Прикладная юридическая психология
| Вид материала | Документы |
- Вопросы к зачету по курсу «юридическая психология», 34.36kb.
- Андреева Г. М социальная психология, 24.81kb.
- Зачету по предмету «юридическая психология», 63.87kb.
- Методические указания студентам к заданиям для самостоятельной работы по дисциплине, 293.96kb.
- Юридическая психология, 1641.99kb.
- Программа дисциплины Юридическая психология для специальности 030301. 65 «Психология», 303.95kb.
- Программа дисциплины Юридическая психология для специальности 030301. 65 «Психология», 320.55kb.
- Методические указания для студентов, изучающих курс «Юридическая психология», 109.97kb.
- Реферат по дисциплине: «Юридическая психология» на тему: Психология потерпевшего, 118.04kb.
- Еникеев М. И. Психология коммуникативной деятельности следователя // Юридическая психология., 138.23kb.
5.4. Психология стиля и методов руководства персоналом органов правопорядка
Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах. Чаще всего под стилем руководства понимают совокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя на подчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стиле работы проявляются личностные
особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можно сказать, что стиль — это типичный для руководителя правоохранительного органа образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом. Выделяют три группы факторов, определяющих стиль руководства подчиненными:
1) личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческая концепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностная позиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2) характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3) системно-организационные, или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).
Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция, т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «...если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.
В науке существуют три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории X:
• большинство сотрудников не любят работу и стараются по возможности избегать ее;
• большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление;
• большинство сотрудников предпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.
Содержание теории Y:
• работа является желанной для большинства сотрудников;
• сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей;
• сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;
• заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.
Содержание теории Z:
• необходима забота о каждом сотруднике организации;
• необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений;
• целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.
Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теорией X. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности органа правопорядка.
Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службе и внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных) результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологического настроя людей.
Кроме того, в индивидуальной управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей (табл. 5.1).
Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного «застревания» на какой: либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.
Часто типология стилей руководства идет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократического и либерального. Данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя органа правопорядка.
Характеристика основных методов воздействия руководителя правоохранительного органа на подчиненных. Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения — не главный в системе методов воздействия на подчиненных,
а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
Таблица 5.1. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)
| | | | | |
| | Категория | Роль | Характер роли | |
| | Межличностные роли | 1. Номинальный начальник | Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.) | |
| | 2. Лидер | Стимулирует подчиненных на достижение цели | | |
| | 3. Связник | Служит звеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией | | |
| | Информационные роли | 4. Нервный центр | Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации | |
| | 5. Распространитель | Передает отобранную информацию подчиненным | | |
| | 6. Представитель | Передает отобранную информацию во внешний мир | | |
| | Решающие роли | 7. Предприниматель | Проектирует и начинает изменения внутри организации | |
| | 8. Ликвидатор нарушений | Принимает корректирующие меры в случае отклонений в организации и в нестандартных ситуациях | | |
| | 9. Распределитель средств | Решает, кто должен получить ресурсы | | |
| | 10. Посредник | Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации | | |
| | | | | |
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:
• деньги (материальное вознаграждение);
• одобрение поведения и деятельности подчиненного;
• признание эффективности служебных действий;
• предоставление свободного времени;
• предоставление любимой работы;
• способствование профессионально-личностному росту;
• продвижение по служебной лестнице;
• предоставление самостоятельности в работе;
• учет личных интересов работника;
• достижение взаимопонимания;
• ценные подарки (призы);
• представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагает девять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как вы пользуетесь только что прочитанным правилом):
• перестаньте говорить;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите говорящему, что вы готовы слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• будьте терпеливым;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров или критики;
• задавайте вопросы.
Совершенствование стиля и методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюдения показывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа правопорядка;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.
Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель органа правопорядка должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:
• Скажите мне, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.
• Дайте мне возможность действовать, если уж поставили передо мной цель — не мешайте, дайте мне права.
• Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути.
• Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите меня сообразно моему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать
5.5. Ценностно-целевые факторы в управлении
Формальные и неформальные цели, задачи и ценности. Всякое управление заключается в целесообразном сохранении или изменении управляемой подсистемы и ориентировано на достижение определенных целей. Цель в управлении - необходимое, желаемое состояние системы, предвосхищаемый результат, на который ориентируется управление. Цель и ценности — исходный пункт, определяющий всю стратегию управления и планирование, организацию и текущие процессы, выбор форм и способов деятельности, направление и силу управленческих воздействий, результаты и их оценку субъектом управления, руководителем. Любой юридический орган — это целевая общность людей, союз единомышленников. Естественно, что повышение организационного порядка и результативности управления требует оптимизации его ценностно-целевой основы. «Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов»1.
Основные цели и ценности юридических органов задаются Конституцией Российской Федерации, законодательством и иными правовыми актами. Они конкретизируются в частных целях и задачах конкретным службам, подразделениям, должностным лицам. Однако реальные, проявляющиеся на деле цели и ценности всегда сочетают объективное и субъективное, нормативное и психологическое. Они не действуют сами по себе, пока не будут поняты людьми, приняты ими внутренне, переведены на язык практики и воплощены в деятельности. Социальные и профессиональные ценности также выступают в виде определенного комплекса требований к деятельности, но индивидуальные особенности людей и особенности условий служат причиной возникновения избирательного, пристрастного отношения к ним: что-то одобряется и принимается, а что-то нет, что-то признается более важным, чем должно быть, а что-то наоборот, что-то придумывается (вообще не предусмотрено нормативно) и т.д. Так возникают неформальные цели, ценности, ориентации, социальные и профессиональные установки, которые чаще всего близки к нормативным, но не идентичны им. Нередко сотрудники не могут сразу четко сказать, какие цели они преследуют, на что ориентируются, но если их спросить, какой бы результат, например, за полугодие их удовлетворил, а какой огорчил, по каким показателям они оценивают свою положительную работу, то в ответах вырисовываются контуры целей и ценностей полуосознанно, но на деле преследуемых ими.
Главным носителем общих целей и ценностей, олицетворяя их своей деятельностью, выступает руководитель органа и созданная им подструктура управления. Но общая цель дробится на частные, и чем дальше от вершины «управленческой пирамиды», тем больше дробление общей цели, тем меньше за частными целями отдельных подразделений и исполнителей им видна общая цель. Частные цели и задачи отдельных служб (рис. 5.3) и работников психологически выступают как самостоятельные и самые важные, а общая не видится или воспринимается как что-то далекое, имеющее лишь косвенное отношение к работе, туманное и кажется не самой важной. Это чувство отчужденности от общей цели резко усиливается от того, что вышестоящий руководитель спрашивает строго именно за частные цели и задачи и неприятности по службе исходят от этого.
Осложнения в общую целеустремленность личного состава, аппарата, персонала правоохранительного органа вносит его организационная структура. Чем она дробнее, чем больше подразделений, служб, а вместе с тем и организационных «перегородок», разделяющих коллектив на группы, тем больше психологических барьеров на пути организации их взаимодействия для достижения общей цели.
Например, в органе внутренних дел имеется крупное подразделение уголовного розыска, его сотрудники работают дружно, помогая друг другу. Но вот кому-то приходит идея разбить его на два уголовных розыска, специализировав их: одному ставится цель раскрытия одной группы преступлений, а другому — второй. У каждого из вновь образованных подразделений появляются и свои критерии, по которым оценивается эффективность именно их деятельности. В результате между ранее дружно работающими людьми словно «кошка пробегает», и руководителю органа приходится их «тянуть за уши», чтобы они, как и прежде, тесно взаимодействовали друг с другом.
