Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере в этой главе

Вид материала

Документы

Содержание Сборочные процессы (Assembly Process) Процесс тестирования (Testing Process) Miller Brewing Kawasaki Motors Manufacturing Структура производственного потока Позаказное производство Серийное производство Сборочная линия Непрерывный поток Продуктово-процессная матрица Виртуальная фабрика Выбор оборудования Альтернативный выбор процессов и оборудования Проектирование производственного потока Анализ процесса Пример анализа процесса Вычислите мощность (количество узлов, изготавливаемых в неделю) всего процесса. Сбалансированы ли мощности всех элементов процес Мощность сборочного процесса Как изменится мощность всего процесса, если в литейном процессе использовалось бы не 6, а 10 установок, а процесс окончательной Как изменится общая мощность, если компания введет вторую восьмичасовую рабочую смену для сборочного процесса? ... Полное содержание

Подобный материал:

• Кафедра технологии машиностроения и методики профессионального обучения курсовой проект, 88.72kb.
• Кафедра технологии машиностроения и методики профессионального обучения курсовой проект, 81.68kb.
• 3 5 Разработка маршрутного технологического процесса, 138.63kb.
• Кафедра технологии машиностроения и методики профессионального обучения курсовой проект, 89.23kb.
• Курсовой проект разработка технологического процесса механической обработки детали, 81.31kb.
• «Разработка технологического процесса изготовления детали «Корпус вибратора», 678.89kb.
• 1 Проектирование технологического процесса, 473.55kb.
• 1. 2 Патентные исследования, 27.99kb.
• Расчетно-пояснительная записка, 642.73kb.
• Барс русское Информационное Агентство, 83.79kb.

Сборочные процессы (Assembly Process). В качестве при­мера можно вспомнить о присоединении крыльев к авто­мобилю, вкладывание тюбика с зубной пастой в коробку или процесс вставки золотой коронки в челюсть пациента.

Процесс тестирования (Testing Process). Строго говоря, этот процесс нельзя назвать основным, но он настолько часто упоминается как отдельная операция, что для полно­ты картины предпочтительнее его включить в этот список.



Компания Miller Brewing использует непрерывный производственный процесс. Пиво варится, разливается по бутылкам и упаковывается на одной и той же производственной линии, оснащенной специализированным автоматическим оборудованием.




На заводах компании Kawasaki Motors Manufacturing используются сборочные производственные линии с определенной последовательностью сборочных операций и рабочими, проверяющими на каждом этапе качество сборки.



Структура производственного потока

Структура производственного потока (Process Flow Structure) определяет на предприятии тип организации движения материального потока с применением одного или нескольких перечисленных выше технологических процессов.

Исследователи данного вопроса Роберт Хэйз и Стивен Уилрайт (Robert Hayes and Steven Wheelwright) выделяют четыре основных типа производственных потоков.

Позаказное производство (Job Shop). Это производство малыми партиями широкого ассортимента различной про­дукции, которая чаще всего требует разного набора и последовательности технологических операций. Примерами такого производства могут служить коммерческие полигра­фические фирмы, компании, работающие в самолетострое­нии, металлорежущие мастерские, в также заводы, выпус­кающие печатные платы по индивидуальному заказу.

Серийное производство (Batch). По сути, предприятие, работающее по этому принципу, выпускает продукцию по периодическим заказам. Такой тип производства обычно выбирают, если компания имеет относительно стабиль­ный ассортимент разных видов продукции, каждый этот вид производится партиями на периодической основе — либо по заказу клиента, либо для пополнения товарно-материальных запасов фирмы. Большая часть продукции выпускается с применением одной и той же технологиче­ской схемы. В качестве примера можно привести произ­водство тяжелого оборудования, электронных приборов и химических продуктов тонкого органического синтеза.

Сборочная линия (Assembly Line). Производство отдель­ных деталей, автоматически перемещающихся с одного рабочего места к другому с управляемой скоростью и в последовательности, необходимой для выпуска продук­ции. Примерами могут служить ручная сборка игрушек и электроприборов или автоматическая сборка компонентов печатных плат (такую сборку называют монтажом). Если на сборочной линии осуществляются и другие процессы, ее обычно называют поточной линией (рис. 4.8).





Рис. 4.8. Как построить автомобиль. Производственный процесс современного автомобилестроительного завода включает многочисленные этапы проверки качества и сложную антикоррозийную обработку корпуса

Источник. General Motor's Opal plant at Eisenach, Germany, The Economist, October 17, 1992 © 1992 The Economist Newspaper Group. Inc. Перепечатано с разрешения.


Непрерывный поток (Continuous Flow). Переработка или дальнейшая обработка неделимых материалов, таких как нефть, химикаты или пиво. Так же как и на сборочной линии, производственный процесс протекает в определенной последовательности, но в данном случае производственный поток непрерывен. Такие технологии обычно характеризуются высоким уровнем автоматизации и, по сути, представляют собой одну интегрированную "машину", которая во избежание дорогостоящих остановок и запусков должна работать 24 часа в сутки. Выбор типа производственного потока, за исключение непрерывного, обычно основывается на требованиях к объемам выпускаемой продукции.

