Обзор прессы за 02-07. 07. 06

Вид материала

Обзор

Содержание Лакомства для “Гурмана”. Предприниматель Руслан Пашков отказывается от производства дешевых мясопродуктов Анастасия Дагаева, Михаил Малыхин

Подобный материал:

• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 266.57kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 601.86kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 353.62kb.
• Обзор прессы с 28 марта по 01 апреля 2011 года, 215.07kb.
• Обзор прессы с 28 февраля по 05 марта 2011 года, 368.13kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 158.71kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 543.23kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 697.98kb.
• Н. Т. Гончаровой Заместителям руководителя уфнс, 347.66kb.
• Обзор прессы за 20-26. 05., 1163.79kb.

^

Лакомства для “Гурмана”. Предприниматель Руслан Пашков отказывается от производства дешевых мясопродуктов

Ведомости, 03.07.06


Свой первый миллион предприниматель Руслан Пашков, владелец компании “Гурман”, заработал на перепродаже датской колбасы салями. Но обострение конкуренции и ситуация на рынке заставляют его постоянно реформировать компанию. Сначала он стал производителем мясопродуктов, а теперь значительно изменяет ассортимент. В результате заводы “Гурмана” производят все больше продуктов для настоящих гурманов.

Видимо, Руслану Пашкову не суждено было получить диплом о высшем образовании. Хотя учился он сразу в двух высших учебных заведениях —Южно-Сахалинском педагогическом институте и Московской экономической академии им. Плеханова. Учебу пришлось бросить сразу после женитьбы — надо было содержать семью.

В 1991 г. он начал работать менеджером по продажам в частной компании, которая поставляла предприятиям легкой промышленности импортные комплектующие для трикотажных машин. Первые серьезные деньги Пашков заработал на иголках, продав крупную партию Оренбургской трикотажной фабрике. “Мне заплатили 1000 руб., — вспоминает он. — Эта сумма в три раза превышала месячную зарплату моего отца — профессора истории”. Первый успех стал поводом попробовать свои силы в предпринимательстве. Вместе с партнером — Владимиром Колесниковым они зарегистрировали компанию и тут же попытались заключить сделку с Тушинской чулочной фабрикой. Но заказ на $20 000 перехватил бывший работодатель. За первый год новоиспеченным предпринимателям удалось заключить всего три контракта, которые в сумме дали около $10 000 прибыли.

На эти деньги начинающие бизнесмены купили контейнер растительного масла из Бельгии, который быстро и выгодно перепродали. “В 1992 г. любые продукты питания шли на ура”, — говорит Пашков. За короткое время капитал увеличился до $25 000. А предприниматели занялись поставками сырокопченой колбасы из Дании “Золотая салями”. “К 1997 г. объем продаж составлял $4 млн в месяц, — рассказывает Пашков. —

В России ежемесячно продавалось 50 контейнеров датской салями, из них 15 приходилось на нашу компанию "Гурман". А еще мы продавалипаштеты и другие деликатесы из мяса”.

К 1998 г. личный капитал Пашкова достиг $5 млн. Дефолт 98-го внес свои коррективы. “Объемы продаж сократились в 10 раз до $400 000, —вспоминает Пашков. — С дистрибуторами мы работали по схеме "расчет после реализации товара". Половина из них разорились и не смогли вернуть долги”. За год из $3 млн, вложенных в товарные запасы, удалось возвратить всего $700 000.


Между востоком и западом


А к 2000 г. резко упал потребительский спрос на импортные мясопродукты. “Мясные заводы начали расти как грибы после дождя, — рассказывает Пашков. — Я тоже решил обзавестись собственными производственными площадями”. Но ему совсем не хотелось связываться со старым оборудованием и технологией советского образца. Возможность реализовать свои планы возникла лишь в 2001 г., когда Пашков расстался со своим партнером по бизнесу и стал 100%-ным владельцем компании “Гурман”. Он взял кредит в $1,5 млн и построил под Калининградом завод с нуля, установив новое оборудование из Германии. Тогда же арендовал производственную площадку под Новосибирском. “Продукцию из Калининграда удобно распространять в европейской части страны, а из Новосибирска — в восточной, — объясняет бизнесмен. — К тому же в Калининграде льготное налогообложение — что ежемесячно дает $50 000 экономии”.

Сейчас калининградский завод выпускает 15 т продукции в сутки, а построенный к 2006 г. собственный завод в Новосибирске — 10 т. “Это совсем не большие объемы, для сравнения: среднесуточная выработка Таганского мясокомбината — 80 т, — отмечает Пашков. — По количественным показателям мы вряд ли сможем конкурировать с крупными игроками рынка”.


