Неджмент как самостоятельная дисциплина ведет свое начало от курса «Политика бизнеса», который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х годов

Вид материала

Документы

Содержание Научные школы стратегического управления Группа рацио­наль­ных школ Группа «нера­цио­наль­ных» Рациональные школы Вклад школы Возможность использования (контекст) 1.2. Школа планирования Исходные положения Вклад школы Возможность использования (контекст) 1.3. Школа позиционирования Исходные положения Вклад школы Возможность использования (контекст)

Подобный материал:

• К. М. Станюкович флагман писателей-маринистов род Станюковичей ведет свое начало, 422.37kb.
• Государственная политика и практика школьного исторического образования в россии, 353.96kb.
• «Человек, который с самого начала ведет себя достойно, избавлен от угрызений совести», 20.7kb.
• Методическое пособие к специальному курсу лекций Введение Вметодическом пособии кратко, 346.36kb.
• Политика италии в нато (цели, задачи, основные направления) Диссертация на соискание, 1524.92kb.
• Лекции по География почв (4 часа) Вводная География почв наука о закономерностях распространения, 190.29kb.
• История развития менеджмента и теории управления образованием, 265.3kb.
• Темы революции и трагической судьбы поэта в творчестве С. Есенина 1920-х годов («Русь, 40.62kb.
• План-конспект открытого урока по истории России в 11 классе Тема урока: Экономика, 36.42kb.
• Формальная экономика инженерии бизнеса актуальность инженерии бизнеса, 421.63kb.

Развитие теории стратегиче­ского менеджмента

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина ведет свое начало от курса «Политика бизнеса», который читался в одной из американских бизнес-школ с начала 1950-х годов. К 1970-м годам курс получил широкое распространение в учебных заведениях и сменил свое название на «Стратегическое управление». В ответ на требования практики происходило развитие средств и методов, а также самих систем стратеги­ческого управления.

В качестве первых работ на эту тему принято рассматривать публика­ции по военному стратегическому строительству, ряд положений которых с успехом использовался в конкурентной борьбе. Самый известный и самый древний трактат принадлежит Сунь-Цзы (400 гг. до н.э.). Он разработал ряд максим – типовых стратегий для различных вариантов «игры с противником», касающихся целесооб­разного типа взаимоотношений на игровом поле, силы стратегической позиции (чис­ленности войск, их расположения на местности), преимуществ первого хода (агрес­сивности, новаторства).

Из более поздних произведений можно назвать работу Карла фон Клаузевица, вышедшую в первой поло­вине XIX века, где в числе «милитаристских» максим указывались преимущество концентрации сил, относительная эффективность обороны, возможность спрогнози­ровать будущие действия противника на основе анализа его текущей позиции.

Среди сторонников стратегического управления существуют самые различные подходы к формированию стратегий, каждый из которых представляет собой одну из «школ мысли». Возникновение школ формирования стратегий связано с различными этапами развития стратегического управления, особенностями той или иной отрасли, в рам­ках которой они зародились, особенностями текущего момента. Наиболее известные научные школы стратегичес­кого менеджмента в класси­фикации Генри Минцберга перечислены в таблице ниже.

