Прикладная юридическая психология
| Вид материала | Документы |
- Вопросы к зачету по курсу «юридическая психология», 34.36kb.
- Андреева Г. М социальная психология, 24.81kb.
- Зачету по предмету «юридическая психология», 63.87kb.
- Методические указания студентам к заданиям для самостоятельной работы по дисциплине, 293.96kb.
- Юридическая психология, 1641.99kb.
- Программа дисциплины Юридическая психология для специальности 030301. 65 «Психология», 303.95kb.
- Программа дисциплины Юридическая психология для специальности 030301. 65 «Психология», 320.55kb.
- Методические указания для студентов, изучающих курс «Юридическая психология», 109.97kb.
- Реферат по дисциплине: «Юридическая психология» на тему: Психология потерпевшего, 118.04kb.
- Еникеев М. И. Психология коммуникативной деятельности следователя // Юридическая психология., 138.23kb.
5.6. Психология организационных отношений в управлении
Понятие организационных отношений. Организационные отношения — это психологические отношения работников органа правопорядка, находящие конкретное отражение в их профессионально-должностных позициях, а также в реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнения должностных обязанностей. Организационные отношения характеризуют особый пласт сознания работника - организационное сознание, от которого зависит его организационное поведение. Реализуясь в виде субъективных отношений личности работника, они ведут к формированию соответствующей позиции (профессионально-должностной позиции), которая обеспечивает включение и ориентацию работника в системе управления органом правопорядка и его организационное самоопределение. Организационные отношения, выступая как взаимоотношения, определяют сущность и психологическое содержание контактов, ориентированных на согласование действий и поступков работников органа правопорядка.
Организационное сознание выполняет важнейшую роль в процессе структурирования организационного поведения работника. Так, организационное сознание позволяет «увидеть» себя в системе сложившихся организационных связей, определить свои должностное положение и роль в организации, т.е,: сформировать соответствующую профессионально-должностную позицию. Профессионально-должностная позиция есть следствие проявления организационного сознания применительно к поведению человека в конкретно взятой социальной организации и конкретно взятой должности. Можно сказать, что организационное сознание находит реальное воплощение в организационных отношениях1.
Динамика организационных отношений. Сложность управления персоналом органов правопорядка заключается в том, что реальные организационные отношения зависят от нормативно определенных взаимозависимостей работников И степени адекватности их осознания работниками органов правопорядка.
Можно выделить следующие разновидности соотношений между заданными организационными зависимостями и реальными связями работников:
• взаимозависимости не заданы (указаний на них в нормах, организационных документах и должностных обязанностях нет), но реальные организационные связи наблюдаются;
• взаимозависимости заданы, но работник их не осознает, контакты ослаблены или совсем не наблюдаются;
• взаимозависимости предписаны, осознаны работниками, и имеются реальные организационные отношения;
• взаимозависимости заданы, осознаны работником, но в силу различных причин контакты отсутствуют;
• взаимозависимости не заданы, хотя целесообразны с практической точки зрения, реальные связи не наблюдается и т.д.
Исследования показывают, что круг осознаваемых организационных зависимостей гораздо шире круга реальных организационных контактов. В основном непосредственные организационные отношения, «контакт лицом к лицу», ограничены ближайшим должностным окружением, работниками своего подразделения (службы) и конкретного органа правопорядка.
Можно и нужно говорить о сетях организационных отношений. Сеть организационных отношений — это совокупность сознательных, избирательных связей работника с различными элементами жизни и деятельности в органе правопорядка как социальной организации. Это определяющая особенность оценок, интересов и предпочтений в организационном поведении. Сеть организационных отношений — это также совокупность целеориентированны на согласование, кооперацию в совместной работе взаимосвязей работников органа правопорядка.
С психологической точки зрения значимыми характеристиками сетей организационных отношений являются:
• взаимозависимость и взаимосвязанность их элементов (работников подразделений);
• целеориентация сетей как по включенным в них лицам и группам, так и по решаемым профессиональным задачам;
• объем (круг) предполагаемых и действительных контактов работников и функциональных групп, входящих в сети организационных отношений;
• адекватность личностных сетей должностным обязанностям работников и поставленным служебным задачам;
• совпадение или рассогласование ожиданий в образовании сетей;
• степень представленности в сознании работников сетей организационных отношений;
• удовлетворенность личности работника, функциональной группы, коллектива органа правопорядка в целом состоянием сетей организационных отношений, что отражается в соответствующих характеристиках социально-психологического климата.