Большой не значит сильный


Впрочем, конкурировать с крупными производителями лоб в лоб нет никакой необходимости. По мере развития рынка ожидания потребителей все больше дифференцируются, утверждают специалисты компании “Прорыв”, авторы исследования “Эффективные маркетинговые стратегии и стратегии брендинга на рынке колбасных изделий” (февраль — апрель 2006 г.). Они отмечают устойчивое смещение потребления в сторону товаров более высоких ценовых категорий, т. е. рост рынка сырокопченой и варено-копченой колбасы, ветчины и мясных полуфабрикатов высшего сорта. Так, например, если сегмент вареных колбас, по прогнозам исследователей, вырастет лишь на 16% за период с 2006 по 2009 г., то полукопченых — на 69%, сырокопченых — на 136%, ветчины и деликатесов — на 156%, полуфабрикатов — на 215%.

Для производителей это означает, что рынок “расползается” на все большее и большее количество сегментов. Настало время, когда потребители ищут колбасу “под себя”, отмечается в исследовании. Крупные предприятия не спешат удовлетворять вновь возникающие потребности , что создает возможности для небольших, динамично развивающихся компаний. Возможно, поэтому практически все малые и средние мясокомбинаты переориентируются на товары класса премиум. “Работать в нижнем ценовом сегменте стало невыгодно хотя бы потому, что цены на мясо стабильно растут”, — отмечает Пашков. За последние три года цены на свинину выросли в 1,5-2 раза, подтверждает Дмитрий Рылько, генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка.

“У небольших производителей есть все шансы для роста, — уверен Мушег Мамиконян, председатель правления Мясного союза. — О монополизации рынка мясопродуктов и речи быть не может. Доля крупнейших игроков не превышает 10%”.


Адаптация рецептов


Ситуация на рынке заставляет производителей пересматривать ассортимент, отмечает Пашков. “Люди заботятся о своем здоровье, они готовы платить больше за полезный продукт”, — говорит он. Производителю ничего не остается, как, например, вместо жирной грудинки выпускать постную.

За минувший год “Гурман” предложил потребителям 15 новых продуктов. Перестраивать ассортимент Пашкову помогают знания, которые он перенял у своих зарубежных партнеров — производителей мясных продуктов из Германии, Бельгии, Дании, Франции, Испании. “Нам разрешалось бывать в цехах, подробно обо всем расспрашивать и даже делать видеосъемки”, — объясняет Пашков. Впрочем, этот западный опыт Пашков подвергает творческой переработке. “Я адаптирую под отечественного потребителя лучшие мясные деликатесы Европы, не нарушая технологии производства”, — говорит Пашков. Но его цель — сделать их более привычными для вкуса россиян. На запуск каждого нового продукта уходит от трех месяцев до года.


Слепо копировать западную продукцию смысла нет. Ее доля на российском рынке невелика и продолжает снижаться. К 2006 г. она сократилась до 4%. В ближайшие 3-4 года она станет еще меньше, говорится в аналитическом исследовании “Эффективные маркетинговые стратегии…”. По данным того же исследования, с 2000 по 2003 г. рынок колбасных изделий рос на 10-20% в год, затем темпы роста снизились до 4-5%.


Болезненные реформы


Впрочем, как показывает опыт Пашкова, перепрофилирование ассортимента может оказаться весьма болезненным процессом. Два года назад “Гурман” резко сократил объемы производства, сосредоточившись на продукции премиум, поясняет Пашков. И если в 2004 г. объем продаж “Гурмана” составил $30 млн, то в 2005 г. — всего $15 млн, а прогноз на 2006 г. — около $22 млн. Ассортимент тоже пришлось сократить. “Из семи разновидностей паштета в пластиковой упаковке осталось пять, из 40 деликатесов — 12, — говорит Пашков. — Зачем иметь линейку из нескольких десятков видов продукции, когда на прилавках супермаркетов реально можно разместить три?” Входные билеты в розничные сети обходятся производителям все дороже, добавляет он.

Одним из решений проблемы могло бы стать развитие собственной розничной сети, но Пашков знает, что и этот путь не усыпан розами. С 2000 по 2003 г. он уже пытался развивать собственную торговую сеть. Были открыты филиалы в Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Казани. “Независимый дистрибутор работает на себя, и он готов не спать, не есть, — рассуждает Пашков. — А у наемных сотрудников совсем другой подход. Мотивировать людей на расстоянии крайне сложно”. Не в пользу этой затеи и экономические выкладки. “Сырье дорожает, трудозатраты растут, а прибыль сокращается”, — говорит Пашков. Маржа дистрибуторов сократилась с 10% до 2-3%, примерно такая же картина и у производителей. “Раньше мы могли $100 000 вложить в розницу, столько же — в выпуск новой продукции и везде получали какую-то отдачу, — отмечает Пашков. — Сейчас на двух стульях не усидишь. Всем по чуть-чуть заниматься нельзя — чуть-чуть и получишь”.

^ Анастасия Дагаева, Михаил Малыхин

(к содержанию)