Продуктово-процессная матрица

Взаимосвязь между видами производственного процесса и объемом выпускаемой продукции часто отображается с помощью так называемой продуктово-процессной матрицы (Production/Process Matrix) рис. 4.9).





Рис. 4.9. Совпадение основных этапов жизненного цикла продукции
и технологического процесса


Источник. Адаптировано по изданию Robert Hayes and Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984), p. 209.


Эта матрица показывает, что с увеличением объема производства и углублением специализации производственной линии (горизонтальная ось) становятся экономически выгодными специализированное оборудование и упорядоченный материальный поток (вертикальная ось). Поскольку в структуре процесса эта эволюция зачастую носима со стадиями жизненного цикла продукции (освоение продукции, рост объема производства и стадия зрелости), эта матрица очень удобна для отражения взаи­мосвязи маркетинговой и производственной стратегий.

Предприятия, указанные в матрице на рис. 4.9, представляют собой идеальные типы, окончательно опреде­лившие свою структурную нишу. (Предприятия общественного питания включены в матрицу для того, чтобы читатели лучше почувствовали важность данного обсуждения.) Однако любой из показанных на этой матрице типичных представителей своей отрасли промыш­ленности может выбрать для себя и другое положение на ней. Так, например, еще несколько лет назад на заводе компании Volvo, расположенном в шведском городе Аддевалла, автомобили собирались не на типичном для этой отрасли конвейере, а на подвижных грузовых поддонах. Следовательно, такое предприятие на матрице помещалось бы на пересечении стадий II и III. В результате компания сильно уступала своим конкурентам по уровню производительности, поскольку не использовала преиму­щества высокой скорости и эффективности сборочной линии. С другой стороны, данная структура обеспечивала Volvo большую гибкость, поскольку на заводе работали многопрофильные рабочие и скорость выполнения ими операций не регулировалась механическим конвейером. И все же в 1996 году завод закрыли.

Основная задача современной производственной стратегии заключается в поиске возможностей сочетать гиб­кость предприятия, выпускающего продукцию по заказу (стадия I), со стоимостными преимуществами, характерными для сборочных линий и непрерывного производства (стадии III и IV). Однако в настоящее время такое сочетание является экономически целесообразным только в условиях полной автоматизации производственной систе­мы. С этой целью на современном производстве широко применяются системы гибкого автоматизированного производства (Flexible Manufacturing System — FMS), описанные в дополнении к данной главе.

Виртуальная фабрика

Новый термин виртуальная фабрика (Virtual Factory) служит для обозначения производственной деятельности, ведущейся не на одном центральном заводе, а во многих разных местах поставщиками и партнерами фирмы, яв­ляющимися частью стратегического альянса. В таких ус­ловиях роль производителя, например автомобилестроительной компании, существенно изменяется. Теперь он должен не только обеспечить работу одного центрального завода, но и объединить и скоординировать все этапы технологического процесса независимо от того, на какой именно стадии находится реальное физическое производ­ство. Такая структура в значительной степени изменяет подход к планированию технологии: производитель дол­жен очень хорошо знать производственные возможности всех частей производственной цепи и быть способным обеспечить их координацию.

Выбор оборудования

После того как компания выбрала тип производствен­ного потока, она должна подобрать оборудование для его оснащения. В табл. 4.1 перечислены некоторые основные факторы, которые следует учитывать в ходе принятия такого решения.

Компания может одновременно иметь на своих заво­дах и универсальное, и специализированное оборудова­ние. Например, в механическом цеху установлены токарные и сверлильные станки (оборудование общего назна­чения) и многопозиционный станок-автомат (обору­дование специального назначения). Компания, занимаю­щаяся выпуском электронных приборов, может закупить как однофункциональный тестовый модуль, выполняю­щий проверку только одной функции (специализированное оборудование), так и многофункциональ­ный испытательный стенд, на котором одновременно проводится много тестов (универсальное оборудование). Однако по мере дальнейшего развития компьютерных технологий разница между универсальным и специализированным оборудованием постепенно стирается, поскольку универсальное оборудование становится не менее эффективным, чем оборудование специального назначения.

