„Антикризове управління підприємством”

Вид материала

Документы

Содержание Вступ Метою і завданням дослідження. Сутність та особливості антикризового управління підприємством. Суб’єкти антикризового управління підприємства. Основні функції антикризового управління підприємством. У цьому збірнику статей є стаття в якій висвітлено антикризове управління, визначення, мета та управління антикризового стану пі

Подобный материал:

• Антикризове управління підприємством при загрозі банкрутства, 584.72kb.
• Опис кредитного модуля (дисципліни), 261.95kb.
• С. Я. Салига [та ін.]; Запоріжський інститут державного та муніципального управління(зідму)., 96.87kb.
• План І. Розвиток організаційних структур та сучасні аспекти управління підприємством, 631.26kb.
• План Гуманітарний інститут 1 Курсова робота 1 І. Розвиток організаційних структур, 641.69kb.
• Методологічні підходи до формування системи класифікацій маркетингових комунікацій, 136.43kb.
• Реферат на тему: Методологічні підходи до формування системи класифікацій маркетингових, 137.53kb.
• Лекці тема: Управління, 1130.07kb.
• Контракт на управління підприємством, 227.97kb.
• За переліком дисциплін програми підготовки спеціалістів з економіки підприємства дисципліна, 166.56kb.

Міністерство освіти і науки України

Київський національний торговельно – економічний університет


Кафедра економіки підприємництва


Наукова робота

з курсу „Основи наукових досліджень”

на тему:

„Антикризове управління підприємством”


Виконала:

студентка 3 курсу ФЕМП

2 групи денної форми навчання

Титаренко В.О.


Науковий керівник

Доцент, кандидат економічних наук

Піратовський Георгій Леонідович


Київ 2007


План

Вступ................................................................................................................ст.3-4

1. Сутність та особливості антикризового управління підприємством..................................................................................ст.5 - 8
   
   0. Об’єкти антикризового управління підприємством....................ст.8- 10
      
   1. Суб’єкти антикризового управління підприємством.................ст.10-13
      
2. Основні функції антикризового управління підприємством......ст.14
   
   0. Функція „Ціле визначення”............................................................ст.14
      
   1. Функція „Планування”....................................................................ст.14-15
      
   2. Функція „ Організація”....................................................................ст.15
      
   3. Функція „Мотивація”......................................................................ст.15
      
   4. Функція „Контроль”.......................................................................ст.15-16
      
   5. З’єднувальний процес „Прийняття рішень”.................................ст.16-17
      
   6. З’єднувальний процес „Комунікація” .........................................ст.17
      

Висновки..........................................................................................................ст.18

Список використаної літератури............................................................ст.19-20


^ Вступ

Метою і завданням дослідження.

Метою дослідження є теоретичне обґрунтування та розробка методичного забезпечення дієвості управління підприємством, яке знаходиться у кризовому стані, з урахуванням його організаційно – правової форми, рівня та причин кризи.

Для досягнення поставленої мети було вирішено такі задачі:

• дослідження з системних позицій існуючих теоретичних підходів до обґрунтування поняття „антикризове управління підприємством”, його цілей та функцій;
  
• визначення особливостей кризового стану вітчизняних підприємств;
  
• аналіз існуючих методик щодо оцінки фінансового стану підприємства та критерії його банкрутства, а також виявлення особливостей та можливостей їх застосування в умовах трансформаційної економіки України;
  
• обґрунтування інтегрального показника рівня кризового стану для підприємств різних організаційно – правових форм господарювання на основі системи фінансових показників;
  
• формування методичного підходу щодо встановлення рівня кризового стану підприємства та обрання напрямків здійснення антикризових програм за допомогою матриць, які візуально відображають відповідний рівень;
  
• систематизація існуючих підходів до схем антикризового управління, вибору напрямів та стратегії виходу підприємства з кризового стану;
  
• визначення рейтингу антикризових програм на основі виявлення пріоритетності основних внутрішніх факторів, які впливають рівень кризового стану підприємства.
  

Об’єктом дослідження є антикризове управління підприємством, що функціонують в умовах трансформаційної економіки України.

Предметом дослідження є розробка та обґрунтування антикризових програм.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою роботи є положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених в області антикризового управління підприємством.

Метод логічного узагальнення застосовано для теоретичного обґрунтування значення поставлених задач та уточнення ключових понять дисертаційного дослідження.

