Инструменты и методы управления мощностью организации сферы услуг

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3

Рис.1. Сервисная система^¹

Все решения в процессе управления сервисной организацией принимаются в контексте общего функционирования предприятия. С учетом глобальной цели системы, единого объекта управления, характера решаемых каждой подсистемой задач в системе должна сложиться взаимная направленность воздействия между частями.

2. Анализ бизнес-процессов позволяет утверждать, что по мере обострения конкуренции, всё большее число организаций сферы обслуживания начинает проявлять интерес к системному комплексному подходу к управлению своими мощностями. По мнению автора, управление мощностью организации сферы услуг представляет собой систему непрерывного согласования имеющихся мощностей с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты. Цель управления производственными мощностями заключается в определении такого общего уровня мощности, который лучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию фирмы. Набор ресурсов, имеющихся на предприятии сферы услуг именно данного состава и объёма, определённым образом взаимосвязанных во времени и в пространстве через организацию производства, соответствующие технологии, определяют возможность оказания услуг определённого качества и количества. Варьированием численности персонала, объёма закупок материалов, резервными площадями и оборудованием достигается гибкость в управлении мощностями.

Услуги имеют определённые характеристики, которые необходимо учитывать при разработке программ управления мощностью фирмы. На основе обобщения научно-практических материалов выделим наиболее важные из них.

Постоянно меняющееся качество сервисной услуги детерминирует такую её особенность, как невозможность сохранения, приобретения сервисной услуги впрок. Несохраняемость услуги, по мнению автора, – главная причина несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание, поскольку именно она ведёт к появлению избыточных мощностей. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, если же спрос колеблется, у фирм, поставляющих сервисные услуги, возникают серьёзные проблемы. Таким образом, отсутствие срока хранения услуги является существенным стимулом для постоянного производства и воспроизводства сервисных услуг и резервирования производственных мощностей организации.

Уникальность, неоднородность каждой услуги связаны с различиями в реакции, поведении, восприятии клиентов. Очевидно, что это затрудняет планирование продолжительности обслуживания потребителей, что, в свою очередь, осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.

В сфере индивидуальных услуг основную роль в возникновении ощущения удовлетворённости у клиента играют вопросы личного взаимодействия с поставщиком услуг и обстановка, в которой это взаимодействие осуществляется. Как показывает анализ, наиболее важным часто является не действительное состояние вещей, а восприятие их покупателем, то есть важно не само предложение той или иной услуги, а субъективный способ её восприятия. По мнению автора, это очень важно учитывать в процессе управления мощностью организации, поскольку ресурс–персонал становится определяющим фактором эффективного управления. В известной мере для персонала важно не только привлечь клиента и оказать ему услугу, но так оказать эту услугу, чтобы клиент вновь и вновь обращался именно в эту сервисную организацию и рекомендовал её другим. Так расширяется клиентская база, увеличивается объём оказываемых услуг, улучшается использование производственных мощностей фирмы.

Предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что осложняет достижение гибкости в использовании производственных мощностей сервисной организации. Локальный характер услуг проявляется в том, что потребности в обычных услугах, как правило, удовлетворяются по месту жительства или по месту работы. А значит, в сервисной системе нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать в случае необходимости. Таким образом, сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов, в отличие от производственной сферы, где товары могут производиться в одном месте, а сбываться потребителям - в другом.

3. Предложенная автором концептуальная модель управления мощностью сервисной организации основывается на двух подходах к управлению мощностью: «фиксированный» рост, имеющий целью наиболее эффективное использование организационных ресурсов, и подход следования за спросом, имеющий основную цель – адаптацию ресурсов к изменениям спроса. Модель представляет собой инструмент согласования спроса на услуги и объема деятельности фирмы посредством реализации целей, задач, принципов и взаимосвязанных функций (информационно-аналитической и управленческой) (рис.2).

Автор исходит из того, что основной целью является нахождение баланса между спросом и предложением посредством определения объёма ресурсов, в которых фирма нуждается для удовлетворения спроса. В модели выделены три основные группы задач управления мощностью организации сферы услуг: 1) формирование и использование мощностей на основе тщательного и всестороннего изучения рынка, спроса, вкусов, желаний потребителей и оказание услуг, отвечающих этим требованиям; 2) приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями путем воздействия на потребителей и рынок последовательным воплощением в жизнь комплекса мер по ценовой, товарной, коммуникативной политике с

Рис.2. Концептуальная модель управления мощностью организации сферы услуг.

