Программы, реализованной во время работы

Усовершенствовать схему начисления зарплаты с помощью преобразования ее в систему грейдов процесс достаточно сложный и трудоемкий. Но во многих случаях необходимый и позволяющий проводить более гибкую политику оплаты труда по сравнению с традиционной тарифной системой. Преимущества подхода показаны на примере программы, реализованной во время работы автора в ОАО «Стройматериалы».

Недостатки тарифной системы

В области управления персоналом и оплаты труда ОАО «Стройматериалы» унаследовало традиционные постсоветские проблемы. До 2003 г. тарифная система предприятия состояла из 18 разрядов и была построена фактически на основе тарифной сетки для бюджетных организаций. Недостатки такой системы оплаты труда проявились и в заниженном относительно рыночного уровне доходов работников некоторых профессий, и, соответственно, в хроническом дефиците необходимого персонала, и в бессистемности «вилок» окладов. В некоторых разрядах разброс достигал почти 80% от минимального оклада до максимального. К примеру, зарплаты сотрудников одной и той же профессии и квалификации варьировались от 5500 до 9900 руб. Решение о том, какой оклад назначить новому работнику, принималось «на глазок», на усмотрение директора по персоналу.

Существовало 5 видов надбавок к окладам. Работникам одинаковых профессий премии начислялись на основе разных показателей. Добавим, что аварийность производства не позволяла заранее определять, на каком его участке понадобится дополнительная (оплачиваемая) рабочая сила. Между тем премии начислялась исходя из суммы оклада, надбавок и доплат. В результате планирование ФОТ было практически невозможно. Для учета рабочего времени и расчета выплат требовалось много времени (до восьми дней) и усилий пяти, а порой и десяти специалистов отдела труда и зарплаты, кадровиков, сотрудников бухгалтерии. Наконец, на предприятии имеется и вредное производство (более 450 работ аттестовано по спискам 1 и 2), и это жестко ограничивает должностные обязанности сотрудников и подразумевает абсолютное соблюдение всех связанных с этим законодательных норм. Даже перевод человека на другое место работы обязывает компанию следовать установленным требованиям также и в области нормирования и оплаты труда.

К достоинствам существовавшей системы относились лишь абсолютно прозрачные принципы начисления премии по показателям объема выработки продукции и прибыли предприятия. Однако индивидуальные усилия работников не учитывались и не вознаграждались. Линейные менеджеры не имели возможности материально поощрить человека из-за отсутствия соответствующего фонда и процедур.

В результате в организации проблемы в области управления персоналом стали хроническими, возникали конфликты из-за размера зарплаты между линейными руководителями и работниками, а также специалистами отдела труда и заработной платы, текучесть кадров по некоторым должностям оставалась неизменно высокой, а управляемость и исполнительская дисциплина - низкой.

Компания планировала автоматизировать кадровый документооборот и процесс начисления зарплаты. Однако сложившая система оплаты труда была абсолютно неструктурированной, так что реализовать планы автоматизации было фактически невозможно. Оптимизации СОТ стала по совокупности причин насущной необходимостью.

Переоценка должностей

Для начала сотрудники службы персонала тщательно проанализировали тарифную систему: провели опрос линейного руководства и персонала для выявления недостатков в способах расчета оплаты труда и премий. Затем с помощью списков уволившихся определили, работники каких профессий уходят из организации чаще всего. Отметили и вакансии, долго не заполняемые из-за заниженного относительно рыночного уровня предлагаемой зарплаты.

В итоге, была идентифицирована основная проблема. Оценка должностей оказалась не соответствующей целям предприятия и внутренней иерархии. Было принято решение провести эту процедуру заново и далее действовать по следующему алгоритму:

1. Оценка работ методом, понятным всем сотрудникам;
   
2. Выделение тарифных групп (построение грейдов);
   
3. Определение «эталонных» работ (наиболее важных для предприятия);
   
4. Сравнение оплаты «эталонных» работ и аналогичных ключевых для других организаций в регионе.
   

Для оценки должностей был выбран аналитический балльно-факторный метод. Такое решение было принято потому, что предыдущие попытки провести более простое ранжирование или классификацию не принесли успеха, т. к. ввиду большого количества работ/ профессий/ должностей (свыше 290) линейные руководители не пришли к единому мнению относительно распределения работ по категориям (их было предложено 10). А обращение к внешним консультантам было отвергнуто по финансовым причинам.