Метод аналізу і синтезу використано для дослідження антикризового управління і визначення основних його етапів.

Кластер ний аналіз дозволив встановити межі кризових зон по кожній з груп.

Графічний метод використано для наочного подання статистичного матеріалу та схематичного зображення ряду теоретичних і практичних положень дисертаційного дослідження.

Інформаційною базою дослідження стали законодавчі та нормативні документи з економічних питань, методичні вказівки та методики Агентства з питань банкрутства, дані статистичної та бухгалтерської звітності сукупності підприємств України, а також інформація, що була отримана в ході спеціальних досліджень.

1. ^ Сутність та особливості антикризового управління підприємством.
   

Висока імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь – якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціального антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходяться на стадії формування. Це спричинює різні підходи та тлумачення, нетотожність оцінок окремих базових положень.

Особливістю антикризового управління є не тільки спрямування, а й структурно – логічна побудова, спеціальний інструментарій, окремий суб’єкт проведення, що в комплексі і дає змогу розглядати антикризове управління як виокремлений напрям управлінської діяльності.

Можливість здійснення антикризового управління базується на наступних положеннях теорії кризи:

• Кризи явища можуть бути певним чином керованими, тобто кризи можливо передбачити, очікувати, викликати, прискорювати, запобігати, відтягувати; їх зовнішній прояв та наслідки – пом’якшувати;
  
• До криз можливо та необхідно готуватися;
  
• Управління в умовах кризи потребує застосування особливих підходів, спеціальних знань та навичок.
  

Можливість антикризового управління визначається насамперед людським фактором. Тільки усвідомлена діяльністю людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв’язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з врахуванням реалії поточної макроситуації та особливостей господарської системи підприємства.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці стосовно його специфічності. Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінню, полягає у наступному:

1. специфічність мети здійснення – збереження підприємства як господарського суб’єкта та відновлення його життєдіяльності;
   
2. використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу; антикризове управління не може бути зведено, наприклад, до пошуку резервів зростання продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків збуту, реструктуризації активів та пасивів – ці заходи повинні здійснюватися постійно, незалежно від стану підприємства, хоча в умовах кризи вони і стають антикризовими за своїм спрямуванням; досягнення визначених задач вимагає застосування нестандартного, і навіть неприйнятого, в нормальних умовах складу управлінських засобів;
   
3. відокремлення суб’єктів здійснення, які мають відповідну фахову підготовку, повноваження, знання та навички, беруть на себе відповідальність за результати своєї діяльності;
   
4. суттєві ресурсні обмеження, пов’язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів насамперед – фінансових, оскільки залучення фінансових ресурсів в умовах низької ( навіть від’ємної) кредитоздатності та інвестиційної привабливості є надзвичайно складним управлінським завданням;
   
5. суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникнення загрози ініціювання банкрутства та обмеження дієздатності існуючого керівництва підприємства;
   
6. орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені ( причини появи), що є перешкодою повторення кризи;
   
7. підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв’язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;
   
8. підвищення значимості інформаційно – аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються, порівняно більший обсяг використання аналітично – розрахункових та прогностичних процедур;
   
9. орієнтація на мінімізацію втрат усіх зацікавлених осіб – власників, персоналу, кредиторів, держави;
   
10. використання інноваційних рішень, креативного підходу до визначення типу поведінки в кризовій ситуації та пошуку шляхів виходу з неї;
    
11. забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.
    

Узагальнюючи наведене вище можна дати наступне тлумачення терміну „антикризове управління” – постійно організоване спеціальне управління, в основу якого покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб’єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб’єкта.

Антикризове управління – це управління підприємством, яке може передбачити чи пом’якшити кризові ситуації у виробничо – господарській діяльності, а також утримувати її функціонування в режимі виживання в період кризи та виводити її з кризового стану з мінімальними витратами.

Антикризове управління – це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку.

Основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів – запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

• кризи можна передбачити, очікувати і викликати;
  
• кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
  
• до криз можна і необхідно готуватися;
  
• кризи можна пом’якшувати;
  
• управління і умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
  
• кризові процеси можуть бути визначеної межі керованими;
  
• управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.
  

0. Об’єкти антикризового управління підприємства.
   

Об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання.

Враховуючи різноманітність кризових явищ та наявність багатоваріантності в їх прояві, можуть реалізовуватися різні концепції ( моделі) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи.

