Теории антикризисного управления предприятием

Вид материала

Курсовая работа

Содержание Теоретические аспекты управления бизнес-процессами организации Практическое применение метода реинжиниринга бизнес-процессов на примере «банк дона» Список использованных источников Теоретические аспекты управления бизнес-процессами организации Функциональный и процессный подход в управлении организацией Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии Практическое применение метода реинжиниринга бизнес-процессов на примере «банк дона» Список использованных источников

Подобный материал:

• П. 2 Темы курсовых работ, 56.77kb.
• Программа дисциплины антикризисное управление для направления 080500. 62 «Менеджмент», 194.77kb.
• Практикум теория антикризисного управления москва 2008, 167.08kb.
• Семинар проводят преподаватели Финансового университета, 19.1kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Стратегический менеджмент» на 2011-2012 уч год, 35.31kb.
• Вопросы к экзамену по курсу «Теория антикризисного управления предприятием», 27.71kb.
• Вопросы к экзамену по курсу «Теория антикризисного управления предприятием», 27.84kb.
• Факультет менеджмента кафедра экономики предприятия и предпринимательства Специальность, 237.69kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины антикризисное управление Специальность, 515.43kb.
• Стратегическое планирование на предприятии; инвестиционная деятельность предприятий, 70.34kb.

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУВПО «Ростовский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра теории и практики государственного регулирования экономики


КУРСОВАЯ РАБОТА

по «Теории антикризисного управления предприятием» на тему:

«Антикризисный реинжиниринг: сущность, возможности практического использования»

Выполнила студентка 2 курса ДО

группы 2.6

Научный руководитель:

Преподаватель Кучеренко И.Н,

Ростов-на-Дону

2006 г.

СОДЕРЖАНИЕ

	ВВЕДЕНИЕ	3
1.	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ	5
1.1	Необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг	5
1.2	Функциональный и процессный подход в управлении организацией	7
1.3	Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии	15
2.	ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ «БАНК ДОНА»	22
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	28
	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	29

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятий в значительной степени зависит от эффективности управления. Большинство линейно-функциональных систем управления, сложившихся в годы административно-командной экономики, перестали соответствовать требованиям, предъявляемым к ним в современных условиях. Многие предприятия и организации, возникшие в последнее десятилетие в период бурного роста малого бизнеса и предпринимательства, в настоящий момент переживают кризис укрупнения и расширения структуры управления бизнесом. В связи с этим, весьма актуальным выходом из кризисной ситуации является реинжиниринг.

Цель работы состоит в том, чтобы на основе имеющихся данных проанализировать и систематизировать материалы о методе антикризисного управления – реинжиниринг.

Сформулированная цель исследования предполагает решение следующих задач, положенных в основу логики и структуры работы:

1. Определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;
   
2. Рассмотреть функциональный и процессный подход в управлении организацией;
   
3. Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии;
   

Объектом изучения являются бизнес-процессы, основанные на реинжиниринге.

Предметом исследования работы выступают экономические отношения, связанные с формированием и функционированием институтов, находящихся в кризисном и предкризисном состоянии.

Структура работы отражает цели и задачи, которые определили объём и последовательность изложения. Она состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены её цель и задачи, представлены объект и предмет исследования, структура работы.

В первой главе – представлены теоретические аспекты реинжиниринга в бизнес-процессе и его сущность.

Во второй главе – рассмотрена возможность практического применения антикризисного реинжиниринга.

В заключении сформулированы выводы и обобщения по результатам исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
   
   1. Необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг
      

В наше время продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на определение группы потребителей; испол­нители хорошо образованы, стремятся к ответственности и ре­шению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные менеджеры, за последние 20 лет существенно изменился в следующих аспектах:

1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки кон­троль на рынке. Они теперь намного лучше осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможнос­тях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться, как с инди­видуальностями, так как больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только "именно клиент".

2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

• адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;

• поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;

• поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.

3. Современный мировой рынок буквально пронизан кон­куренцией. Интересующие клиентов товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам независимо от того, где она находится.

Современные предприятия имеют сложную структуру, обуслов­ленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и кли­ентов, непрерывным совершенствованием технических возможно­стей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное вни­мание в современных условиях менеджмента к адаптивной органи­зации множества видов деятельности предприятия¹.