Альтернативный выбор процессов и оборудования

Выбор процессов и оборудования изо всех возможных вариантов осуществляется общепринятым методом, полу­чившим название анализ безубыточности производства (Break-Even Analysis). На графике безубыточности визу­ально отображается зависимость соотношения прибыли и убытков предприятия от объема произведенной или про­данной им продукции. Выбор технологии и оборудования напрямую зависит от прогнозируемого спроса на выпус­каемую продукцию. Метод анализа безубыточности про­изводства наиболее эффективен, если выбор того или иного процесса или оборудования связан со значитель­ными начальными капиталовложениями и постоянными издержками, а переменные издержки изменяются в ос­новном пропорционально изменению объема выпускае­мой продукции. Поясним это на примере. Предположим, некий производитель имеет выбор: приобрести нужную готовую деталь по цене 200 долларов за штуку (включая материалы); произвести ее самостоятельно на полуавтома­тическом токарном станке с числовым управлением (при этом каждая деталь с расходами на материалы обойдется ему в 75 долларов); изготовить продукцию на обрабаты­вающем центре по цене 15 долларов за единицу (также включая материалы). Если деталь закупать, постоянные издержки будут ничтожно малы; при собственном изготовлении — станок с ЧПУ обойдется производителю в 80 тысяч долларов, а обрабатывающий центр — в 200 тысяч долларов.





Таким образом, суммарная стоимость каждого из воз­можных вариантов будет следующей.

Затраты на закупку:

200 долл.  Спрос.

Издержки производства с использованием станка с ЧПУ:

80 000 долл. + 75 долл.  Спрос.

Издержки производства с использованием обрабаты­вающего центра:

200 000 долл. + 15 долл.  Спрос.


То, как производитель подходит к решению этого во­проса — стремится минимизировать издержки производ­ства или максимально увеличить свою прибыль, — значе­ния не имеет, поскольку взаимосвязь между ними являет­ся линейной. На рис. 4.10 изображен график с отмеченными на нем точками безубыточности (точками критического объема производства), т.е. уровня производ­ства, при котором величина издержек равна прибыли для каждого из упомянутых выше трех вариантов производст­венного процесса.

Если предполагается, что спрос на продукцию будет превышать 2000 единиц (точка А), то наиболее оптимален выпуск деталей с применением обрабатывающего центра, поскольку в этом случае общие издержки производства будут самыми низкими. Если же спрос ожидается между 640 (точка В) и 2000 единиц, выгоднее будет приобрести станок с ЧПУ. Если спрос обещает быть не выше 640 единиц (между 0 и точкой В), экономически целесообраз­нее закупить нужную деталь у другого производителя.

Точка безубыточности А рассчитывается следующим образом:

80 000 долл. + 75 долл.  Спрос =
200 000 долл. + 15 долл.  Спрос.

Спрос в точке А = 120 000/60 = 2000 единиц.


Точка безубыточности В:

200 долл.  Спрос = 80 000 долл. + 75 долл.  Спрос.

Спрос в точке В = 80 000/125 = 640 единиц.


Теперь вычислим, каким будет доход производителя, если деталь можно закупить только по цене 300 долларов за единицу. На рис. 4.10 прибыль (или убытки) — это рас­стояние между прямой дохода и издержками соответст­вующего процесса. Так, например, при изготовлении 1000 единиц продукции максимальная прибыль будет представ­лять собой разницу между доходом в 300 тысяч долларов (точка О и стоимостью изготовления на станке с ЧПУ (160 тысяч долларов — точка D). При таком объеме произ­водства изготовление на станке с ЧПУ наиболее выгодно изо всех доступных вариантов технологического процесса. Оптимальный выбор, обеспечивающий минимальные из­держки и максимальную прибыль, представлен на рис. 4.10 самыми нижними отрезками прямых: отрезком О—В, отрез­ком В—А и нижней линией справа от точки А.





Рис. 4.10. График безубыточности для альтернативных вариантов
производ­ственных процессов

Проектирование производственного потока

При проектировании производственного потока (Product Flow Design) основное внимание сосредоточивается на от­дельных процессах, через которые проходят материалы, комплектующие и сборочные узлы по мере их изготовле­ния. Наиболее широко при планировании процессов при­меняются следующие инструменты: операционные мар­шрутные карты, схемы технологического процесса (Flow Process Chart), сборочные схемы и чертежи. Это очень удобные инструменты как для использования в устойчивом режиме производства, так и при диагностике отклонений. Собственно говоря, первый обычный этап в ходе создания любой производственной системы начинается с составле­ния карт потоков и операций с использованием одного или нескольких из перечисленных выше инструментов. Они представляют собой как бы "организационную структуру" производственной системы.

Сборочный чертеж (рис. 4.11) — это не что иное, как подробное изображение всех отдельных компонентов продукции.






Рис. 4.11. Сборочный чертеж плунжера насоса


В сборочной схеме (рис. 4.12) используется информа­ция, представленная в сборочном чертеже, и кроме того указывается, каким способом и в каком порядке отдель­ные компоненты продукции должны соединяться в про­цессе сборки. Часто в схеме приводятся сведения о струк­туре общего производственного потока⁵.

Р
ис.4.12. Схема сборки плунжера насоса


В операционных маршрутных картах (рис. 4.13), как следует из их названия, указываются маршруты движения заготовок по операциям технологического процесса. В них содержится информация о типе оборудования, инст­рументах, оснастке и операциях, которые необходимо вы­полнить для производства данной детали.