1. залежно від впливу на початок кризового періоду:
   
   • „наближення” – суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори – провокатори кризи;
     
   • „ відвалення” – яка передбачає створення передумов для відстрочки прояву кризи ( перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);
     
   • „невтручання” – у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;
     
2. залежно від впливу на кінцевий результат:
   
   • „ запобігання виникненню” – сутність якої полягає в підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;
     
   • „стабілізація положення” – при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;
     
   • „пристосування” – сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;
     
   • „вихід з кризи” – метою якої є завершення кризового періоду незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;
     
3. залежно від характеру поведінки протягом кризового періоду:
   
   • „ сприйняття розгортанню” – сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;
     
   • „нейтралітету” – сутність якої полягає в неприйнятті будь – яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;
     
   • „боротьба з негативними проявами та наслідками” – при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;
     
4. залежно від об’єкта управлінських зусиль:
   
   • „наслідки кризи” – при використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;
     
   • „причини кризи” – при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;
     
   • „тривалість кризи” – метою якої визначається скорочення терміну проходження кризи;
     
   • комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об’єкта управлінських зусиль;
     
5. залежно від залучення зовнішніх ресурсів та фахівців:
   
   • зовнішнє антикризове управління, яке здійснюється за ініціативою зовнішніх агентів та з залученням зовнішніх ресурсів;
     
   • внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;
     
   • комбіноване антикризове управління, в перебігу якого використовується різноманітні джерела ресурсів.
     

0. ^ Суб’єкти антикризового управління підприємства.
   

Суб’єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми є певне коло осіб, що реалізують його завдання. Сучасна практика дає можливість виокремити вісім груп суб’єктів антикризового процесу.

Власник підприємства самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення відповідних фахівців. Таке становище характерно для малих та середніх підприємств з обмеженою чисельністю апарату управління або взагалі без нього. Навіть за наявності відповідних фахівців власник підприємства має брати участь у формуванні програми антикризових заходів, оскільки вони пов’язані зі стратегічними цілями та завданнями підприємства, мають враховувати економічні інтереси та фінансові можливості власника.

Економіст – фінансист (фінансовий директор, заступник з економічних питань тощо) підприємства найчастіше реалізує коло завдань антикризового управління в умовах обмеженості адміністративного апарату. Це зумовлено тим, що впродовж певного часу кризові явища та банкрутство розглядалися лише як наслідок неефективного управління фінансами, а завдання антикризового управління – як одне з функціональних завдань фінансового менеджменту.

Функціональний антикризовий менеджмент – співробітник підприємства спеціалізується тільки на антикризовому управлінні та має відповідну підготовку (як правило, на рівні магістра).

В основу його підготовки покладено вивчення:

• теорії та практики антикризового управління;
  
• відповідних розділів права ( господарського, адміністративного, трудового, кримінального тощо) в обсягах, необхідних для здійснення антикризового управління;
  
• основ оцінки бізнесу та нерухомості;
  
• теорії та практики маркетингу;
  
• основ загального та функціонального менеджменту ( операційного, фінансового, інвестиційного);
  
• бухгалтерського, податкового та управлінського обліку, фінансового аналізу тощо.
  

Функціональний антикризовий менеджер – співробітник консалтингової фірми залучається на підприємство на платній основі для реалізації завдань антикризового управління. Цей суб’єкт антикризового управління повинен тільки володіти спеціальними знаннями, але й навичками, мати досвід розв’язання подібних проблем на інших підприємствах, що підвищує ефективність його діяльності.

Державні та відомчі органи з – поміж спеціалістів Агентства з питань банкрутства, відомчих комісій з реструктуризації здійснюють антикризове управління державними неплатоспроможними та збитковими підприємствами, що занесені до Реєстру реструктуризації. Завдання антикризового управління, що вирішується в цьому разі, та повноваження цього суб’єкта управління визначаються відповідними нормативними актами.

Представники кредиторів залучаються до антикризового процесу з ініціативи кредиторів, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства – це вимушений захід, спрямований на повернення боргів. Оскільки у підприємства – банкрута реальних коштів немає, а в разі судового розгляду справи інтереси кредиторів можуть бути задоволені частково або зовсім залишатися без грошової компенсації, їх зацікавленість у проведенні антикризового управління цілком зрозуміла – тільки за умови виходу підприємства з кризового стану кредитори можуть повернути свої борги. Завдання антикризового управління у цьому випадку, як правило, обмежуються тактичними діями, спрямованими, по – перше, на недопущення порушення справи про банкрутство, по – друге, на акумуляцію грошових коштів, достатніх для розрахунків з кредиторами.