Научные школы стратегического управления

Наименование и характер группы	Сторона про­цесса, отобра­жаемая группой школ	Школы	Характер процесса фор­мирования стратегий
1. Группа рацио­наль­ных школ с идеальным пред­писывающим (прескриптивным, нормативным) характе­ром рекомендаций по организации стратеги­ческого процесса	Отражают фор­маль­ную, технологичес­кую сторону форми­ро­­ва­ния стратегии (как следует де­лать, а не как ре­ально осуществ­ляется разработ­ка)	1. Дизайна	Осмысление и проработка стратегии
		2. Планирования	Формальный процесс разработки стратегии
		3. Позициониро­вания	Аналитический процесс выбора стратегии из огра­ниченного числа ключевых для рынка или отрасли, актуализации их содержа­ния
2. Группа «нера­цио­наль­ных» (описа­тель­ных, дескрип­тив­ных) школ Школы рассматри­вают специфиче­ские аспекты ре­альных процессов разработки и реа­лизации стратегий	Изучают процес­сы индивидуаль­ного и коллек­тивного постиже­ния идей и прин­ципов, достиже­ния «озарения», проникновения в будущее	4. Предпринима­тельства	Предвидение
		5. Когнитивная	Ментальный процесс
		6. Обучения	Развивающийся процесс
		7. Власти	Ведение переговоров и достижение компромиссов
		8. Культуры	Коллективный процесс
		9. Внешней среды	Реактивный процесс
3. Объединение всех элементов планирова­ния и реализации страте­гических процессов	Ориентируются на жизненный цикл развития организации	10. Конфигу­рации	Процесс трансформации организации из одного со­стояния в другое

Рациональные школы

Наибольший интерес для изучения представляют систематизированные ра­циональные школы первой группы, так как они акцентируют внимание на объектив­ных факторах и служат фундаментом для организации процессов разработки стра­тегий. При этом в процессе своего развития они, безусловно, обогащаются рацио­нальными предложениями и элементами школ других групп, встраивая эти элементы в собственные системы. Рассмотрим более подробно все три школы этой группы.

1.1. Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования)

Период: возникла в 1950-х годах.

Основоположники:

1. Филипп Селзник, Калифорнийский университет («Руководство к админист­рированию», 1957 г.);
   
2. Альфред Чандлер, Массачусетский технологический институт («Стратегия и структура», 1962 г.);
   
3. Кеннет Эндрюс и др., Гарвардский университет («Политика бизнеса», 1965 г.).
   

Направленность (идея) – обеспечение соответствия между характеристи­ками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде (соответствия внешних и внутренних возможностей).

Исходные положения (посылки):

1. Формирование стратегии – продуманный процесс.
   
2. Ответственность за процесс формирования и качество стратегии лежит на руководителе.
   
3. Простота и неформальность модели построения стратегии (индивидуаль­ная теоретичес­кая разработка).
   
4. Сформулированная стратегия считается лучшей, единственной в своем ро­де. При этом она должна:
   

• отражать адаптивную реакцию фирмы на изменение внешней среды;
  
• обеспечивать творчество и поддержку конкурентных преимуществ в из­бранной сфере деятельности;
  
• быть непротиворечивой;
  
• рассчитывать на реальные ресурсы и не создавать новых проблем.
  

5. Стратегия формируется как перспектива, принципиальная концепция.
   
6. Стратегия должна быть понятной, четко сформулированной.
   
7. Внедрение стратегии начинается после окончательной ее формулировки.
   

Инструментарий — SWOT-анализ. Другие модели отсутствуют. Процеду­ры разработки стратегии четко не регламентированы. Результат связывают с ква­лификацией руководителя-стратега.

Вклад школы (заслуги и достижения) – разработаны принципы, понятий­ный аппарат, язык стратегического управления.

Недостатки (критика, трудности, ошибки):

1. Опора на умозрительные размышления, независимость мышления от дей­ствия, пренебрежение обучением.
   
2. Структура вытекает из стратегии и ею определяется. Ее влияние на страте­гию не учитывается.
   
3. Утрата гибкости. Отсутствие четкости рассматривается как непродуман­ность, а развитие ситуации – как детерминированный процесс. Риск неопределенности не учитывается. Жесткость стратегии мешает ее разумной корректировке в про­цессе реализации.
   

4. Отделение формулирования от осуществления. Руководитель-стратег формулирует, остальные – осуществляют. Мнение исполнителей не учитывается. Неизбежен в той или иной степени саботаж исполнителей.
   
5. Вероятность искажения информации, поступающей руководителю «снизу» для анализа на стадии разработки и контроля на стадии исполнения стратегии.
   