Факторы и шкалы составлялись специально для предприятия.

Сначала была организована экспертная группа. На первой встрече специалисты обсудили, какие факторы являются для компании самыми важными, и определили их «вес» в процентах. Исходя из сферы и особенностей деятельности предприятия, эксперты признали важнейшими факторами опыт, напряженность работы, частотность решения проблем. Им был присвоен наибольший «вес». Остальные баллы распределили по другим факторам. Так возникла балльная матрица оценки работ и шкалы (см. табл. 1).

Таблица 1. Матрица оценки работ

1	Образование (максимум 100 баллов)
1.1	Достаточно неполного среднего образования	20
1.2	Необходимо среднее образование + курсы с получением сертификата или допуска, либо среднее специальное образование (училище)	40
1.3	Необходимо средне-техническое образование (техникум, колледж)	60
1.4	Необходимо высшее образование	80
1.5	Необходимо высшее образование + дополнительное обучение, либо образование в узкой отрасли или в сфере управления	100
2	Опыт и навыки (период вхождения в должность, максимум 170 баллов)
2.1	Опыт не обязателен, сотрудник устраивается на работу и после инструктажа начальника выполняет свои обязанности. Периодически он обращается с вопросами к руководителю	34
2.2	Опыт не обязателен, сотрудника обучают на рабочем месте. Через 1 - 5 месяцев обязанности выполняет полностью самостоятельно, если есть вопросы - обращается к руководителю	68
2.3	Сотрудник должен иметь опыт аналогичной работы. После трудоустройства ему объясняют только особенности работы в данной организации, т. к. суть и содержание его функций ему известны, Через 6 - 12 месяцев работает полностью самостоятельно	102
2.4	Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Руководитель и коллеги поддерживают, помогают советами, дают разъяснения. Через 1 - 1,5 года сотрудник начинает работать полностью самостоятельно	136
2.5	Необходим опыт аналогичной или близкой по сути работы. Сотрудник начинает работать полностью самостоятельно через 2 года и более	170

Далее, эксперты при участии специалистов отдела персонала провели оценку должностей и расчет средней зарплаты по каждой профессии (данные обрабатывались в программе Excel). В итоге был получен список должностей с набранными баллами и средней заработной платой. Вот для примера его часть:

• сторож 80 баллов - 5500 руб.;
  
• сторож-водитель 96 баллов - 6200 руб.;
  
• оператор 126 баллов - 7100 руб.
  

На основе такого ранжированного списка в программе Excel был построен график гармонизации (см. Рисунок), наглядно выявивший несоответствие (переоценку и недооценку) в оплате труда работников некоторых профессий.

На графике по оси «х» располагается шкала баллов (до 1000), по оси «у» шкала заработных плат. Точки, получившиеся в результате «пересечения» количества баллов с уровнями заработной платы, означают должности.

Например, профессия электрика (8600 руб.) по зарплате оказалась ниже позиции слесаря (9230 руб.), в то время как эксперты оценили ее как более сложную и она получила больше баллов (электрик - 320, слесарь - 290). Позже выяснилось, что и на местном рынке труда электрики оплачиваются выше и считаются более дефицитными специалистами, чем слесари. И таких несоответствий было выявлено немало, о чем свидетельствует значительный разброс точек (должностей) на графике, слишком далеко располагающихся от линии тренда. Это и есть явно недоплачиваемые или переплачиваемые профессии.

В идеале, если бы заработная плата соответствовала полученной иерархии профессий, все точки (должности) сосредоточились бы прямо на кривой тренда.

Грейды - работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат*. В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее, помимо собственно оплаты труда, оценку возможных и необходимых льгот, обучения, продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т. д. * Human Resources Management. Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patric M.Write, McGraw-Hill Irwin. – Boston, 2003, p.456.

Выделение грейдов

Итак, оплата труда эталонного персонала была явно занижена. Причина утечки кадров определенных профессий получила графическое подтверждение. При анализе значений на графике выяснилось, что рядом группируются в основном те точки, которые соответствуют аналогичным профессиям. Они были объединены в группы, или кластеры (на графике они выделены в красные прямоугольники). Так и были сформированы грейды.

Многие специалисты в области грейдирования предлагают заранее определить, сколько должно быть тарифных групп (грейдов). Например, это можно сделать, назначив определенный диапазон баллов, скажем, каждые 70 баллов соответствуют одному грейду. Можно использовать коэффициенты, например, 20%: 80 баллов (первая оцененная должность) + 20% = 96 баллов, значит, следующий грейд начинается с 97 баллов и т. д.