Представники санаторів ( інвесторів) залучаються до антикризового процесу при підготовці та проведенні санації підприємства. У перебігу цієї діяльності вони здійснюють оцінку ринкової вартості підприємства, його інвестиційної привабливості вивчають ресурсну та інші наявні можливості для нормалізації життєздатності підприємства, беруть безпосередньо участь у розробці плану санації, аналізують наявні або генерують власні санаційні пропозиції, беруть безпосередньо участь у підготовці та реалізації окремих антикризових заходів.

Специфічним суб’єктом антикризового управління є арбітражний керуючий, затверджений постановою суду в разі порушення справи про банкрутство підприємства.

Арбітражним керуючим може бути призначено фізичною особою – суб’єкта підприємницької діяльності, яка має вищу юридичну або економічну освіту, діє на підставі ліцензії, прийшовши відповідну спеціальну підготовку, акредитована у судових органах та не є зацікавленою особою щодо боржника і кредиторів.

Арбітражними керуючими не можуть бути призначені:

• особи, які вважають зацікавленими по відношенню до підприємства – боржника;
  
• особи, які здійснювали раніше управління цим боржником – юридичною особою, за винятком випадків, коли з дня усунення цієї особи від управління зазначеним боржником минуло не менше трьох років;
  
• особи, яким заборонено здійснювати цей вид підприємницької діяльності або займати керівні посади;
  
• особи, які мають судимість за вчинення корисливих злочинів.
  

Оплата послуг, відшкодування витрат арбітражного керуючого у зв’язку з виконанням ним своїх обов’язків здійснюється за рахунок коштів, одержаних від продажу майна боржника, або за рахунок коштів, кредиторів чи коштів, одержаних у результаті виробничої діяльності боржника, за період від дня винесення господарським судом ухвали про порушення провадження у справі про банкрутство і до дня першого засідання комітету кредиторів, здійснюється кредитором або боржником, за заявою якого порушено справу.

2. ^ Основні функції антикризового управління підприємством.
   

Використовуючи процес ний підхід для розкриття сутності антикризового управління, доцільним є виокремлення та розгляд п’яти функцій ( цілевизначення, планування, організація, мотивація, контроль) та двох з’єднувальних процесів ( прийняття рішень та комунікація), що об’єднують окремі функції в єдиний процес управління.

0. Функція ”Цілевизначепння” обумовлює орієнтацію управління на досягнення певних цілей управління, під якими розуміються майбутній стан об’єкта управління, який передбачається досягти.
   

Сучасний підхід до цілевизначення ґрунтується на визначенні системи цілей будь – якого управлінського процесу, яка з певної кількості підпорядкованих елементів – цілей, що можуть розглядатися з використанням різноманітних класифікаційних ознак.

Відправним етапом антикризового управління є визначення системи цілей, які мають бути досягнені. Такими цілями повинні визначені наступні:

• виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;
  
• недопущення ініціювання банкрутства підприємства;
  
• локалізація кризових явищ;
  
• фінансова стабільність підприємства;
  
• запобігання повторенню кризи;
  
• моніторинг життєздатності та реалізація профілактичних заходів.
  

0. Функція „Планування” передбачає розробку стратегії та тактики досягнення встановлених цілей та завдань, складання планів та графіків реалізації окремих заходів антикризового управління, орієнтованих на досягнення визначеної мети антикризового процесу та вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах.
   

Реалізація функції „Планування” здійснюється шляхом розробки різноманітних планів, які можна класифікувати за такими ознаками:

• предмет планування (план антикризових заходів, план здійснення антикризового управління);
  
• терміни планування ( оперативні, короткострокові, середньострокові);
  
• масштаб планування ( в цілому по підприємству, по його структурних підрозділах, за напрямами діяльності), сфера планування ( план фінансового оздоровлення, план антикризових маркетингових заходів, план диверсифікації виробничої діяльності тощо.)
  

0. Функція „Організація” у процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийняття планів з фінансового оздоровлення підприємства та виведення його зі стану кризи, тобто відповідає за процес їх виконання. З цією метою необхідно документально оформити прийняття плану у вигляді наказу по підприємству, забезпечити ознайомлення з ним фахівців та персоналу, довести конкретні завдання до виконавців та проводити систематичний контроль за перебігом їх виконання.
   