На основе анализа и проведенных исследований можно утверждать, что психологическая структура профессионально-должностной позиции работника органа правопорядка включает в себя следующие элементы:
• концептуальные (организационные ценности, убеждения, представления, приоритеты, отношение к существующей системе управления органами правопорядка и т.п.);
• познавательные (знание и понимание сущности своих должностных обязанностей, прав и ответственности, содержания и порядка взаимодействия с другими работниками);
• цеммотшационные (организационные цели и задачи, деловые мотивы, оценки, удовлетворенность организацией работы и служебными контактами и т.п.);
• профессионально-творческие (уровень профессиональной и организационной подготовленности, деловой самостоятельности, инициативы, самоорганизации и т.п.).
Все элементы профессионально-должностной позиции взаимосвязаны, поэтому процесс ее формирования у работников должен строиться с учетом управленческого воздействия на каждый из них. Конечно, отклонения могут чаще обнаруживаться в какой-либо одной из подструктур (например, недостаточно четкое и полное представление о круге своих должностных обязанностей). Однако можно предполагать, что в этом случае познавательные элементы позиции зависят от отсутствия интереса к работе и недостаточной мобилизованности. Таким образом, здесь влияние должно идти по пути управленческого воздействия уже на две взаимозависимые подстурктуры (познавательную и целемотивационную) профессионально-должностной позиции.
Психологические аспекты проектирования и нормирования организационных отношений. Концептуальное значение для проектирования организационных отношений имеют принципы:
• единства целей, предполагающего согласование служебных целей, достижение взаимопонимания и целенаправленности во взаимодействии работников;
• ответственности работников за выполнение своих должностных обязанностей;
• согласования прав и ответственности;
• разделения труда в соответствии с должностными обязанностями и служебными целями, поставленными перед каждым работником;
• делегирования полномочий, означающего, что работа, которая может быть выполнена на нижележащем уровне управления, должна быть делегирована руководителем соответствующим подчиненным;
• опоры на передовые формы управления и использование научных достижений в формировании и поддержании стабильных организационных отношений.
Исследования показывают, что для разработки эффективных организационных отношений целесообразно следовать следующим семи рабочим правилам:
1) обоснованное сочетание в организационных отношениях нормативно предписанных действий и самоорганизации работников;
2) развитие работников и функциональных групп в системе организации органа правопорядка, учет перспектив их деятельности и карьеры;
3) заинтересованность работников в организационной деятельности и ее соответствующее стимулирование;
4) учет психологической совместимости людей в системе организационных отношений, организационных предпочтений и притяжений при расстановке кадров;
5) доминирование общеорганизационных целей перед частными целями подразделений, служб, отдельных работников;
6) учет психологического уровня развития профессиональных коллективов;
7) ориентация на психологические и физические возможности человека при нормировании его труда, определении его обязанностей и объема ответственности.
В качестве содержательных элементов проектирования и нормирования выступают:
для сетей организационных отношений
• ориентация сетей,
• диапазон сетей,
• критерии и мотивация выбора делового партнера,
• согласованность сетей,
• преодоление функциональной замкнутости сетей; для профессионально-должностной позиции сотрудников
• их организационные концепции,
• усвоение ими должностных обязанностей, прав и ответственности,
• мотивы самоопределения и самоутверждения в социальной организации,
• формы самоутверждения,
• стимулирование и перспективы должностного роста,
• уровень знаний, умений и навыков в представлениях и оценках работников; для реальных организационных связей и контактов
• порядок и периодичность контактов,
• формы организационного воздействия друг на друга,
• предполагаемый результат контактов,
• стабилизация контактов.
В качестве основных носителей предмета психологического проектирования организационных отношений могут выступать различные организационно-управленческие документы: проект оргструктуры органа правопорядка; организационно-управленческие регламенты работы; технологические правила работы и инструкции; нормативно-правовые акты (положения, уставы, приказы, наставления и т.п.); должностные инструкции; методические рекомендации и т.п.
При проектировании организационных отношений в органе правопорядка необходимо обращать внимание на решение следующих психологически важных для работников вопросов:
• четкого формулирования целей деятельности каждого работника и отдельных служб и подразделений;
• создания эффективной мотивации, что достигается в первую очередь ясным и однозначным формулированием конечных результатов деятельности, критериев ее оценки, стимулов за служебные достижения и неудачи, способов определения вклада каждого работника в совместную деятельность;
• четкого определения рабочей зоны (участка, объекта и т.п.), обслуживаемого отдельным работником или группой сотрудников;
• обеспечения стабильности службы или подразделения;
• формирования требований к руководителю функциональной группы (службы или подразделения) органа правопорядка;
• комплектования службы, подразделения или временной рабочей группы с учетом психологической совместимости работников и их профессиональной подготовленности;
• оптимизации численности профессиональной группы;
• планирования основных видов взаимосвязей и контактов работников, служб и подразделений органа правопорядка.
