Цели управленческого учета. Критерии оценки качества учета
| Вид материала | Документы |
- Темы курсовых работ Сущность, содержание, принципы, цели и задачи управленческого учета., 42.3kb.
- Вопросы к экзамену по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», 20.2kb.
- Задачи и функции управленческого учета. Принципы управленческого учета, 13.12kb.
- Программа курса: Цели и задачи управленческого учета и его взаимосвязь с другими видами, 16.76kb.
- Методика организации управленческого учета на предприятии 16 Организация управленческого, 839.99kb.
- Аттестационное тестирование в сфере профессионального образования, 62.21kb.
- Управленческий учет, 41.97kb.
- Тема Основы бухгалтерского управленческого учета, 5148.74kb.
- Концепция управленческого учета Информация в системе управленческого учета, 990.32kb.
- Теплова Тамара Викторовна Требования к студентам: Микро- и макроэкономика, основы бухгалтерского, 286.66kb.
Прогресс в технологии производства, получившей название "своевременное производство", достигнут только благодаря достижениям в информационной технологии и представляет собой процесс производства, цель которого заключается в изготовлении всех товаров на заказ и сведении к минимуму уровней хранимых запасов (вместе с затратами, связанными с этим).
Этот процесс осуществляется путем своевременных поставок сырья заводу для удовлетворения производственных потребностей предприятия (таким образом, уменьшая запасы сырья) и схождения товаров с производственной линии непосредственно перед поставкой покупателям (тем самым уменьшая запасы готовой продукции). В результате особую важность приобретает и требует много времени деятельность по составлению графика основного производственного процесса и другие мероприятия по планированию. Также необходимо иметь хорошие отношения с поставщиками сырья, так как поставки должны быть надежными для обеспечения бесперебойной работы системы.
В результате уменьшения уровней запасов СУИ сокращает также объем учетных сведений, необходимых для учета запасов. Это происходит по причине того, что запасы больше не должны представлять собой значительного актива предприятия. Другие выгоды от СУИ включают в себя совершенствование движения продукции в процессе производства, экономию производственных площадей и своевременную поставку покупателям.
Для успешного применения новых технологий учёта предприятию необходима СУИ, которая обеспечит руководство информацией о заказах на продажи, партиях продукции, графиках поставок сырья и т.п. по мере их возникновения. Это стало возможным только благодаря достижениям информационной технологии, которые обеспечивают быструю обработку
ссылка скрыта
Что нужно знать при внедрении системы управленческого учета
Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учёта. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде ("все ставят управленческий учёт, значит, и нам нельзя отставать»)? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им всё труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учёта.
Система управленческого учёта позволяет:
— определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения;
— рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путём внедрения сбалансированной системы показателей (ССП);
— проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции;
— разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции);
— повысить эффективность управления денежными средствами компании;
— установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии;
— создать систему управления затратами с целью их оптимизации;
— внедрить систему бюджетирования;
— принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.
Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учёт обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учёта отдельных видов деятельности.
Проведение бизнес — диагностики
Допустим, решение о постановке системы управленческого учёта принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учёта. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм её использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчётов, которые потом не используются, а оседают мёртвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчётов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.
Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учёта, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т. д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определённые финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.
После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.
Разработка стратегии компании и ССП
После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или её полной перестройке. Сразу встают вопросы: "В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?".
В условиях жёсткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учёта, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.
Чётко разработанная стратегия компании обеспечивает связь её финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.
На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определённых целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.
Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.
Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворённости клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учёта и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.
Результатом этого этапа является построение стратегических карт.
Стратегическая карта — это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.
Разработка стратегии — это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.
Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).
Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создаётся сбалансированная система показателей, которая включает в себя:
— описание ССП, отражающей стратегические цели;
— определение возможных значений показателей;
— разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей.
Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается — отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчёта показателей.
Описание бизнес-процессов
Информация для расчёта показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определённые методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, Oracle, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).
При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель "как есть" и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.
Совершенствование организационной структуры
При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.
При внедрении системы управленческого учёта всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учётом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учёта. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.
Возможен вариант организации ведения управленческого учёта в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учётом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учёта по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учёта.
Необходимо учитывать, что постановка управленческого учёта - это проект . Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учёта часто назначается финансовый директор. Ещё одно жёсткое условие — заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.
Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчётности. При этом чётко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.
При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии её совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.
Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.
Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры компании, основных составляющих её блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учёта.
Разработка финансовой структуры
С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдёт выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдёт по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.
Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определённых вопросах и на определённую денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.
Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности — структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделённое необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.
Это позволяет чётко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учёта позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.ЦФО бывают четырёх видов.
Центр прибыли — подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.
Центр инвестиций — подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.
Центр затрат — затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счёт центров прибыли и отнесённых на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).
Центр доходов — центр ответственности, руководство которого подотчётно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объём деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объёмы).
Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля.
Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.
Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.
Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нём должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определён структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.
Создание информационной базы
Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.
К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учёта используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.
Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учётную и неучётную. Также для управленческого учёта необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).
Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учёта, которые определяют и описывают различные объекты учёта. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании "говорили на одном языке", т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.
К классификаторам управленческого учёта можно, например, отнести:
— виды производимой продукции (работ и услуг);
— основные и вспомогательные бизнес-процессы;
— проекты;
— типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.);
— центры финансовой ответственности;
— виды затрат и доходов (по ЦФО);
— статьи калькуляции себестоимости;
— виды активов;
— виды обязательств и т. д.
Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчётности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учёта.
Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.
| Номер счета | Название | Компания | ЦФО | Товарная группа | Брэнд | Кредиторы/ заемщики |
| | | | | | | |