Р
ис. 4.13. Операционная маршрутная карта сборки плунжера насоса


В схемах технологического процесса (рис. 4.14) обычно используются стандартные символы Американского об­щества инженеров-механиков (American Society of Mechanical Engineers), с помощью которых наглядно ото­бражается все, что происходит с продукцией по мере по­следовательного изготовления на соответствующем произ­водственном оборудовании. Могут применяться и другие условные обозначения разных процессов, но в таком слу­чае их нужно расшифровать на самой схеме.

Р
ис. 4.14. Схема технологического процесса производства корпуса плунжера насоса

Примечание. Интервалы времени указаны из расчета выпуска 500 единиц продукции.

Источник. Arizona Gear & Manufacturing Company.


Разработка схемы технологического процесса позволя­ет сократить простои и время хранения, что улучшает организацию потока и делает его равномерным.

Анализ процесса

После разработки технологического процесса в целом начинается планирование отдельных его этапов. В главе 1 мы ознакомились с термином процесс, который представ­ляется как набор заданий, в результате выполнения кото­рых "вход" преобразуется в полезный "выход" продук­ции. При более подробном рассмотрении процесс подраз­деляют на: (1) набор заданий, (2) потоки материалов и информации, объединяющих эти задания, и (3) хранение материалов и информации.

1. Задание. В результате выполнения каждого производственного задания происходит, в большей или меньшей мере, преобразование "входа" в желаемый "выход".
   
2. Поток. Любой технологический процесс включает в себя поток материалов и информации. Поток материалов представляет собой перемещение изготавливаемого изделия от задания к заданию. Поток информации позволяет определить, какая часть преобразования выполнена в ходе предыдущего задания и что конкретно осталось сделать в процессе выполнения текущего задания.
   
3. Хранение. Если деталь не находится в процессе выпол­нения какого-либо задания или перемещения к сле­дующему заданию, значит она находится в состоянии хранения. Предметы труда, пребывающие в состоянии хранения, называют также заделами, находящимися в ожидании (в состоянии покоя).
   

Пример анализа процесса

Анализ процесса заключается в регулировании и ба­лансировании мощностей различных составных частей процесса с целью обеспечения максимального объема производства или сведения к минимуму издержек по всем используемым ресурсам. Предположим, что некая компа­ния поставляет узлы нескольким крупным автомобиле­строительным заводам⁶6. Эти узлы собирают в цеху 15 рабочих, которые работают по восемь часов в день на кон­вейере, производительность которого составляет 150 узлов в час. Оплата труда рабочих проводится по сдельной бригадной системе: они получают по 30 центов за каждый готовый качественный узел. Заработная плата распределя­ется среди рабочих поровну. В случае необходимости управленческий персонал имеет возможность нанять еще 15 рабочих для работы во вторую смену.

Комплектующие для окончательной сборки поступают из двух источников. Одну, самую важную деталь произво­дит литейный участок компании, а остальные закупаются у внешних поставщиков. На заводе 11 установок для литья этой детали, однако на практике одна из них обязательно находится в процессе капитального или текущего ремонта. На каждой установке работает один рабочий-оператор. Производительность установок составляет 25 деталей в час. Труд рабочих оплачивается по сдельной индивидуальной системе: они получают по 20 центов за каждую качествен­ную деталь. При сверхурочной работе операторы получают 50%-ную надбавку, т.е. за каждую качественную деталь им платят по 30 центов. Численность персонала литейного участка можно изменять: в данное время на участке работа­ет всего шесть рабочих, и еще четырех можно в любой мо­мент привлечь из резерва рабочей силы компании. Мате­риал для каждой литой детали стоит 10 центов. Подробный анализ, проведенный бухгалтерией, показал, что при изго­товлении одной детали затрачивается электроэнергии на 2 цента. Стоимость деталей, закупаемых у поставщиков, со­ставляет 30 центов за штуку.

Все производство расположено в помещении, аренда которого обходится компании в 100 долларов в неделю. Контролерам, рабочим, проводящим техническое обслу­живание, и офисным служащим фирма платит 1000 долларов в неделю. По данным бухгалтерии амортизация оборудования в процессе производства составляет 50 долларов в неделю.

Технологический процесс наглядно отображен на при­веденной ниже схеме. Задания обозначены прямоуголь­никами, а хранение (товарно-материальные запасы) — треугольниками.

1. Вычислите мощность (количество узлов, изготавливаемых в неделю) всего процесса. Сбалансированы ли мощности всех элементов процесса?
   

Мощность литейного процесса

В данное время в литейном процессе занято всего шесть рабочих. Они работают в полную смену, и каждый обслуживает одну литейную установку. Следовательно, из 11 имеющихся в цеху установок сейчас эксплуатируется всего 6.