1. Функція „Мотивація” забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб’єктів антикризового процесу, персоналу та власників підприємства, яке опинилося в кризовому стані. Ця функція має поєднувати матеріальні інтереси суб’єктів антикризового управління з моральними, психологічними мотивами.
   

Мотивація персоналу підприємства до своєчасного та максимально повного виконання покладених на них функцій базується на зацікавленості в збереженні робочих місць та можливостей отримання особистих доходів, оскільки альтернативою фінансового оздоровлення є банкрутство підприємства та повне звільнення персоналу. Мотивація власників підприємства також пов’язана з їх економічними інтересами – збереження інвестованих коштів.

0. Функція „Контроль” у процесі антикризового управління забезпечує нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників плану фінансового оздоровлення, передбачає розробку стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.
   
1. З’єднувальний процес „Прийняття рішень” в антикризовому управлінні забезпечує вибір методів дослідження кризового стану, конкретної тактики фінансового оздоровлення з великої кількості альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з антикризового управління, обґрунтованість прийняття або відхилення окремих пропозицій зовнішніх санаторів та інвесторів стосовно умов їх участі в антикризовому процесі.
   

Прийняття рішень у процесі антикризового управління має відповідати загальним вимогам, що ставляться до будь – яких управлінських рішень. Рішення мають бути обґрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін.

Рішення, що приймаються у процесі антикризового управління, за прийнятими підходами до їх класифікації можуть бути ідентифіковані залежно від:

• рівня – як внутрішньовиробничі;
  
• масштабу здійснення – як глобальні ( у межах об’єкта управління в цілому), так і локальні ( стосуються окремих ланок управлінської системи);
  
• характеру цілей – переважно поточні та оперативні рішення, які пов’язані з негайним втручанням до перебігу розвитку об’єкта управління для корегування непередбачених відхилень у системі управління;
  
• характеру питань – технічні, технологічні, економічні, організаційні, соціальні;
  
• ступеня інноваційності – як правило, нестандартні ( творчі, евристичні).
  

Прийняття рішень в антикризовому управлінні, враховуючи їх значущість, новизну та неординарність, потребує застосування не тільки досвіду, інтуїції, а й знань сучасних методів, технічних засобів та процедур їх розробки та прийняття.

2.7 З’єднувальний процес „Комунікація” забезпечує процес обміну інформацією між суб’єктами антикризового управління, керівництвом, власниками та персоналом підприємства, органи зовнішнього нагляду чи керування антикризовими перетвореннями. Для досягнення загальних завдань антикризового управління обмін інформацією повинен бути своєчасним, повним, адекватним.


Висновки

Отже, кризу не завжди слід розглядати як негативне явище. Часто це – переломний момент розвитку, імпульс до якого його прискорення. Зрештою, кризові явища бувають певною мірою керованими. Але зусилля можуть бути зосереджені на проблемах усунення наслідків кризи. Адже стратегія визначається пріоритетами, якими можуть бути наслідки кризи, які в цьому разі необхідно прогнозувати та готуватись виправляти.


Список використаної літератури:

1. Господарський Кодекс України: Закон України №436 – ІV від 16.01.2003р.
   
2. Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом : Закон України № 784 – ХІV від 30.06.1999 р. (зі змінами та доповненнями)
   
3. Про банкрутство : Закон України № 2343 – ХІІ від 22.04.1993 р. (зі змінами та доповненнями)
   
4. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный Закон Российской Федерации №6 – ФЗ от 08.01.1998 г. ( принят ГД РФ 10.12.1997г.) ( с изменениями и дополнениями)
   
5. Про утворення Агентства з питань запобігання банкрутства підприємств та організацій: Указ Президента України №435196 від 17.06.1996 р.
   
6. Про покладення на Агентство з питань запобігання банкрутству підприємства та організацій додаткових повноважень :Указ Президента України №465/98 від 13.05.1998р.
   
7. Положення про реєстр неплатоспроможних підприємств та організацій :Постанова Кабінету Міністрів України №1403 від 25.11.1996 р.
   
8. Про Агентство з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій: Постановка Кабінету Міністрів України № 990 від 25.11.1996р.
   
9. Про утворення державної розрахункової установи „Агентство з питань банкрутства” :Постанова Кабінету Міністрів України № 466 від 07.04.1998р.
   