Рис. 5.3. «Управленческая пирамида»: Р - первый руководитель; ЗР - заместитель руководителя; РП — руководители подразделений, служб
Цель, как обычно, всегда дробится на конкретные задачи, и опять привносится в ее достижение психология: одни задачи кому-то могут не нравиться, до других руки не доходят, к решению третьих сотрудник чувствует себя недостаточно подготовленным и т.д.
Короче говоря, существует психологическая проблема обеспечения целеустремленности всех и каждого на достижение результатов, отвечающих общим целям и задачам, и полного решения своих собственных задач, которая есть на практике и ощущается многими руководителями.
Основные пути совершенствования ценностно-целевой подструктуры управления. Можно выделить и сформулировать среди них следующие пять.
1. Уяснение общей цели, социальных и профессиональных ценностей, частных целей и задач всеми руководителями и личным составом. При всей кажущейся очевидности того, что все и все понимают, заслуживает внимания понимание тех психологических осложнений, о которых речь идет ниже. Для руководителя правоохранительного органа, руководителей служб и всего персонала важно понимание тех основополагающих положений, которые изложены в § 5.1. В их сознании должно жить острое, цивилизованное и эмоционально окрашенное понимание социальности, государственной важности, человечности стоящих перед ними задач и чувство ответственности за полное соответствие им достигаемых результатов. Для преодоления отживающего наследия административно-командной системы и соответствующего ему стиля управления (которые до сих пор дают о себе знать) особенно важно уяснение двуединой цели управления: достижения чисто юридических результатов в управлении и человеческих, гуманных, воплощенных во внимании и заботе о личном составе, персонале. Успешность достижения последней - и самоцель, и важнейшее условие достижения первой. Среди главных ценностей в юридических коллективах на первом месте стоят справедливость и законность. В целом постоянно и во всем при управлении следует повышать статус цели и особенно общей цели.
2. Повышение деловитости управленческих целей и ценностей. Чтобы обеспечить полное достижение целей и решение всех задач, управление обязано быть деловым, практичным, рачительным. В деловитости ярко выражается реальная обеспокоенность руководителя и всего персонала за достижение требуемых результатов. Многие не добиваются никаких целей, не ставят их перед собой, «просто работают, делают то, что положено». Развитию подобного отношения к делу служат и общие фразы, формулировки типа: «усилить», «активизировать», «повысить внимание». Необходимо сотрудникам четко описывать тот результат, который должен быть достигнут, по которому будут оценивать каждого. Следует стремиться к тому, чтобы этот результат мог поддаваться проверке. Существенно повышают деловитость четко обозначенные сроки получения тех или иных результатов.
По деловитости и результатам можно судить о действительной силе социально и профессионально зрелых целей, которые преследует реально каждый руководитель, коллектив и каждый сотрудник. Оценивая это, можно сказать о неформальных целях и ценностях их, о степени совпадения их с должностью. По деловым результатам можно говорить о максимально зрелых и продуктивных неформальных целях и ценностях, о прагматичных и меркантильно-корыстных. Вторые обнаруживаются в преимущественной ориентации отдельных руководителей и сотрудников на избежание неудач и неприятностей. Их волнуют не столько деловые результаты в работе, сколько опасения неприятностей, которые у них могут возникнуть. Это обнаруживается в формально-бюрократических решениях и перестраховке, стремлении всегда и везде прикрыться на случай пунктом какой-то инструкции. Прагматичность в работе обнаруживается и в ориентации на «мнение начальства» о своей работе. Стремление к этому вообще-то естественно, но когда оно ставится выше стремления к достижению делового результата и все делается в угоду мнению о себе, это становится порочным. Меркантильно-корыстные цели выражаются в злоупотреблении служебным положением, в демонстрации своей власти, в подчеркивании зависимости граждан, нуждающихся в юридической помощи, от своей благосклонности, в откровенном вымогательстве и мздоимстве и пр. Преодоление негативных неформальных целей и ценностей требует проявления непримиримости от руководителя, целого комплекса мер вплоть до возбуждения уголовного дела.
