переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя;
  
• изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе;
  
• внесение коррективов в некоторые цели и задачи.
  

Возможность «переключения скоростей» лидерства определяется во многом тем, какой властью и влиянием обладает лидер. Нехватка властных полномочий может резко снижать эффективность его индивидуальной деятельности, в то время как их избыток может приводить к злоупотреблению властью.

Дж. Френч и Б. Рейвен предложили классификацию, основанную на выделении пяти основных источников власти

Таблица 1.

Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

^ Источник власти	Описание
Вознаграждение	Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей
Принуждение	Источник власти — страх (например, потерять работу)
Легитимность	Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они «передают» лидеру полномочия
Экспертиза	Основа власти — знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма	Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного применения власти к использованию различных стратегий влияния, так как влияние позволяет добиваться от других нужных результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними.

^ Таблица 2.

Стратегии влияния

Возмездие (принуждение и запугивание)
Общая форма	«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»
Угроза	«Если вы не подчинитесь, я вас накажу»
Социальное давление	«Другие члены вашей группы согласны. Так какое ваше решение?»
Достаточно	«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»
Ощущаемый недостаток и давление времени	«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность / создадите проблемы другим людям»
Избегайте причинять боль другим	«Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»

Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма	«Если вы выполните X, вы получите Y»
Обещание	«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»
Уважение	«Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)»
«Кредит»	«Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?»
Обязательство	«Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...)»
Взаимный компромисс	«Я снизил мое первоначальное предложение/ цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (неважно, насколько неразумным было мое первоначальное предложение)»
Рост обязательств	«Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)»
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма	«Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для...»
Доказательство	«Эти факты / мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/ просьбы»
Потребность	«Вот что мне надо; вы поможете?»
Достижение цели	«Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели»
Схожесть ценностей	«Это действие соответствует вашей приверженности X»
Готовность	«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности / опыт»
Лояльность	«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»
Альтруизм	«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»

Основные традиционные концепции лидерства:

• личностно-поведенческие — появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;
  
• ситуационные — появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации;
  
• атрибутивного лидерства — атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы последователю и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение лидера в работе с последователями принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны извлекают уроки из поведения друг друга;
  
• харизматического лидерства — лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на логике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имидж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за лидером;
  

• преобразующего лидерства — способность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, привлекать последователей к управлению и самому активно участвовать в деятельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно балансировать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами; отношения с последователями строятся по принципу «уважаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными — измениться всей группой путем развития.

Более ранние личностно-поведенческие концепции сводились к тому, что исполнение своих функций требует от лидера проявления личностных качеств. Основой теорий личностных качеств лидера являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным лидером. Основой поведенческих теорий являются попытки определить зависимость характера поведения руководителей со стилем поведения для того, чтобы иметь возможность увеличить эффективность работы организации.

Ситуационные концепции основываются на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.
^

1.3. Концепция атрибутивного лидерства.

В рамках атрибутивного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного:

• степень отличия — связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания;
  
• последовательность — лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется;
  
• степень уникальности — лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, т. е. является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
  

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

В модели атрибутивного лидерства имеются две важные связки:

I связка — отражает стремление лидера определить причины плохой работы;

II связка — отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.



^ Рис. 1.2.Модель атрибутивного лидерства

В рамках данной модели происходит не воздействие лидера на поведение последователя, а взаимодействие между лидером и последователем, т. е. последователь своей реакцией на меры лидера оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства отношения «лидер — последователи» могут раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнение, уход.

Практическую значимость имеет ряд выводов, которые делают современные исследователи из модели атрибутивного лидерства:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;
  
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
  
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
  

• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
  
• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
  
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
  

^

1.4. Концепция харизматического лидерства.

В рамках харизматического подхода лидер обладает харизмой, которая является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы (как набора специфических лидерских качеств) связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей до драматического характера, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения. У харизмы есть негативная и позитивная стороны.

Таблица 4.

Виды харизматических лидеров

^ Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Харизматическому лидеру приписывают способность передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, что это производит на них сильное впечатление и стимулирует к действиям. Для сплочения последователей лидеру важно развить вокруг себя отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие па себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

В обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
^

1.5. Концепция реформаторского лидерства.

В рамках преобразующего подхода лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов:

во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия;

во-вторых, от последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении;



Рис. 1.5. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

в-третьих, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что лидер окружит себя соглашателями или пойдет на поводу у последователей.
^

1.6. Качества эффективного лидерства.

Лидерство связывается с проявлением: • особых мотивационных установок:

- проактивная ориентация — лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности, так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;

- ориентация на достижение успеха — лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других;

• навыков межличностного общения:

- ориентация на развитие — лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им более сложные задания;

- управление взаимодействиями — лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;

- поиск на основе межличностного общения — лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей;

- представительских навыков:

- уверенность в себе — лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;

- навыки презентации — лидеры способны улавливать и выражать общее мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом собственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, проявляя себя хорошими ораторами;

- мотивационных навыков и умения влиять на других:

- влияние — выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведение части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей;

- диапазон мотивации — лидеров отличает широкий диапазон применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания. Вопрос о качествах лидера неуместен, так как ситуация может востребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды.

При реализации конкретного интереса (проекта) часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться, как эстафетная палочка. Такой подход получил название разделенного лидерства.

В некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Существуют заменители лидерства — характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства (теория С. Керра и Дж. Джермиера).

Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:

• связанные с последователями:

- способности, опыт, обучение, знание;

- потребность в независимости;

- профессиональная ориентация;

- равнодушие к организационным вознаграждениям;

-связанные с заданием:

- однозначная и рутинная работа;

- методологически инвариантная работа;

- работа обеспечивает собственную обратную связь относительно выполнения;

-работа, удовлетворяющая по существу;

- связанные с организацией:

- формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);

- негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);

- высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации);

- сплоченная рабочая группа;

- организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;

- лидер и последователи разделены пространственно. Стили лидерства аналогичны стилям руководства.