1 Панкин А.И. Психология организационных отношений: методология, теория, практика. М., 1990. - С. 18-35.
5.7. Информационное обеспечение управления и психология
Информация и психологические факторы. Управляет тот, кто владеет информацией. Специалисты по управлению сравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью: фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в правоохранительном органе, как нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируют в его «теле», питая подразделения и работу должностных лиц, связывая их воедино.
Управление должно решить три задачи, создавая информационную подструктуру организации деятельности правоохранительного органа:
• организацию коммуникативных сетей;
• повышение качества информации, циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность персонала;
• полноценное использование информации для решения задач управления, укрепления законности и правопорядка на обслуживаемой правоохранительным органом территории.
Эти задачи связаны со своеобразной группой психологических факторов - познавательно-коммуникативных. Чтобы повысить эффективность управления, необходимо знать, учитывать и совершенствовать эту группу психологических факторов.
Психологические особенности организации коммуникативной сети управления. Коммуникативная сеть — сложно соединенная и переплетенная система коммуникативных информационных потоков, циркулирующих по всем элементам правоохранительного органа и обеспечивающая его деятельность. Это схема циркуляции информации1. Основа ее задается структурой правоохранительного органа и организационными отношениями между его подразделениями и должностными лицами, т.е. основа лежит в организационно-правовой плоскости организации.
Реальная же картина передачи сообщений может не совпадать с ней, и причиной этого выступают психологические факторы. Под их влиянием происходит обрыв нормативных (формализованных) каналов и цепей, возникновение новых, их изменение (ослабление или усиление), изменение информационных ролей отдельных лиц, утечка служебной информации и др. Поэтому надо тщательно следить за влиянием психологических факторов на коммуникации.
Умелый руководитель принимает меры по обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации. К. Киллен, изучавший этот вопрос, пишет: «Представьте себе, как крайний случай, попытку общения с человеком, целящимся в вас из винтовки. До тех пор, пока этот человек относится к вам как к врагу, вряд ли удастся с ним эффективно общаться. Однако глубокое взаимное уважение отправителя и получателя сообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находить решение даже самых трудных проблем»2. Надо уделять внимание прежде всего межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителей служб и их коллективов, преодолевать психологические барьеры (взаимное недоверие, отсутствие единства подходов, нездоровая конкуренция, осторожность в передаче информации, разборчивость в подключении новых коммуникативных каналов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).
Сказывается то, как развиты и развиваются у сотрудников коммуникативные способности и умения: общительность, доступность, умение слушать и быстро схватывать суть сообщения, быстро и правильно решать, кому передать информацию, умение хранить и быстро находить нужную информацию, четко, ясно и кратко передавать сообщение и др.
Срывы могут возникать и из-за перегрузки отдельных точек, лиц в коммуникативных сетях, превышающей их психологическую пропускную способность.
Психологические вопросы повышения качества информационного обмени. Можно с уверенностью утверждать, что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологии людей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация — это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информацию о которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, что в полной мере относится и к информации, которая нужна в юридической работе. Понять, разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике, психологии группы и прочем — дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленно развивать у сотрудников профессиональную наблюдательность и память, считаться с закономерностями восприятия социальных объектов, уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены (из рассказа следователя: «Создавалось впечатление, что она искренне сожалеет о смерти мужа. Однако я почему-то не верил ее словам. Почему она казалась мне не такой, за какую хотела себя выдать? Голос! Он и до сих пор у меня звучит в ушах, почти на одной ноте, как-то монотонно, сухо, слова лаконичны. Таким не бывает голос женщины, потерявшей любимого мужа. О своих сомнениях я доложил руководителю группы»), развивать общий интеллект и профессиональное мышление.
Для познания социальных объектов, групп людей должна анализироваться вся совокупность информации о них и отдельный факт, который тоже может иметь значение. Что можно сказать, например, о зоологе, который, изучая животных, предварительно пропускает их через мясорубку, а потом последовательно исследует каждую клеточку отдельно? Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оценивать по совокупности данных и сопоставлений. Скажем, в каком-то городском отделе внутренних дел в позапрошлом году было 1000 преступлений, из которых 22% (220 случаев) — хулиганство. В прошлом году общее число зарегистрированных преступлений снизилось до 800, но доля хулиганства в них составила 25%. Судя по процентам, дело с хулиганством ухудшилось, но в действительности их стало 200 случаев. Правильная оценка информации должна была быть такой: общее число преступлений сократилось, сократилось и хулиганство, но сократилось оно в меньшей степени, чем общая преступность. Другой факт: в одной области число преступлений за год равно 5000, в другой — 8000. Казалось бы, положение дел во второй области хуже. Однако численность населения второй значительно выше. Если подсчитать число преступлений на 10 000 населения, то оказывается, что в первой оно равно 90, а во второй — 70, и вывод о состоянии преступности в них противоположный.