Мощность литейного процесса = 6 установок 

25 деталей в час на одну установку  8 часов в день 

5 дней в неделю = 6000 деталей в неделю.


Мощность сборочного процесса

Мощность сборочного процесса = 150 узлов в час 
8 часов в день  5 дней в неделю = 6000 узлов в неделю.


Таким образом, получаем, что мощность этих двух процессов составляет 6000 единиц продукции в неделю, следовательно, она сбалансирована.

2. Как изменится мощность всего процесса, если в литейном процессе использовалось бы не 6, а 10 установок, а процесс окончательной сборки остался без изменений?
   

Мощность литейного процесса с использованием 10 ус­тановок

Мощность литейного процесса = 10 установок 

25 деталей в час на один станок  8 часов в день 

5 дней в неделю = 10 000 деталей в неделю.


Поскольку задание на окончательную сборку осталась неизменным, мощность этого процесса также не измени­лась и составляет 6000 комплектующих в неделю. Таким образом, несмотря на то, что мощность литейного процесса увеличилась до 10 000 единиц продукции, мощность всего процесса останется всего 6000 узлов в неделю, поскольку общая мощность не может превышать мощности процесс самой медленной скоростью выполнения заданий.

3. Как изменится общая мощность, если компания введет вторую восьмичасовую рабочую смену для сборочного процесса?
   

Вторая смена для сборочного процесса

Мощность сборочного процесса = 150 узлов в час 

16 часов в день  5 дней в неделю = 12 000 узлов в неделю


Однако даже при мощности сборочного процесса, равной 12 000 узлов, мощность всего технологического процесса не может превышать 10 000 единиц в неделю, поскольку именно такова мощность самого медленного задания (литейного процесса). Здесь мы хотели бы обратить внимание на то, что, как мы видим, мощность не является постоянным фактором, а зависит от доступности "входа" (вводимого фактора производства) и от последовательности выполнения заданий. Однако на практик мощность зависит и от целого ряда других факторов, которые в данной главе не обсуждаются.

4. Определите стоимость изготовления одной единицы продукции при мощности (1) 6000 единиц в неделю и (2) 10 000 единиц в неделю.
   

1. Стоимость при мощности, равной 6000
   

Сначала вычислим общую стоимость производств 6000 узлов в неделю.

2. Стоимость при мощности, равной = 10 000
   

Теперь вычислим общую стоимость производства 10 000 деталей в неделю.










Как вы видите, благодаря распределению постоянных издержек среди большего количества единиц продукции стоимость производства одной детали уменьшилась.

Такой анализ необходим при принятии многих произ­водственных решений, обсуждаемых в этой книге.

Проектирование и производство глобального продукта

Сегодня глобализация рынков сбыта продук­ции ставит перед компаниями уникальную задачу. Термин "глобализация" означает способность фирмы-производителя разрабатывать и производить про­дукцию для регионов, расположенных за пределами род­ной страны. Таким образом, когда компания становится "глобальной", ей необходимо решить сложную задачу: добиться, чтобы ее размеры и опыт были достаточными для обеспечения дополнительных объемов продаж на но­вых рынках сбыта. Зачастую вследствие значительных расходов, неизбежных при поставках продукции в отда­ленные регионы, компании вынуждены организовывать производство в зоне нового рынка, а не в своей стране.

Обычно фирме трудно стать глобальной самостоятель­но, поэтому, чтобы способствовать данному процессу, они часто объединяются в совместные предприятия. Со­вместным предприятием (Joint Venture) называют структу­ру, при которой две компании создают для ведения ка­кого-либо бизнеса третью независимую фирму. При этом обе компании вкладывают в эту фирму свои активы и опыт, а полученные в результате совместной деятельности доходы делят между собой.

Глобальные совместные предприятия

Для ускорения процесса глобализации компании часто организуют весьма любопытные структурные объедине­ния. Как правило, в объединении принимает участие ка­кая-либо материнская компания, фирма-партнер по со­вместному предприятию, расположенная в зарубежной стране, и один или несколько иностранных поставщиков. Материнская компания обычно контролирует продукцию. Так, например, фирма Whirlpool с ее идеей "мировой сти­ральной машины" известна в глобальном масштабе бла­годаря широкому ассортименту бытовой техники. Огром­ный опыт в проектировании продукции и ведении марке­тинговых исследований этой компании стали важнейшим фактором успеха при выводе ее стиральных машин на ки­тайский рынок. Однако из-за больших объемов продаж продукцию Whirlpool экономически невыгодно произво­дить в США и экспортировать в Китай.