6. Концентрация внимания на процессе, а не на результатах формирования и тем более не на результатах реализации стратегии.
   

Возможность использования (контекст):

1. Высший менеджер-стратег должен быть способен одновременно проконт­ролировать деятельность своих помощников, осуществляющих первичный анализ, воспринять посту­пающую от них стратегическую информацию и синтезировать ее в стратегическое решение.
   
2. Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей ситуации, т.е. быть в центре происходящего, а не вне организации. Консалтинговая фирма может оказать только методическую помощь, но не разработать стратегию фирмы-заказчика.
   
3. Ситуация должна быть в достаточной степени стабильной или хотя бы предсказуемой.
   
4. Организация должна быть готова безоговорочно подчиниться главному стратегу и реализовать централизованно сформулированную стратегию.
   

1.2. Школа планирования

Период: возникла в 1960-х годах на базе школы дизайна, расцвет пришелся на 1970-е годы.

Основоположники:

1. Игорь Ансофф¹ («Корпоративная стратегия», 1965 г.);
   
2. Джорж Стейнер («Стратегические факторы успеха в бизнесе», 1969 г.).
   

Направленность (идея) – систематизация, формализация процесса плани­рования и реализации стратегии (формализованные процедуры, формализованный анализ, формализован­ное обучение).

Исходные положения (посылки):

1. Признание многих положений школы дизайна.
   

1. Выработка стратегии – прерогатива (исключительное право) высококвалифицированных плановиков из специали­зирован­ного отдела стратегического планирования, имеющих прямой выход на руководство компании. Ответственность за принципиальную сторону оста­ется за руководи­телем, а за практическую сторону ложится на разработчиков-плановиков. Роль первичных аналитиков еще более принижается.
   
2. Строгая последовательность шагов в стратегическом процессе. Стратегия рассматривается как закономерный результат осознанного, контролируемого про­цесса формализованного планирования («Поработай, как предписано, и получишь хороший результат!»).
   
3. Основная задача компании – управление деньгами с целью их приумноже­ния не только в текущий момент, но и в будущем. Девиз школы – предвидеть это бу­дущее и готовиться к нему.
   
4. Отделение цели от стратегии.
   
5. Создание иерархии стратегий (корпоративная стратегия → бизнес-стратегии → функциональ­ные стратегии → оперативные стратегии) и стратегическо­го менеджмента (менеджмент корпорации → бизнес-менеджмент → функциональ­ный менеджмент → оперативный менеджмент).
   
6. Акцент на декомпозиции и анализе, а не на синтезе, хотя конечным итогом считаются стратегические решения в виде расписаний, программ, бюджетов, реали­зующих выбранную стратегию. Основное внимание – корпоративным и бизнес-стратегиям, а не функциональным и оперативным.
   
7. По завершению процесса стратегического планирования – полная готов­ность стратегий к внедрению.
   

Инструментарий — схема организации процесса планирования стратегий; модели анализа текущего состояния и развития внешней среды, последствий стра­тегического решения (дополнительно к SWOT-анализу из школы дизайна). Результат связывают с выполнением всех предписанных аналитических и плановых действий.

Вклад школы (заслуги и достижения):

1. Хороший аппарат для формализованного анализа.
   
2. Надежный стратегический процесс при низких и средних уровнях изменчи­вости среды. (Для расширения применимости методологии школы используются два более поздних ее достижения – см. пункты 3 и 4 ниже).
   
3. Использование сценарного планирования (методов решения вероятност­ных, слабо структурированных задач), стимулирование творческой активности пла­новиков.
   
4. Стратегический контроль правильности ранних прогнозов, эффективно­сти внедряемых мероприятий и стратегий в целом, обеспечивающий поддержание постоянной нацеленности на выполнение стратегической задачи, возможность пере­смотра и корректировки предложенных стратегий и стратегических решений. Таким образом, предначертанность стратегий перестает быть базовым условием. Допуска­ется появление спонтанных стратегий. Происходит смещение акцента с организации планирования на реальное поведение компании.
   