Исследования и опыт свидетельствуют, что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения, и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать. Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядового сотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20—25% информации, а обратно (по инстанции) — только 10%. Информация по вертикали управления искажается больше, чем по горизонтали (равными по должности). Негативная информация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация, как вода, легче движется вниз, чем вверх.
Специалисты утверждают, что система коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающем вероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получить наказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих, чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваются при обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся ему информацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязни передают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники, имея «над собой» других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрывать глаза на явные искажения, делать вид, что верят лжи или не знают правды. Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он должен относиться к получаемой информации и.вместе с тем он вынужден пользоваться ею в своей работе. Практически единственный выход Для начальников всех рангов: почаще выезжать на места, отказываться от кабинетного стиля работы, стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренно сдерживает информацию или искажает ее.
Еще большие искажения вносятся в информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членов коллектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленного сдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает, что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлением осознанного
поведения людей, а поэтому формируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобных случаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров, морально-психологической подготовки сотрудников, воспитанием организационной культуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.
Использование психологической информации в управлении. Психологической информацией надо владеть и активно использовать ее и в управлений и деятельности каждого сотрудника. Можно выделить значимость информированности о социально-психологической обстановке в регионе, особенно о криминальной. В некоторых исследованиях получены данные, свидетельствующие, что изменения в ней предшествуют изменениям в оперативной и криминальной обстановке. Поэтому, владея достоверной информацией об изменениях, можно упреждать, например, рост или всплески преступности, принимая превентивные меры.
Сбор психологической информации и ее достоверность зависят от профессионально-психологической подготовленности персонала, использования помощи юридических психологов, применения социологических и психологических методов (массового опроса, включенного психологического наблюдения, психологического анализа писем, жалоб и заявлений, уголовных дел и др.).
1 Информационное сообщение - содержание информации, переданной при коммуникации от одного лица другому. Канал коммуникации - направление движения информационного сообщения. Информационный обмен - передача информации друг другу по каналу. Коммуникативная цепь - ряд каналов коммуникации, связанных движением однородных информационных сообщений. Могут быть индивидуальные и групповые информационные сети. Информационная роль - совокупность функций по информационному обмену, выполняемых данным лицом в коммуникативной сети.
2 Киллен К. Вопросы управления. - М., 1981. - С. 78-79.
5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений
Управленческие воздействия. Создание самой организации, совершенствование организационного порядка, его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативной подструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительного органа возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъекта управления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителей и сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктурой управленческих воздействий. Управленческие воздействия — это особые «рабочие орудия», «инструмент» в руках субъекта управления. Чтобы успешно управлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий, умело подбирать нужные, правильно их сочетать.
Система управленческих воздействий — сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельности правоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-технические возможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенное место в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности, как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которые так или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждого сотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторы как внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказывают морально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи, групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можно сказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельность персонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействия на внутренние и внешние дела правоохранительного органа.
Таким образом, в каждом правоохранительном органе всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов, оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействий она превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплекс благоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющие факторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногда сравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садового участка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этого мало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условия для выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряет ее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает, обрезает и пр., — и одновременно борется с отрицательно влияющими — сорняками, вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями и ветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.
Воздействие через создание благоприятных условий — в этом мудрость и гуманность управления. Не только и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждать работников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление, руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создавать и совершенствовать систему управленческих воздействий, используя для этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимально благоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этом и главный смысл всей организации управления, и главная ответственность руководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителя не только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходы могут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью, уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.
Управленческие решения и их психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-то силы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственности и заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение и проведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутренней и внешней обстановке. В широком понимании решение — это выбор цели и способа ее достижения. Управленческое решение — решение, принимаемое субъектом управления в целях управления и реализации присущих ему функций.
Управленческое решение в определенном смысле — психологический феномен, ибо оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системах социального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение, изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии (решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешение конфликта, установление психологического контакта, формирование элементов правовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектах управленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженному в управленческом решении.