Объединяясь в какой-либо зарубежной стране с мест­ными партнерами, имеющими значительный производст­венный опыт, и создавая совместные предприятия, ком­пания Whirlpool получает возможность производить и по­ставлять продукцию на зарубежные рынки. Партнер несет ответственность за то, чтобы продукция соответствовала потребностям покупателей именно этой страны, а также за все местное производство. При выборе будущего парт­нера компании, подобные Whirlpool, часто ищут в интере­сующем их регионе производителя сходной продукции, работающего с самыми низкими издержками. Кроме су­ществующих производственных мощностей, идеальный партнер должен иметь некоторый "пробел" в своем ас­сортименте, который и заполняется продукцией материн­ской компании. После этого материнская компания мо­жет применить свои маркетинговые навыки, весь опыт в проектировании продукта и процесса и повысить имею­щиеся возможности партнера. Таким образом, в результа­те объединения обычно выигрывают оба партнера.

Как и при работе в собственной стране, при такой структуре также очень важно найти надежных поставщи­ков. Идеальным считается поставщик, который уже ведет бизнес за рубежом. Поставщики, выпускающие продук­цию, подходящую для зарубежного производства мате­ринской компании, называются стратегическими постав­щиками (Strategic Suppliers). Поставщики поставляют не только материалы, необходимые для выпуска конкретной продукции, но и оборудование, используемое в производ­ственных процессах. Стремясь к глобализации, постав­щики нередко выходят на зарубежные рынки вслед за своими материнскими компаниями.

Сегодня поставщики все чаще оказываются инициато­рами изменений продукта или процесса, особенно техно­логического характера. За последних 10 лет произошел существенный сдвиг в отношении к поставщикам, сфера их деятельности значительно расширилась. Современные поставщики нередко берут на себя обязательства постав­лять совместным предприятиям большие группы ком­плектующих. Выбор поставщика, как правило, основыва­ется не на стоимости их продукции, а на их производст­венных возможностях.

Стратегия проектирования глобального продукта

Любая более или менее сложная продукция обычно проектируется как комплект модулей. При этом основной целью является разработка набора стандартных модулей, общих для всей продукции, предназначенной для гло­бального рынка. Для каждого такого модуля создаются стандартные базы данных для автоматизированного про­ектирования, допуски и прочие элементы проектирова­ния. По мере того, как в мире все больше распространя­ются различные глобальные требования к выпускаемой продукции, например стандарты выброса в атмосферу загрязняющих веществ, продукция становится все более стандартизированной.


Для стандартизированных модулей часто разрабатыва­ются общие процессы изготовления, которые легко воспроизводить. Инвестиции в такие процессы, как правило, оправданы значительными объемами производства. При выборе поставщика важным критерием является возмож­ность получения глобального источника оборудования для этих процессов переработки.

Выпуск продукции в соответствии с конкретными ме­стными потребностями осуществляется на основе второго набора модулей. В этих модулях воплощаются особенно­сти каждой отдельной страны, требования к языку, пре­ференции относительно дизайна и стиля, упаковочные нормы, доступность электроэнергии и топлива, местные вкусовые предпочтения и т.д. Так, например, холодиль­ники Whirlpool, идущие на экспорт в Бангкок, окрашены в яркие цвета, поскольку в этой стране их часто ставят в гостиной. Кроме того, в ряде случаев существуют им­портные ограничения и налоги, ограничивающие количе­ство вариантов продукции, которая выпускается за преде­лами родной страны.

Критерии совершенства процесса создания продукта

Очень многое подтверждает, что непрерывное генериро­вание потока новой продукции чрезвычайно важно для поддержания эффективного присутствия компании на рынке сбыта. Для того чтобы добиться успеха, фирмы должны оперативно реагировать на изменение запросов по­требителей и действия своих конкурентов. Способность быстро и точно идентифицировать потенциальные возмож­ности, сосредоточить усилия на разработке новой продук­ции и технологий и своевременно выводить продукцию на рынок сбыта невероятно важна для любой компании. Од­нако это следует делать не только быстро, но и эффектив­но. Кроме того, поскольку методы создания новых видов продукции и технологий постоянно совершенствуются, а продолжительность существования модели на рынке и ее жизненный цикл сокращаются, сегодня фирма должна реа­лизовать больше проектов по созданию новой продукции, чем раньше, и при этом использовать меньше ресурсов.

Так, например, на автомобильном рынке США коли­чество моделей и рыночных сегментов увеличилось за по­следних 25 лет настолько, что для того, чтобы только со­хранить свою долю в рынке сбыта, автомобилестроитель­ным компаниям приходится реализовывать в четыре раза больше проектов по разработке новых моделей, чем раньше. Одновременно меньшие объемы выпуска моде­лей и более короткие сроки их существования на рынке неизбежно требуют резкого сокращения потребления ре­сурсов. Чтобы сохранить конкурентоспособность, любая современная фирма должна постоянно и эффективно за­ниматься инженерными разработками, проектированием и созданием новых моделей.

Критерии эффективности создания новых видов про­дукции можно разделить на три основные категории: кри­терии, связанные со скоростью и частотой вывода новой продукции на рынок, критерии оценки продуктивности процесса создания новой продукции и критерии оценки качества реально выводимой на рынок продукции (табл. 4.2).