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали необходимым в современных экономических условиях совершенствование управления организацией и ее бизнес-процессами:

• Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для под­держания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если же стоит задача совершенствования и обновления, то это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.
  
• Если какая-то организация не совершенствуется, то в это время этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять соответствующий сегмент рынка.
  
• Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень обслуживания и качество услуг и товаров все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожи­даний потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то можно гарантированно потерять клиента.
  
• Повседневная деятельность любого предприятия происходит по определенным устоявшимся правилам. Эти правила часто основаны на устных инструкциях, которые со временем искажаются и забываются. Нестабильность выполнения той или иной операции приводит к неустойчивости всего процесса, что непременно сказывается на отношении клиентов, которых может оттолкнуть такая непредсказуемость выполнения их заказов.
  

Из вышесказанного сделаем следующий вывод - управленческий образ организации является одним из ключевых факторов успеха на конкурентном рынке производителей товаров и услуг, и, что самое главное, предотвращает возможность образования кризисной ситуации.

2. Функциональный и процессный подход в управлении организацией
   

В определенный исторический период человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. Появились предприятия со значительным числом работников. Работа становилась настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. При этом любая совместная работа требовала согласованных действий. Стало логично организовать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций - коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Однако, современная организация - это не просто совокупность специализированных отделов, в то же самое время – это деятельность по реализации процессов.

Изобразим на рисунке 1 схему процессов и функций на примере

кредитной организации.

Отделы/функции





Кредитование



Депозитные операции

юридических лиц

Расчетно-кассовое обслуживание


Валютно-обменные операции


Операции с ценными бумагами


Материально-техническое обеспечение


Разработка нормативной базы, регламентирующих документов


Финансово-экономическое планирование


Открытие новых отделений


Компьютерное и программное обеспечение


Обучение сотрудников

Прием и увольнение на работу

Рисунок 1 – Схема процессов и функций кредитной организации

По вертикали организация условно делится столбиками на отделы, а по горизонтали – на процессы, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы. Представленная схема содержит далеко не полный перечень функциональных подразделений и тем более не полный перечень процессов, протекающих в современной кредитной организации.

Однако уже становится очевидно, что между организационной структурой и функциональными процессами организации возникает необходимость множественного взаимодействия, пересечений и, соответственно, возникают противоречия.

Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме кредитной организации отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов.

Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы отделов.

Известны два способа описания любого бизнеса: функциональный и процессный. Функциональное описание — традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.

Эта альтернатива — процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и возможными кризисами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации¹.

Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют обе формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразде­лений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования.

Пересекающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними – это и есть бизнес.

На рисунке 2 приведем модель Поставщик/Потребитель, важную для понимания процессного подхода.




Рисунок 2 – Модель Поставщик/Потребитель

При процессном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Так как процессы направлены на удовлетворение потребностей (внутренних и внешних), а у каждого процесса есть свой поставщик (вход) и свой потребитель (выход), то это дает основание применять к ним название «бизнес-процесс».

Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или изготовления продукции для удовлетворения потребностей внутренних или внешних потребителей¹.

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Какие же бизнес-процессы нужно считать основными?

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список основных бизнес-процессов.

Представляется интересной следующая структурная схема бизнес-процессов, предложенная норвежскими учеными. Все бизнес-процессы подразделяются на три группы:

• Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
  
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, маркетинговые исследования.
  
• Развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.
  

Одним из основных процессов исследуемой кредитной организации является кредитование физических лиц. Задачей дипломной работы автор считает моделирование и оптимизацию данного процесса в рамках исследуемой кредитной организации.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри це­почек создания добавленной стоимости, распределение материаль­ных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной от­ветственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов).

Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в сле­дующих атрибутах:

• владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;
  
• поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса;
  
• внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть постав­щики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и кли­енты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и кли­енты могут быть как внешними, так и внутренними;
  
• интерфейс бизнес-процесса — набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.
  

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответст­венности и точек координации для эффективного управления. Зако­номерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность. С распространением концепций менеджмента, ориентированных на процессы Just-in-Time Manufacturing (производство "точно вовремя"), Total Quality Management (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering (ре­инжиниринг бизнес-процессов), руководители компаний осоз­нали, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого, можно достичь преимуществ в конкуренции¹.

Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. У большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются, и никто за них не отвечает!

Хотя функциональное управление используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудно­стей.