Недостатки (критика, трудности, ошибки):

1. «Сотрудники берут верх над процессом» – отрыв плановиков (и в первую очередь из числа новых сотрудников) от реальных проблем компании (отрыв страте­гов от объекта стратегий). Ошибки усиливаются в процессе обмена информацией. При планировании слабо учитывается мнение будущих исполнителей стратегиче­ских преобразований.
   
2. Процесс доминирует над персоналом ввиду излишней формализации про­цедур. Стратегичес­кое планирование подменяет интуицию, регламентация – твор­чество. Акцент в работе делается на анализе, а не на синтезе.
   
3. «Игры» в слияние, приобретения, продажи наносят ущерб развитию основ­ного бизнеса.
   
4. Мало уделяется внимания поиску и анализу стратегических альтернатив, вы­бору среди них наилучшей. Как правило, в ход идет первая подходящая стратегия.
   
5. Игнорируются проблемы внутренней организации и культуры.
   

6. Развитие ситуации и эффективность решения обычно оцениваются по од­ному из экономических параметров, что не может служить адекватной основой пла­нирования.
   
7. Организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать их (в смысле влияния), либо рассчитывать на их стабильность, что в условиях значительной неопределенности далеко не всегда возможно и создает предпосылки для высокой степени риска. Для их уменьшения организация должна быть настолько гибкой, чтобы мгновенно реагировать на непредвиденные стратеги­ческие изменения без существенных потерь, а это затруднительно для крупных (и, следовательно, инерционных) компаний, использующих формальное стратегическое планирование.
   

Возможность использования (контекст):

Методология школы планирования может достаточно эффективно исполь­зоваться примерно в тех же условиях, что и школы дизайна, за исключением ряда моментов:

1. Снижается уровень требований к высшему руководству. Меняется характер требований к разработчикам-плановикам – они должны хорошо понимать стратеги­ческую информацию, поступающую от первичных аналитиков, и на ее основе прояв­лять свою квалификацию стратегов, подготавливая для руководства обоснованные решения. В то же время в плановой работе становится больше рутины, а не творче­ства.
   
2. Снижение доли творчества в процессе формирования стратегий делает сам процесс планирования менее гибким и, следовательно, повышает требования к ста­бильности среды при прочих равных условиях. Только внедрение в стратегический процесс дополнительных приемов ситуационного плакирования и стратегического контроля может нивелировать данную отрицательную тенденцию, одновременно по­вышая общую долю творчества.
   

1.3. Школа позиционирования

Период. Возникла в современном понимании в 1970-х годах на базе школ дизайна и планирования, а также военных стратегических максим, разработанных еще до на­шей эры. Расцвет пришелся на 1980-е годы.

С учетом военного аспекта различают три волны актуализации данной школы:

1. Основные стратегии в военных максимах (Сунь-Цзы, фон Клаузевиц);
   
2. Консалтинговые императивы 1970-х годов (появление матричных моделей, использо­вание эффектов масштаба, синергизма, кривой опыта);
   
3. Современные работы об эмпирических предположениях (1980-е годы; мо­дель конкурентного анализа Портера, ценностная цепочка Портера и пр.).
   

Основоположники:

1. Сунь-Цзы (V век до н.э.); Карл фон Клаузевиц (1-ая половина XIX века);
   
2. Бостонская консультационная группа; компания МакКинзи;
   
3. Майкл Портер («Конкурентная стратегия», 1980 г.).
   

Направленность (идея) – актуализация содержания стратегии, изучение стратегий, адекватных организации, и предписание, в каких контекстах они наиболее эффективны (опираясь на достижения школ дизайна и планирования, но с акцентом на синтезе решения и соответствующих моделях, формализующих стадию выбора стратегий).