В мире бизнеса лидерство является одной из величайших сил нематериального характера. Лидерство — это важный ингредиент для обеспечения успеха в бизнесе, великие организации создаются великими лидерами.
^

1.7. Модель современного лидерства

Для большинства менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь» (кроме того, Сан Цзы «Искусство войны», Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и др.). Н. Макиавелли утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, полезно быть великим притворщиком и лицемером». Низко оценивая человеческую природу, Н. Макиавелли являлся сторонником управления при помощи обмана и интриг, триумфа силы над разумом, так как комбинация вооружения до зубов и хитрости скорее позволит достичь целей.

Подобно тем лидерам, которых Н. Макиавелли старался защитить, многие нынешние лидеры часто рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интригах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг.

Для XXI в. такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусстве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Тонкое искусство управления отношениями является целью, при помощи которой можно создавать будущие возможности. Приходит осознание того, что у организаций имеются и другие цели помимо максимизации прибыли.

Лидер нового типа (разработчики модели — Р. Уотерман, М. К. де Бри, Л. Сайлес, Ч. Швенк, Н. Тичи, Д. Коттер и др.) — это люди, управляющие на основе необходимости достижения консенсуса. Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с человеческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом. «Люди созрели для умного, понимающего и личного типа лидерства, поэтому они скорее готовы, чтобы их вели, чем ими руководили».

Особый ореол руководителей-лидеров связан с их способностями воодушевлять людей в своих организациях. Они сами работают очень упорно и имеют высокую сопротивляемость к стрессам. Кроме того, такие лидеры всегда очень хорошо понимают, в чем заключаются их просчеты. В связи с этим они хотят удостовериться, что отыскали подходящих сотрудников, которые могут заняться теми областями, в которых слабы сами.

В настоящее время становится очень важным обладание явно выраженными качествами для командных действий. Современным лидерам, чтобы выжить, приходится быть прагматичными и гибкими. Они сильнее ориентируются на людей, чем на задачи.

Корпоративные лидеры и организации в настоящее время постоянно сталкиваются с «адаптивными вызовами». Ноу-хау технического характера для решения подобных задач часто существуют, однако это не обязательно делает жизнь легче. Адаптивная работа требуется, когда глубоко укоренившиеся представления меняются, когда ценности, которые до этого позволяли добиться успеха, становятся менее значимыми и когда появляются соперничающие друг с другом перспективы.

Адаптивная работа требует адаптационного лидерства, основанного на шести умениях:

• умение заниматься текущими вопросами, не упуская при этом из виду общей перспективы, что является предпосылкой успеха;
  
• умение идентифицировать адаптивный вызов, т. е. проникать в сущность проблем;
  
• умение регулировать неприятности, так как изменения вызывают напряжение и недовольство.;
  
• умение поддерживать сосредоточенное внимание, так как людям необходимо лидерство, помогающее им сфокусироваться на решении действительно важных и трудных вопросов, которые они в противном случае проигнорировали бы;
  
• умение делегировать работу тем сотрудникам, которые должны ее делать;
  
• • умение защищать голоса, идущие снизу, т. е. люди должны иметь возможность высказывать свои мнения даже в том случае, если они не совпадают с мнением руководства.
  

Время, когда руководитель отдавал приказы, прошло, и наступает время выслушивания. Современные лидеры должны уделять много времени непосредственному общению со своими сотрудниками, например, занимаясь наставничеством. В настоящее время от лидеров ожидается высокая самоотдача. Эффективные лидеры понимают, что конечной задачей лидерства является поддержание успеха, что, в свою очередь, требует постоянной культивации будущих лидеров. В связи с этим лидеры должны вкладывать и время, и усилия в развитие лидеров завтрашнего дня и непосредственно общаться с теми, кто придет им на смену.

Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигатель лидерства».

Знание того, когда можно действовать, является интегральной частью навыков и умений современного лидера. Ошибаются лидеры, которые остаются в организации и в управлении, хотя пользы от этого нет. Лидеры, как и продукты, имеют свой цикл жизни (М. К. де Бри).

Новый лидер должен добавлять ценность как тренер, наставник и лицо, которое решает проблемы, позволяет людям самим добиваться успеха и нести ответственность за свои неудачи, а также постоянно оценивает собственную роль лидера и непрерывно расширяет ее. Лидеры не выполняют за сотрудников их работу и не позволяют создавать культы личности.

Для лидера чрезвычайно важна способность создавать и поддерживать привлекательные цели. Возможно выделить три основных процесса, связанных с лидерством: задание направления; подбор и расстановка людей; мотивация и вдохновение. По своей сути это признание того, что лидер не может действовать в одиночку. Питер Друкер заметил, что лидеры обычно говорят «мы», а не «я». Сердцевиной современного лидерства является афоризм: «Истинное лидерство — это служение, а не реализация своих эгоистических целей».

^ Вопросы и задания для самопроверки

1. Дайте определение понятий «лидер» и «лидерство».

2. Дайте сравнительную характеристику лидерства и руководства в системах формальных и неформальных взаимоотношений.

3. Охарактеризуйте властные возможности лидера.

4. Дайте развернутую характеристику модели личностно-поведенческого лидерства.

5. Дайте развернутую характеристику модели ситуационного лидерства.
   
6. Дайте развернутую характеристику модели атрибутивного лидерства.
   
7. Дайте развернутую характеристику модели харизматического лидерства.
   

8. Дайте развернутую характеристику модели преобразующего (реформаторского) лидерства.

9. Охарактеризуйте качества эффективного лидерства и его заменители.

10. Дайте развернутую характеристику модели современного лидерства.