Первая из них заключается в том, что различные функци­ональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении произ­водственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Кроме того, общей чертой функциональных организаций явля­ется то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, — с другой.

Обмен информацией чрезмерной приверженности бюрок­ратическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке, должен осуществляться между функциональными отделами заинтересованными лицами. Такое про­исходит по множеству причин главным образом из-за недостат­ка доверия друг другу.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забы­вая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много организационных проблем связано с межфункциональным общением.

Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выполняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами умень­шаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

Управление процессами освобождает выс­шее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредото­читься на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.

Необходимо постоянное стрем­ление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других.

3. Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии
   

Острая конкуренция между организациями заставляет искать оптимальные стратегии развития на рынке и совершенствовать технологии управления бизнесом. Решающим фактором в конкурентной среде предприятий является успеш­ное освоение технологий бизнес-инжиниринга, ко­торые могут приблизить их к самым передовым достижениям мировой управленческой практики.

Особо актуален реинжиниринг в свете фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятий для достижения коренных улучшений в основных финансовых показателях. Сравнение бизнес-процессов любого предприятия позволяет сделать вывод о том, что его деятель­ность состоит из множества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых решает толь­ко определенную задачу. Только от прибыльности и конкурентоспособности этих процессов будет зависеть эффективность деятельности предприятия и, соответственно, стабильность и устойчивость рыночной системы.

В середине 80-х годов XX в., когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и прежде всего в США) были уже давно ис­черпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов¹. Именно эффективность бизнес-процессов дала толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно "перестроиться" в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка.

Билл Гейтс считает, что «человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу».

В условиях вступления России в ВТО именно реинжиниринг предприятий может увеличить ее стабильность и устойчивость, а также прибыль­ность бизнеса.

Реинжиниринг предприятия - это моделирование организационного бизнеса для получения максимальной при­были путем повышения качества услуг, мотива­ции персонала, снижения затрат путем агрессив­ного внедрения информационных процессов и полного удовлетворения запросов потребителей.

Оценив возможные этапы совершенствования бизнеса, предлагается следующий алгоритм проведения реинжиринга:

• оценка сильных и слабых сторон – его потенциала (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация), также анализируются потенциальные и реальные рынки;
  
• для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования, наиболее приемлемые, которые согласовываются между собой;
  
• формулируются общие стратегические цели (которые могут охватывать разные рынки и отрасли), цели бизнеса;
  
• для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей;
  
• когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля);
  
• затем по каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.
  

Все возможные способы проведения реинжиринга должны базироваться на переосмыслении своей деятельности для поиска более доходных источников своего бизнеса.

Реализация программы реинжиниринга достаточно сложная зада­ча. Она предусматривает, в част­ности, возвращение к фундамен­тальным вопросам: «как работает предприятие?» и «как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процес­се реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на два руководящих принципа.

1. Программа реинжиниринга должна охватывать вертикально всю структуру организации. Не­смотря на активные усилия выше­стоящих звеньев, программа мо­жет встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и персонала, так как реинжиниринг может затра­гивать и личные интересы. При этом, считается, что лишь заинте­ресованное участие персонала, близкого к текущей работе, мо­жет во многом обеспечить успех.

2. Процессы следует разрабатывать, исходя из внешних усло­вий. Как правило, клиентов интересует два условия обслуживания: снижение цен на услуги и улучшение качества товара или сервиса. Одних может больше интересовать скорость совершения операции, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - высокая надежность и др. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из разработки интересы групп, пред­варительно признанных малочисленными или нерентабельными.

Управление процессом реали­зации проекта реинжиниринга в целом должно осуществляться на самом высоком уровне. Зачастую ответственные лица начинают внедрять проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менедже­ра среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопро­тивления. Поэтому программа преобразования должна состав­ляться и реализовываться непос­редственно под руководством высшего руководящего звена.

Необходимо быть готовым изменить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете, реализация реинжиниринга бизнес-процессов улучшает рабо­ту как внутри отдельных подраз­делений, так и взаимодействие между ними.

Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если информацию не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокра­щение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, то реализация проекта значительно облегчится.

В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то руководство предприятия может не получить ожидаемого результата реализации про­екта. При разработке и осуществлении преобразований целесооб­разно опираться на многофункци­ональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений предприятия.

Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса в организациях связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множе­ство проблем.

Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что внутренний процесс функционально разделяется между различными подразделениями, что сопровождается значительны­ми сбоями из-за недостаточной координации работы и противоре­чивости целей различных подразделений предприятия в рамках одного процесса и разделения ответствен­ности за его осуществление между различными подразделениями;

Во-вторых, функциональные подразделения предприятия не заинтересованы в общих результатах своей деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности организации;

В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен объем информации по горизонтали из-за бю­рократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления на предприятии нередко слу­жат потери фактических и потен­циальных клиентов.

Суть реинжиниринга заклю­чается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем уп­равлении от примата поопера­ционной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ори­ентированные на удовлетворе­ние потребностей клиентов (ры­ночных или внутрифирменных).

Особенностью реинжиниринга бизнес-процессов является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса взамен отдельных частей. Частая низкая эффективность работы современной кредитной организации обуславливается неэффективностью взаимодействия ее подраз­делений или различными задерж­ками передачи информации, несог­ласованностью действий, различной мотивацией и т.п.

Бизнес-процесс как результат реинжиниринга сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. Так на протяжении почти двухсот лет это было сопровождение негативными составляющими сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспе­чиваемые простыми задачами. Реинжиниринг же предполагает, что для высокого качества уровня об­служивания, гибкости и низких затрат процессы должны быть более упрощенными.

Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и харак­теристиками:

• унифицированная комплек­сность работ, направленная на сни­жение внутреннего взаимодей­ствия;
  
• изменение последователь­ности или этапности выполнения работ, то есть они следуют в есте­ственном порядке и (или) парал­лельно;
  
• наличие различных версий бизнес-процесса или различных схем выполнения подобных работ;
  
• доступность и прозрачность внутренних процессов для персо­нала и клиентов предприятия;
  
• снижение доли работ по проверке и контролю до обязатель­ного минимума;
  
• минимизация согласований и взаимодействий с управленчес­ким звеном путем передачи боль­ших полномочий исполнителям;
  
• сочетание централизован­ных и децентрализованных опера­ций в зависимости от эффектив­ности того или иного.
  

В трактовке М.Хаммера и Дж.Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует получение экономии времени и затрат и создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т. е. достижение наиболее актуальных конкурентных преимуществ в современном бизнесе¹.

Другими словами, согласно реинжинирингу условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что един­ственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентос­пособности является необходи­мость полной перестройки внут­ренних процессов и технологии, осуществления операций с пози­ций их эффективности для реше­ния задач клиента.

Концепция реижиниринга предприятий требует пе­ресмотра каждого из традицион­ных принципов рыночной дея­тельности, придания организацион­ной культуре новых очертаний.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ «БАНК ДОНА»
   

Рассмотрим приведенные теоретические аспекты на примере ООО «Банк Дона».

Первым шагом при формулировании основных тем реинжиниринга является выявление основных характеристик процессов, протекающих в соответствующих областях. Процессы, имеющие место в филиальной сети банка, можно условно подразделить на обработку данных, административные процедуры, маркетинг и обслуживание клиентов. В большинстве банков две трети рабочего времени персонала посвящено операционной работе и выполнению административных процедур, то есть задач никак не ориентированных на клиентов. Кроме того, поскольку обслуживание клиентов включает непосредственное общение и общение по телефону, последнее отвлекает сотрудников от обслуживания клиентов, потративших свое время на то, чтобы явиться в банк лично. Одновременно сотрудники банка упускают возможность предложить этим клиентам другие услуги, которыми они могли бы решить воспользоваться.

Клиент должен почувствовать, что он интересен банку, причем со всеми своими финансовыми проблемами. Чем больше таких проблем сотрудник банка сможет выявить, тем больший объем услуг впоследствии может быть оказан клиенту. Позитивное отношение клиента к банку питает «сарафанное радио», являющееся немаловажным инструментом привлечения клиентов в банк.

Таким образом, одной из ключевых тем реинжиниринга является большая ориентация на клиента путем устранения функций первичного учета и административных процедур. В связи с этим возникает следующая идея – создание call-center (центра обработки телефонных звонков) для четырех офисов «Банка Дона», расположенных в г.Ростов-на-Дону.

