Управление персоналом подготовлено: доцент
| Вид материала | Лекция |
Содержание8. Подсистема разработки оргструктур управления 9. Подсистема юридических услуг 10. Подсистема информационного учета, статистики персонала Объектом управления персоналом Субъектом управления персоналом Предметом управления персоналом Специфика управления персоналом Методы организационного воздействия Методы уровня организации Лекция 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ Реактивная кадровая политика Превентивная кадровая политика. Активная кадровая политика Вторым основанием Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика Набор персонала Адаптация персонала Обучение и развитие персонала Продвижение персонала ... 3 4 5 6 8. Подсистема разработки оргструктур управления: - анализ сложившейся оргструктуры управления; - проектирование оргструктуры управления; - разработка штатного расписания; - построение новой оргструктуры. 9. Подсистема юридических услуг: - решение правовых вопросов трудовых отношений; - согласование распорядительных документов по управлению персоналом; - решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; - проведение консультаций по юридическим вопросам. 10. Подсистема информационного учета, статистики персонала: - информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; - обеспечение персонала научно-технической информацией; - организация патентно-лицензионной деятельности; - организация работы органов массовой информации предприятия. Приведенная выше модель системы управления персоналом является базовой и полностью реализуется на крупных предприятиях. Для малого бизнеса характерна несколько упрощенная модель системы управления персоналом, которая, тем не менее, ставит своей целью создание наиболее гармоничного взаимодействия работников и работодателей в процессе труда. Набор стандартных процедур по управлению персоналом включает в себя следующее: 1. Планирование трудовых ресурсов: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работников. 5. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью; развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы; процедуры прекращения договора по найму. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров. Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Объектом управления персоналом выступают люди, наделенные совокупностью психологических и физиологических признаков, знаниями, профессиональной и квалификационной подготовкой, накопленным опытом, социальными ценностями, позволяющими выполнять определенные производственные функции. Субъектом управления персоналом являются люди или группа людей, профессионально выполняющие функции управления персоналом и наделенные определенными полномочиями. Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе труда с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала. Специфика управления персоналом в организации определяется: • Конкретной деятельностью, направленной на достижение определенных производственных задач; • Стратегией развития фирмы; • Размером и составом рабочей группы; • Стилем управления, стилем взаимоотношений в коллективе, традициями; • Определенными требованиями к персоналу в соответствии с потребностями каждого рабочего места; • Характерными особенностями работающего персонала, их возможностями, способностями, личными предпочтениями и потребностями; • Состоянием внешнего рынка труда и другими факторами. Главная и конечная цель управления персоналом на фирме максимальное сближение ожиданий персонала и организации, связанных с профессиональной деятельностью. Первым шагом в системе управления персоналом является планирование и формирование кадров предприятия Методы управления персоналом
Правовые нормы и акты: Федеральные законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции; Методы организационного воздействия: Регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование; Распорядительные методы: Приказы, распоряжения.
Методы федерального уровня: Налоговая система, кредитно-финансовый механизм; Методы уровня организации Экономические нормативы, система материального стимулирования и оплаты труда; Система ответственности за качество и эффективность работы; Участие в прибылях и капитале.
Методы уровня организации Создание нормального психологического климата, творческой атмосферы; Участие работников в управлении; Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников; Установление социальных норм поведения; Социальное развитие коллектива; Установление моральных санкций и поощрений; Социальная профилактика и социальная защита. Лекция 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица
Этапы построения кадровой политики Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. Лекция 5. ПЛАНИРОВАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Планирование потребности в трудовых ресурсах Основные задачи кадрового планирования:
видами,
Кадровое планирование включает в себя:
При осуществление кадрового планирования организация преследует следующие цели:
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Этапы планирования. 1. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. 2. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. 3. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Анализ содержания работы Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы.
На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Планирование потребностей в персонале Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др. Информация о персонале организации  Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт  Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале  Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале и его наличия по прогнозу    Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания) | |||||||||||||||||||||||||||||||||