10. Про затвердження Положення про порядок навчання та відпущення кваліфікації арбітражних керуючих : Наказ Міністерства економіки України №57 від 17.03.2001 р.
    
11. Argenti J. Corporate Collapse. McGraw. – Hill, New York, 1976.
    
12. Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. – Boston: Harvard Business School Press, 1993.
    
13. Hammer M. and Champy J. Reengineering The Corporation :A. Manifesto for Business Revolution. - № - Y:Harper Collins, 1993.
    
14. Балашов В.Г., Гусев В.В., Данилкин В.Н. Антикризисное управление предприятиями и банками. – М.:Дело,2001. – 840 с.
    

В цьому посібнику чітко розкрито антикризове управління підприємством. Розповідається які заходи використовуються для уникнення кризи.

15. Банкрутство і санація підприємства : теорія і практика кризового управління/ Т.С.Клебакова, О.М.Бондар, О.В.Мозенков та ін./ За ред.. О.В.Мозенкова. – Харьков: ВГ „ІНЖЕК”, 2003. – 272 с.
    
16. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М., 2002. – 515с.
    

В даному посібнику розповідається про антикризове управління, його виникнення, управління, про об’єкти та суб’єкти антикризового управління.

17. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством :Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.:ЦУЛ, 2003. – 504с.
    

В цьому підручнику розглядається методологія і практичне застосування деяких методів управління в кризових ситуаціях, що полягають в організації на різних етапах її життєвого циклу. У навчальному посібнику значна увага приділена джерелам і причинам виникнення проблемних ситуацій обліком зовнішніх і внутрішніх факторів середовища.

18. Економіка і підприємництво :стан та перспективи :Зб. Наук.праць. – К.:Київ.нац.торг.-екон.ун-т,2001 – 395 с.
    

^ У цьому збірнику статей є стаття в якій висвітлено антикризове управління, визначення, мета та управління антикризового стану підприємства.

19. Лігоненко Л.О. Проблеми оцінки в контексті засад антикризового управління діяльністю підприємства// Інформац. Бюлетень про приватизацію. – 2000. №1. – с. 72-74
    

В цій статті чітко розкриті проблеми засад антикризового управління діяльністю підприємства.

20. Лігоненко Л.О. Оцінка кризових явищ в діяльності торговельних підприємств// Вісник КДТЕУ. – 2000. - № 3. – С.34-41
    

В даній статті розглядаються методологічні засади та практичний інструментарій діагностики кризи та загрози банкрутства знаходяться у стадії формування, незважаючи на наявність різноманітних методичних підходів та накопичений досвід проведення цієї роботи в країнах з розвинутою ринковою економікою.

21. Лігоненко Л.О. Аналіз процесів, пов’язаних з банкрутством підприємства України : методичні аспекти та практичні висновки// Економіка, фінанси та право. – 2000. - №5. – с. 18-21
    

В даній статті чітко розкривається аналіз процесів, що пов’язані з банкрутством та антикризовим управлінням підприємства.

22. Лігоненко Л.О., Тарасюк М.В., Хіленко О.О. Антикризове управління підприємством: Навч.посіб. – К.: Київ.нац.торг.-екон.ун-т,2005. – 377с.
    

Навчальний посібник з курсу „Антикризове управління підприємством” охоплює широкий комплекс проблем антикризового управління суб’єктами господарювання відповідно до затвердженої програми вивчення даної дисципліни.

23. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством : теоретико – методологічні засади та практичний інструментарій: Монографія. – К.:КНТЕУ,2001. – 580с.
    

В цьому підручнику викладено теоретичні засади концепцій циклічності економічного розвитку та методології дослідження кризових явищ, визначено теоретичні засади наукового підходу до організації антикризовою діяльністю підприємства, запропоновано теоретично виважену структурно – логічну схему процесу проведення антикризового управління підприємством.

24. Родионова Н.В.Антикризисный менеджмент. – М.: Юнити – Диана, 2002. – 233с.
    

У посібнику розкрито сутність такого явищі, як банкрутство підприємства, з точки зору циклічності в економіці. Також викладені найважливіші проблеми і методика діагностики і моніторингу стану підприємства.

25. ссылка скрыта – Банкротство і антикризове управління в Україні.
    
26. ссылка скрыта – сайт оргкомітету з питань підготовки до з’їзду Союзу антикризових керуючих України.
    
27. ссылка скрыта - бібліотека Верховної Ради України.
    
28. ссылка скрыта – центр антикризового управління.