Call-center необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Клиент не знает досконально возможностей банковского обслу­живания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром про­блем, он лишь приблизительно представляет себе банковские ин­струменты, которые помогут ему их решить. Естественно, что, просматривая длинный ряд банков, формально предлагающих одно и то же, он остановится на том, где к нему с самого начала отнесутся с пониманием. Оператор call-center ориентирован на работу с определенной категорией клиентов, в проблематике ко­торых разбирается, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но и профессионализм банка. Знание продук­тов банка, соответствующих клиентской специализации операто­ра call-center, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банков­ской деятельности. Call-center обеспечивает стадию захвата кли­ента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-center явля­ется мощным инструментом контроля качества клиентского об­служивания, поскольку позволяет с самого начала идентифици­ровать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно.

С целью минимизации административных функций, выполняемых кредитными консультантами банка, предлагается создание четырех кредитных центров на базе отделений банка в г.Ростов-на-Дону, г.Шахты, г.Волгодонск, г. Таганрог. В функциональные обязанности работников центров предлагается включить:

• Принятие решений о заключении кредитных сделок
  
• Подготовка договорной базы сделок
  
• Оценка залога
  
• Проверка кредитоспособности заемщиков и поручителей
  
• Проверка благонадежности работодателей
  
• Нотариальное оформление сделок
  
• Регистрация сделок залога
  

Для выполнения перечисленных обязанностей в штат кредитного центра необходимо включить следующие должности:

• Юрист
  
• Специалист по розничному кредитованию (оформлению кредитных сделок)
  
• Специалист службы безопасности
  
• Оценщик
  
• Руководитель кредитного центра
  

В обязанности специалистов по розничному кредитованию созданных кредитных центров должны войти функции по поддержке переферийных отделений, управление клиентскими отношениями и расширение де­ятельности в регионе.

Создание специализированных кредитных центров позволяет более эффективно использовать рабочее время квалифицированного персонала, одновремен­но повышая удобство и профессиональный уровень обслуживания кли­ентов. Определение потребности подобных центров в квалифицирован­ных кадрах — существенная часть подготовки к началу реинжиниринга.

Специалисты по кли­ентским отношениям переферийных отделений, будучи свободными от побочных обязанностей, смогут посвящать больше времени обслуживанию существующих и привлечению новых клиентов, в то время как сотрудни­ки, занимающиеся выдачей ссуд, получают возможность совершенство­вать специализированные навыки планирования погашения ссуд и анали­за кредитоспособности.

Отделения с ограниченным набором услуг, лишенные полномочий по выдаче ссуд, станут заниматься исключительно операционной деятельносгью. Круг ответственности их сотрудников ограничится, таким образом, развитием бизнеса и управлением клиентскими отношениями. Руководство сотрудниками таких кредитных центров может быть возложено на помощников управляющих отделений (прошедших банковские тренинговые программы), для которых данная работа стала бы стартовой позицией при занятии старших менеджерских должностей.

Сеть из отделений, предоставляющих как ограниченный, так и пол­ный набор услуг, позволяет более рационально комплектовать персонал. То, что число отделений, находящихся в непосредственном подчинении центрального отделения, возрастает, ведет к сокращению уровней регио­нального управления. В связи с этим может быть уменьшено и число уров­ней управления в самих подчиненных отделениях. Поскольку последние ориентированы на операционную, а не на кредитную деятельность, руководство ими может осуществляться сотрудниками, не имеющими специальной кредитной подготовки. Еще одним преимуществом предложенной структуры является то, что в ней отсутствуют промежуточные звенья между руководителями отделений и клиентурой, что значительно повышает их восприимчивость к динамике местных рынков.

Наряду с дополнительной экономией предложенная структура управления процессом кредитования позволит повысить качество услуг в соответствии с потребностями местных рынков.

Кредит для большинства банков является главной мотивирующей услугой. Любые сбои в механизме его предоставления автоматически приводят к оттоку клиентов из банка.

Основная задача реформы филиальной сети и нового подхода в организации процесса кредитования состоит в том, чтобы приблизить банковский персонал к клиенту, использовать преимущества процессного подхода в организации управлением одним из основных бизнес-процессов кредитной организации.

По мере наработки опыта работы с централизован­ной структурой, филиальная сеть банка может расширяться и быть дополнительно представлена специализированными пунктами с раз­личным уровнем обслуживания и спектром услуг; уровень централизации обслуживания может видоизменяться.

На следующем этапе работы предполагается возможность объединения админи­стративных функций отделений, таких как обучение персонала, бухгалтер­ский учет и финансы, правовое обеспечение, работа с кадрами, маркетинг, снабжение и сбыт, и преобразование кредитных центров в центры предоставления розничных услуг.