В совокупности все эти критерии — время, продук­тивность и качество — определяют общую эффективность процесса создания новой продукции, а в комбинации с другими видами деятельности (сбытом, производством, рекламой и обслуживанием потребителей) — степень влияния конкретного проекта на рынок.

Резюме

Проектирование продукции, которая понравилась бы потребителю, это настоящее искусство, а создание такой продукции — целая наука. Для того чтобы спроектиро­ванная и произведенная компанией продукция "пришла" к покупателю, необходимы мероприятия в области ме­неджмента. Выйти на уровень производителей мирового класса удается фирмам, успешно осуществляющим быст­рую и гибкую интеграцию всех этих процессов. Основой успеха является не только совместная работа самых раз­ных специалистов (маркетологов, разработчиков новой продукции, производственников и сбытовиков), но и тес­ное сотрудничество с потребителями и поставщиками.

Для эффективного планирования технологического процесса необходимо четкое понимание всех плюсов и минусов каждого вида этого процесса. Многие заводы ис­пользуют комбинации различных структур, описанных в этой главе: например, одни детали выпускаются по инди­видуальному заказу, другие — собираются на сборочной линии, а третьи производятся сериями. Зачастую выбор вида производственного процесса основывается на про­гнозе того, в какой момент произойдет такое изменение спроса, что потребуется переход с одного процесса на другой. Подобные решения требуют глубокого понимания тончайших нюансов всех производственных процессов, поскольку это позволяет определить, действительно ли, применив данный процесс, можно выполнить все техни­ческие требования, предъявляемые к конкретной продук­ции. Для этого требуется систематически анализировать возможности производственных мощностей на каждом этапе обработки, как было описано в данной главе.






Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 6-8.

И наконец, чрезвычайно важно правильно выбрать технологию. Несмотря на то, что вопросы создания про­изводственного процесса в основном входят в компетен­цию инженерных работников, знание современных тех­нологий и методов — таких, например, как автоматизиро­ванное производство — сегодня считается неотъемлемым и важным элементом бизнес-образования. В дополнении к данной главе подробно обсуждаются интегрированные производственные системы и некоторые другие исполь­зуемые технологии.

Задача с решением

Некая компания рассматривает возможность добавить в выпускаемую ею продукцию функцию, которая, по прогнозам, приведет к повышению объемов продаж на 6% и увеличению стоимости производства на 10%. Ожи­дается, что прибыль увеличится на 16% от прироста объе­ма продаж. Исходные издержки производства данной продукции составляют 63% от ее продажной цены. Опре­делите, следует ли компании вводить эту новую функцию.

Решение

Допустим, что объем продаж составил 100 млн. долл.

Прирост объема продаж на 6% =

$100 млн  6% = $6 млн.


Прибыльность. Увеличение прибыли за счет прироста продаж составит

$6 млн  16% = $0,96 млн.


Затраты. Увеличение издержек производства составит

($100 млн  63%)  10% = $6,3 млн.

Таким образом, сумма затрат превышает сумму при­были, поэтому новую функцию вводить нецелесообразно.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Обсудите различие в толковании термина design как промышленный дизайн и как проектирование нового продукта. Что означает каждый из этих видов дизайна в создании нового продукта с учетом запросов потребителей?
   
2. Обсудите принцип наращивания в проектировании, который заключается в частом внесении изменений и дополнений в проект продукции на протяжении всего срока ее существования. Каковы положительные и отрицательные стороны этого принципа?
   
3. В каких основных документах отражены результаты разработки проекта новой продукции? Какие документы нужны для того, чтобы изготовить продукцию?
   
4. Какие факторы необходимо учитывать в процессе разработки новой продукции перед ее освоением в коммерческих масштабах?
   
5. В чем заключается метод развертывания функции качества? Чем ограничивается его применение?
   
6. Какая информация содержится в продуктово-процессной матрице? В каком месте этой матрицы вы поместили бы китайский ресторан?
   
7. Многим известен тот факт, что во время Второй мировой войны Германия сделала роковую ошибку, разместив производство огромных танков Tiger на заводах, специализирующихся на выпуске паровозов, в то время как американские танки Sherman были меньшего размера и выпускались автомобилестроительными заводами
   США. С помощью продуктово-процессной матрицы объясните, в чем именно эта ошибка и к какому результату она привела.
   
8. Какое влияние на конечную стоимость продукта оказывает стадия разработки концепции и проектирования?
   
9. Обсудите принцип совместного инженерного проектирования и укажите, в чем преимущества его применения в производственной системе.
   
10. Какое влияние на анализ безубыточности оказывает изменение объемов производства?
    
11. Что представляет собой технологический процесс? Опишите его важнейшие характеристики.
    

Задачи

1. Выберите какую-либо продукцию и составьте список вопросов, которые следует решить в процессе ее проек­тирования и производства. Можно взять, например, стереоаппаратуру, телефон, письменный стол или элек­тробытовой прибор. Рассмотрите функциональный и эстетический аспекты проектирования и вопросы, важ­ные для производства.
   