3. Сбалансирование управленческих и профессиональных целей и ценностей, К этому обязывает их множественность и возможность деформации их на неформальном уровне. Особенного внимания заслуживает их согласованность по уровням управления, по различным направлениям управленческой и юридической деятельности, между структурными подразделениями не допускать «функциональный эгоцентризм», «профессиональное местничество», демонстрацию «подразделенческих суверенитетов»), по времени — краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных (не допускать сведения работы к решению сиюминутных, текущих задач). Для руководителя правоохранительного органа первостепенное значение имеет решение долгосрочныех задач. Ему надо все время смотреть вперед и думать о том, как завтра усовершенствовать работу органа, как улучшать условия и обеспеченность работы персонала.
4. Совершенствование системно-управленческих факторов, влияющих на целеобразование и формирование ценностей у руководителей и рядовых сотрудников. Различные условия оказывают существенное влияние, и с этим надо считаться. Прежде всего сказывается нормативная основа целей и ценностей. Зачастую цели носят лозунговый, неконкретный характер и воспринимаются работниками как нереальные; задачи либо очень узки и не соответствуют тем, которые приходится решать, либо излишне масштабны — и отношение к ним как к невыполнимым; четкого указания на все ценности не содержится, собственно человеческие ценности порой отсутствуют вообще. Мощно влияют на неформальные цели, ценности и задачи критерии оценки эффективности деятельности руководителя, юридического органа, подразделения, отдельного работника. Люди вообще сильно ориентированы на то, за что их спрашивают, поощряют, критикуют, наказывают: «Добиваюсь того, что требуют», «Стремлюсь не допускать того, за что наказывают», «Зачем мне думать о том, что будет через год, когда меня могут снять с работы завтра». Юристы, у которых в крови ориентация на нормы, реагируют на все это с особой силой. Руководитель постоянно обязан задумываться над тем, как ориентирует подчиненных его требовательность, как она сказывается на системе их неформальных, реально побуждающих их целей, ценностей и задач. Существует увлечение цифровыми показателями эффективности (например, процент раскрываемости преступлений), люди и ориентируются на них, а те показатели, которые не оцениваются количественно, начинают постепенно исчезать из поля их ориентации. Доброжелательность, вежливость, культурность, этичность, внимательность, человечность и прочее трудно выразить напрямую в цифрах, и не случайно, что за них редко поощряют или наказывают, и не случайно ориентация на эти ценности страдает больше, чем на другие.
Улучшают работу общие для разных служб цели и задачи, постановка оценки работы одной в зависимости от оценок другой (других).
Успехи в управлении и деятельности правоохранительного органа способствуют повышению статуса цели и ценностей, а упущения развивают негативные настроения («Пусть думает тот, кто за это непосредственно отвечает», «Наше дело — сторона», «Зачем что-то обсуждать и предлагать: начальство все равно по-своему сделает», «Незаслуженная похвала лучше заслужен ной критики» и т.п.).
5. Совершенствование личностных и групповых факторов. Никакой контроль не может заменить недостатки и упущения в развитии личности работников правоохранительных органов. Только профессионально и нравственно
развитая личность будет постоянно добиваться достижения зрелых целей укрепления законности и правопорядка и ориентироваться на соответствующие ценности. Напротив, трудно ожидать такого от человека с недостаточно активной гражданской позицией, склонного к спокойной кабинетной работе, гипертрофированно пунктуального (склонного к формализму), чрезмерно честолюбивого, недобросовестного, эгоистичного, упрямого и т.п.
Существенно сказываются также групповые социально-психологические факторы, групповое мнение, настроения в коллективе.
Специального внимания заслуживает зависимость силы мотивов достижения целей и требуемых результатов от оценки вероятности и времени их достижения (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Зависимость силы мотивов достижения цели: а) от оценки вероятности (по Дж. Аткинсону); б) от времени (по Дж. Холлу)
1 О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. - М., 1979. - С. 33.