К системе психологических факторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах, относятся:
• психологические особенности личности самого руководителя. «Существует опасный миф об объективности и научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен для некоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобен и для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМ ответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математические и машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именно на этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценности методов принятия решений»1. А.И. Китов даже говорит о «личностном профиле» их2. На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия, управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителя к риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка, исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных, осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемое им с помощью таких решений, не может быть оптимальным;
• социально-психологические особенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органов и руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своим влияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенно формальных решений — прямое или психологическое давление на руководителя «сверху». Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (ему вольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаи в иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали. Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, что для самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Часть их вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений принимать мало, работать безпланово («Зачем придумывать себе еще работу», «Зачем планы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся»). Практически в каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическая атмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенном уровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю, имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой пример он им подает, что они перенимают от него и если среди них распространены определенные недостатки — то не зеркало ли это его собственных. Глядя в него — смотрись в себя;
• социально-психологические особенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителя правоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решения принимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управлений диктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;
• психология руководимого коллектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторов также не нуждается в пояснениях.
На решения влияют и объективные факторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четких границ области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенность проблемами, многопрофильность проблем; неопределенность, трудная предвидимость значительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудно поддающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность; динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности; правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствий и трудность их оценки и др.
Одна из категорий управленческих решений — коллегиальные решения, где субъектом решений выступает группа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущего управления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающие высокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись за ними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образно сказал про такие решения: «Ни души, чтобы проклясть, ни тела, чтобы высечь!».
Подготовка и принятие текущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекает как процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности, трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основные из них.
Первый этап — выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовки решения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации. Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационными установками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующих в управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы — это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении, чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом. Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышение личного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремление застраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодным и пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологические проблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения, отношение к службе, цели и др.).
Вслед за этим осуществляется изучение проблемы — второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваются проблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность и правопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее — в выявлении подлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны, а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые, как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакивают от проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.
Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена. «...Если цель управления не известна, - пишет специалист в области управления правоохранительными органами С.Е. Вицин, — управление системой не имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому, что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлении занимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процесса у правления»3.
Четвертый этап — разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технология разработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны. Пример: в одном из районов Москвы за восемь месяцев было совершено около 40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, как обычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которые могли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверка их. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все 40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь с несколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались, как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения. Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7—10 дней в двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение, и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что «секрет» их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органа внутренних дел не выходили за пределы стандартных, «обкатанных» на практике вариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшим в голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.
Пятый этап — проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замысла его исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозирование возможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречи с неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный, но мудрый «закон Мерфи» гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится, 2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.4 Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительных органов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых быть не должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействием криминального элемента, помнить этот «закон» весьма полезно. Тем более и в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займет ума.
Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений, которые можно считать «шагом в нужном направлении». Они полезны, но нужной цели не достигают.
Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываются оба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапах руководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителей в предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.
После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.
Бездейственность комплекса управленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значим весь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридического органа и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят система работы, линия, стиль управления
и управленческих воздействий. Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансирование по многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиять в соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-под управленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестнице управления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.
Основными критериями сбалансированности комплекса управленческих решений в обычных для правоохранительного органа условиях выступают:
• направленность, т.е. соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученным указаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу, домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближает его к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение, если они «нанизываются» на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено, что у нас много «шагов в нужном направлении», но не достигающих цели. Есть, конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законности самими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требует от руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целой цепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленность в работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, но и долговременных;
• диапазон управления — широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащих управленческим влияниям и воздействиям (по всему «фронту»). Если руководитель — не «главный чиновник», а государственный деятель, деловой человек, не потребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленника событий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируя на уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот «текучки», не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создаст благоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованный в успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближает желаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинить их себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридического органа, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода, размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод «главного звена» — стремление видеть главное на данный момент, то, за что «уцепившись», можно вытянуть, если не всю, то значительную часть «цепочки проблем». Говоря по-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечает моменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед, что потянет за собой потом и весь фронт;
• уровни управления — включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности, всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда, когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющих право и обязанных решать и действовать, делают это — и делают полноценно. Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможность всем «решающим центрам» в «пирамиде управления» проявлять себя через воздействия на порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решениями нижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущения в принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять, когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансирования заключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий «вниз» (все, что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именно там); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей «делегировать свои полномочия вверх» (уйти от ответственности и побудить старшего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в) достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей; г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений, которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решении долгосрочных, перспективных задач, быть «министром внешних сношений» своего органа с вышестоящими.
1 Ларичев О.Н. Наука и искусство принятия решений. — М., 1979. - С. 188.
2 Китов А.И. Психология управления. - М., 1980. - С. 330.
3 Вицин С.Е. Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.
4 Киллен К. Вопросы управления. - М., 1981. — С. 101.