2. Рассмотрите процесс изготовления простой деревянной рамки для картины размером 8x10 см. Эта рамка состоит из четырех брусков дерева, вырезанных из большего деревянного бруса, четырех скрепляющих скоб, куска стекла, задней картонной стенки, шести штырьков для крепления стекла, задней подставки к рамке и петли для подвешивания картины на стене.
   
   • Постройте схему сборки рамки.
     
   • Постройте технологическую схему всего процесса, начиная с поступления материалов и заканчивая окончательным контролем качества.
     
3. На приведенном ниже рисунке вы видите часть матрицы "домик качества" для гольф-клуба. Отметьте в незатемненных зонах матрицы степень важности критериев с вашей точки зрения (или с точки зрения вашего друга, увлекающегося этим видом спорта). Если сможете, сравните данный клуб с другим, который посещаете вы или ваш друг, воспользовавшись для этого методом развертывания функции качества.
   

4. Цель следующего упражнения — приобрести опыт про­ектирования производственного процесса. (Мы исходим из предположения, что проектирование осуществляется групповым методом).
   

Задание

1. Возьмите ракетку для пинг-понга.
   
2. Определите, какое оборудование и сырье потребуется для производства такой ракетки, начиная с поступления сырой древесины и заканчивая упаковкой готовой продукции для отправки потребителям.
   
3. Предположим, что у вас есть по одному экземпляру каждого типа оборудования, необходимого для данного производства. Далее предположим, что вы обладаете запасами сырой древесины и других материалов для выпуска 100 ракеток. Делая, где необходимо, рациональные допущения относительно сроков и расстояний, выполните следующие задания.
   
   • Составьте сборочный чертеж ракетки.
     
   • Подготовьте схему сборки ракетки.
     
   • Составьте операционную маршрутную карту процесса изготовления ракетки.
     
   • Составьте схему технологического процесса изготовления ракетки.
     

5. Компания Goodparts специализируется на выпуске ком­плектующих для аэрокосмической промышленности. Эти комплектующие состоят их трех деталей (А, В и C, которые закупаются у внешних поставщиков по цене 40, 35 и 15 центов за единицу соответственно. Детали А и В собираются на первом этапе на сборочной линии 1, мощность которой составляет 140 сборочных узлов в час. Деталь С перед объединением с узлом, полученным после сборки на сборочной линии 1, проходит обработ­ку на сверлильном станке. В цеху компании шесть та­ких станков, но на данный момент эксплуатируется только три, и мощность каждого из них составляет 50 деталей С в час. В процессе окончательной сборки узел, полученный в результате сборки на линии 1, соединяет­ся с просверленной деталью С. Мощность окончатель­ного сборочного процесса — 160 единиц продукции в час. В настоящее время производство ведется в одну восьмичасовую смену пять дней в неделю. Управленческий персонал имеет возможность ввести для сборочных линий вторую восьмичасовую смену.
   

Затраты на рабочую силу составляют 30 центов за каж­дый узел, изготовленный на любой сборочной линии; стоимость сверления одной детали — 15 центов. Кроме того, при сверлении одной детали затрачивается элек­троэнергия на 1 цент. Бухгалтерией подсчитано, что суммарные накладные расходы составляют 1200 долла­ров в неделю, а амортизационные расходы на оборудо­вание — 30 долларов в неделю.

1. Составьте карту технологического процесса и вычислите мощность всего процесса (количество узлов, выпущенных в неделю).
   
2. Предположим, что компания ввела вторую восьмичасовую смену для сборочной линии 1 и для линии окончательной сборки. Кроме того, вместо трех будет задействовано четыре сверлильных станка, однако все эти станки работают только по восемь часов в день. Какова будет мощность процесса (количество узлов, выпущенных в неделю) в новых условиях? Какая из трех операций ограничивает мощность всего процесса?
   
3. Управленческий персонал принимает решение ввести вторую восьмичасовую смену на сборочной линии 1 и вторую четырехчасовую смену — на конвейере окончательной сборки. Кроме того, решено ввести в эксплуатацию пятый из шести имеющихся сверлильных станков. Все станки по-прежнему работают по восемь часов в день. Какой станет общая мощность процесса? Какая из трех операций ее ограничивает?
   
4. Вычислите стоимость единицы продукции для ситуаций, описанных в пп. b) и с).
   
5. Готовая продукция продается компанией по 4,00 долларов за единицу. Проведите анализ безубыточности, исходя из предположения, что стоимость сверлильного станка (постоянные издержки) составляет 30 тысяч долларов и компания выпускает 8000 единиц продукции в неделю (в производственном процессе задействовано четыре сверлильных станка). Каковы были бы результаты анализа безубыточности, если бы компания имела возможность закупать эту продукцию по цене 3,00 долларов за единицу?