Однако в нашем случае грейды были построены на основе кластеров профессий, сгруппированных по сложности работы, где должности получили примерно одинаковое количество баллов. Например, в кластере «Обслуживающий персонал» были сгруппировались уборщики, дворники, работники столовой, сторожа; «Младший производственный персонал» - оператор простых механизмов, оператор мостового крана (наименее сложного) и т. д. Поэтому грейды были сформированы с неодинаковыми интервалами баллов. В итоге получилось 8 грейдов.

Параллельно собирались данные о заработных платах на региональных производственных предприятиях по должностям, аналогичным «эталонным» для данной компании. При сравнении окладов были выявлены несоответствия. Так, электрики, работа которых экспертами была оценена выше, получали меньше, чем, скажем, электрогазосварщики, слесари-ремонтники. К тому же среднерыночный уровень доходов по этим профессиям был еще выше. Неудивительно, что с завода уходили в основном электрики, а не слесари. Поэтому было решено перевести эту должность в следующий грейд, ввиду ее особой дефицитности. Также и некоторые другие профессии по результатам сравнения зарплат были переведены как в высшие, так и в низшие грейды.

Естественно, такие перемещения нарушают уже выстроенную систему и носят достаточно субъективный характер. Однако правил без исключений не бывает.

Представляется вполне естественным сравнить внутреннюю систему ценностей должностей с рыночной.

Такая «тонкая настройка» до сих пор абсолютно игнорируется на большинстве предприятий. Поэтому многие существующие системы, построенные только на внутренней иерархии работ, неэффективны, негибки и не могут быть «привязаны» к рынку.

Расчет окладов

Вопреки традиционному подходу, когда вначале рассчитывается минимальная тарифная ставка по первому, самому низшему разряду, было решено в качестве «точки отсчета» (100%) выбрать 4 грейд, куда были отнесены самые массовые профессии, такие как слесарь по ремонту технологического оборудования, зарплату которого удобнее других сравнивать с рыночной. Для определения базовых ставок по другим грейдам были проанализированы данные рынка труда и определены средние зарплаты по «эталонным» профессиям (имеющимся в каждом грейде). Таким образом, базовая ставка в каждом грейде была принята как уровень «С» (распределение коэффициентов между грейдами (см. Таблицу 2)).

Таблица 2. Коэффициенты между грейдами и диапазоны ставок.

Грейды	1	2	3	4	5	6	7	8
Уровни
E	+24% от уровня С данного грейда
D	+12% от уровня С данного грейда
C	37%	61%	91%	100%	122%	129%	140%	175%
B	-12% от уровня С данного грейда
A	-24% от уровня С данного грейда

Далее было необходимо определить диапазоны оплаты. Поскольку качество персонала на предприятии неоднородное, решено было сделать «вилки» достаточно широкими, чтобы иметь возможность справедливо оплачивать труд людей разной квалификации. Диапазоны были рассчитаны как ступени: +/12% и +/24% от базовой ставки уровня «С».

Таким образом, была построена сетка из восьми грейдов с пятью уровнями оплаты в каждом всего 40 окладов.

Итоги мероприятия

В результате переоценки и перегруппировки профессий, создания новой тарифной сетки предприятие создало более простую, прозрачную, понятную и легко администрируемую систему вознаграждения, которая учитывает колебания уровня рыночного уровня оплаты труда.

Экономический эффект от внедрения состоит в следующем:

1. Период начисления заработной платы сократился до трех дней;
   
2. Процесс требует усилий всего двух работников;
   
3. Расчет зарплаты удалось автоматизировать, интегрировав его в новую систему кадрового делопроизводства и оплаты труда;
   
4. Стало возможным точнее планировать ФОТ и не допускать перерасхода фонда зарплаты;
   
5. Принципы установления оклада, его повышения стали более прозрачными, а решения по данному вопросу менее субъективными (рост оклада возможен только на значимую величину минимум 12%: диапазон оплаты +/ 12 и 24%);
   
6. Снизилась социальная напряженность ( в том числе и благодаря одобрению новой системы Советом трудового коллектива);
   
7. Уменьшилась текучесть кадров с 17% до 12% за год;
   
8. Вакансии стали заполняться быстрее.