Следующая идея реинжиниринговых преобразований банка – увеличение непроцентных доходов банка на фоне постоянного снижения процентных ставок по кредитам на рынке банковских услуг Ростовской области.

В некоторых ситуациях подход к предоставлению услуг должен быть индивидуализированным, как, например, в случае, когда уникальный уро­вень услуг и способность удовлетворять любые запросы являются суще­ственным фактором рыночной репутации и помогают сохранить наибо­лее ценных клиентов. Разумеется, цена за подобного рода услуги должна быть более высокой: в таком случае удастся компенсировать дополнитель­ные затраты. Значительную помощь в установлении подобной цены мо­жет оказать изучение предварительно составленных ценовых ведомостей и рыночного положения банка по отношению к конкурентам.

Банку должны возмещаться затраты на предоставление индивидуализированных услуг.

Предлагается:

1. Взимание комиссии за предос­тавление кредитных историй заемщика и подтверждения аудиторс­кой проверки. Эту новую услугу можно широко разрекламировать и дополнительно привлечь клиентов банка на обслуживание, получив при этом комиссионный доход;
   
2. Введение тарифа за любой выезд кредитного инспектора банка для оценки платежеспособности заемщика и его поручителей, для оценки залога, для нотариального оформления сделки залога или для регистрации залога.
   

Учитывая сложные взаимозависимости, имеющиеся в пределах банковс­кой структуры, реинжиниринг банка будет не по силам ни руководству бан­ка, ни его рядовым сотрудникам в отдельности. Фундаментальные реше­ния, касающиеся управления компанией в целом, управления рисками, си­стемами, сетевой архитектурой, организационной структурой и т.п., дол­жны исходить от высшего руководства. С другой стороны, сигналы о не­обходимости изменений, затрагивающих задачи по проверке, корректи­ровке, обработке, хранению и распространению информации о различных операци­ях, разработке документации, программированию и обслужива­нию систем, а также сортировке, рассылке и сбору почты, должны посту­пать «с переднего края» от сотрудников функциональных подразделений. Сотрудники должны «обладать соответствующими полномочиями» для осуществления соответствующих изменений. Эффективная реорганиза­ция предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в на­саждении радикально новых подходов к управлению банком с инициати­вой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Изложенный материал позволяет сделать вывод о том, что наиболее эффективным и современным методом выхода и предотвращения кризисной ситуации на предприятии является метод реинжиниринга бизнес-процессов.

Стало очевидно, что данный метод необходимо и нужно применять не только при наступлении кризисной ситуации и, в частности, кризиса неплатежеспособности предприятия, но и при кризисе успеха (окончание периода расцвета), кризисе стратегии.

Процессе реинжиниринга бизнес-процессов, иммет следующие основные особенности:

1. Управление изменениями сверху;

2. Новый старт;

3. Творческий процесс;

4. Быстрое движение;

5. Интенсивный этап;

6. Всеобъемлющий.

На основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод: несмотря на то, что реинжиниринг бизнес-процессов является относительно новым, но все же его применение позволяет наиболее эффективно проводить управление предприятием, выводить его на новый уровень и предотвращать возможность появления кризисных ситуаций.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Попов В.М., Ляпунов С.И., Филиппов В.В., Медведев Г.В. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений// Учеб. Пособие для ВУЗов. – М.: КноРус, 2001.
   
2. Абитидзе З.С., Александровская Л.И., Бас В.Н. и др. Управление качеством и реинжинирингом организации// Учеб. Пособие. – М.: Логос, 2003.
   
3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов// Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004.
   
4. Кутелев П.В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса// Учеб. Пособие. – М.: 2003.
   
5. Владиславлев Д.Н. Как организовать клиентскую службу банка// – М.: Ось-89, 2004.
   
6. Аллен Пол Х. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха// Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
   
7. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования// Практический менеджмент. – М.: 2003.
   
8. Финансы и кредит. Реинжиниринг бизнесс-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса// – М.: № 19 (133) 2003.
   
9. Банковская аналитика. Реинжиниринг как инструмент организационных преобразований в кредитных организациях// – М.: № 5(17) 2004.
   
10. Бухгалтерия и банки. Управление банковскими расходами// – М.: № 4' 2004.