Исходные положения (посылки):

1. Стратегии представляют собой специфически общие рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти позиции являются экономи­ческими и конкурентными. Иными словами, в каждой отрасли (отраслевом рынке) выявляется существенно ограниченное число ключевых (эффективных) стратегий для действующих в ней субъектов (иногда они называются «генерическими»). С уче­том конкретных характеристик субъекта (организации) и текущей или прогнозируе­мой рыночной ситуации число целесообразных стратегий еще более сужается, вплоть до единственной. Именно эти стратегии позволяют фирме занять выгодные рыночные позиции и отражать атаки нынешних и будущих конкурентов. Таким обра­зом, процесс формирования стратегии сводится к выбору одной типовой позиции на основе аналитических расчетов.
   
2. Отраслевая структура рынка активно стимулирует возникновение предна­чертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, воздействуют на организационную структуру отрасли и фирмы.
   
3. Основную роль в стратегическом процессе играют аналитики, представ­ляющие результаты своих расчетов высшим менеджерам, контролирующим выбор стратегии. Т.е. функции аналитиков и плановиков сливаются.
   
4. На выходе процесса позиционирования организация получает готовую стра­тегию.
   

Инструментарий — модель конкурентного анализа, ценностная цепочка Портера, кривая опыта, матричные методы выбора стратегий, модели проникнове­ния на рынок (помимо схемы организации процесса, SWOT-анализа и других извест­ных аналитических моделей школы планирования). Результат связывают с точно­стью идентификации положения фирмы на поле матрицы и своевременностью предпринятых действий.

Вклад школы (заслуги и достижения):

1. Роль позиционирования состоит в том, чтобы методически обеспечить стратегический процесс. Матричные модели школы являются фундаментом для син­теза решений и непосредствен­но используются для создания стратегии.
   
2. Раскрыты горизонты для дальнейших исследований на базе эффективного набора концепций.
   
3. Несколько большее внимание уделяется внутренним стратегиям, опреде­ляющим развитие управленческих возможностей организации.
   

Недостатки (критика, трудности, ошибки):

1. Как и в более ранних школах, стратегия формируется «наверху» и спускается «вниз» для исполнения. Процесс разработки доминирует над процессами стра­тегического обучения.
   
2. Как и в других прескриптивных школах подход позиционирования направ­лен в основном на экономическую сторону деятельности, принижая социальные и политические аспекты.
   
3. Легче просчитываются стратегии лидерства в издержках, чем стратегии дифференциации по качеству и потребительским свойствам. В этом узость подхода.
   
4. Наборы типовых стратегий разработаны лишь для зрелых, масштабных, от­носительно стабильных отраслей. Рекомендации школы ближе к большому бизнесу с реальной рыночной властью, возможностями политических манипуляций, но наименее эффективной конкуренцией. Слабое внимание уделено инновационным стратегиям.
   

5. Акцент делается на внешние условия бизнеса, и недооцениваются внутренние возможности.
   
6. Чрезмерное внимание к расчетам отвлекает значительные силы от реального трудового процесса.
   
7. Итоговая стратегия – не уникальная перспектива, а типовая позиция. С уче­том динамичности рынков стратегии обеспечивают лишь преимущества первого хо­да. Если ряд фирм из одной устоявшейся стратегической группы конкурентов при­держивается единой предписанной стратегии, то на первый план выходят более тонкие стратегические моменты, которые могут быть реализованы только приемами школы дизайна или дескриптивных школ.
   

Возможность использования (контекст):

1. Область применения школы позиционирования примерно та же, что и школы планирования, но несколько сужена набором масштабных зрелых отраслей, тра­диционных для конкретной фирмы. Для новых, динамичных или малоизученных фирмой отраслей рекомендации теряют точность, либо для них еще отсутствуют рекомендации.
   
2. Существенно снижаются требования к квалификации персонала в области синтеза стратегических решений.