помощью всех доступных средств, то есть создание обоснованной и эффективной политики продвижения произведённой услуги. Это возможно лишь тогда, когда удаётся развить комплексную концепцию управления мощностью организации; 3) гибкое реагирование мощностей организации на изменение спроса за счет изменения объёма задействованных ресурсов путем адаптации к соответствующим изменениям внешней среды, что позволяет повышать рыночную власть производителя услуг.

Исходя из этого, процесс управления мощностью организации сферы услуг должны быть, основан на следующих основополагающих принципах: 1) обратная связь между производителем услуг и потребителем; 2) максимальный учет требований и условий выбранного рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него; 3) ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей с помощью конкретной услуги. Предприятие, используя свои мощности, должно производить услуги, полностью соответствующие спросу потребителей, помогать в решении их проблем; 4) комплексный подход к достижению поставленной цели, так как успех может быть обеспечен только всей совокупностью средств управления, действующих во взаимосвязи и взаимообусловленности. При этом категория «комплексный» включает организационно-экономические, производственно-технологические, маркетинговые инструменты и подходы к решению проблем управления мощностью, стоящих перед производителем услуг.

Обозначенные в модели принципы должны реализовываться в определённой последовательности с помощью конкретных действий, характеризующих функции управления мощностью, взаимосвязанные между собой. Основная функция управления мощностью предприятия сферы услуг – организация комплексной деятельности по использованию имеющихся мощностей и их увеличению/уменьшению с учетом продаж уже существующих услуг и продвижением на рынок услуг-новинок. Как нам представляется, все имеющиеся функции могут быть сведены к двум:– информационно-аналитическая функция предполагает проведение рыночных исследований, управленческая - включает в себя планирование и организацию, контроль и мотивацию всех процессов, связанных с управлением мощностью.

4. В диссертационной работе выделены этапы реализации концепции управления мощностью организации как циклического процесса, представленного определенной последовательностью шагов: анализ рыночных возможностей, выбор перспективного целевого рынка, разработка стратегии управления мощностью, формирование пакета инструментов и методов воздействия на спрос и мощности организации, разработка вспомогательных систем управления мощностью организации. Все рассмотренные элементы технологии реализации концепции управления мощностью тесно взаимосвязаны, ни один из них нельзя исключить из системы, не нарушив её целостности.

Методологически значимым представляется максимально полный учет совокупности факторов, влияющих на управление мощностью, поэтому процесс управления мощностью начинается с анализа рыночных возможностей на основе комплекса рыночных исследований. Результатом этих исследований является оценка исходной ситуации: среды предприятия, потенциальных потребителей и - конъюнктуры рынка, уровня конкуренции и разработка конкретных рекомендаций по определению перспектив деятельности фирмы. Всесторонний анализ рынка даёт возможность предприятию сформировать долгосрочные и оперативные стратегии его развития, обосновать выбор рынка, установив выгодные целевые группы потребителей и выяснив особенности их поведения, выработать комплекс технологических приёмов производства и распространения услуги. Сопоставление выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия позволяет оценить мощность предприятия.

Выбор наиболее перспективных целевых рынков как следующий этап реализации концепции позволяет не распылять ресурсы, в том числе мощности организации, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей определённой группы клиентов, обслуживать которые предприятие в состоянии и ему это выгодно. В этом случае можно эффективно специализировать и усовершенствовать мощности организации в конкретном направлении

Стратегия сервисного предприятия представляет выработку целей и рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение намеченных целей. Разработка корпоративной стратегии должна включать в себя функциональные стратегии, детализированные в дальнейшем на среднесрочный и краткосрочный периоды времени. Так операционная стратегия определяет способ и уровень использования производственной мощности фирмы, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. Роль операций в реализации концепции управления мощностью первостепенна. Они формируют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала. Маркетинговая стратегия фирмы оценит, какими конкретными методами будет осуществляться продажа товаров и услуг; финансовая стратегия определит наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов; кадровая – оценит подготовленность персонала к решению поставленных задач и наметит пути решения выявленных проблем.

Важнейшей составляющей общей стратегии и следующим этапом технологии реализации концепции управления мощностью выступает стратегия управления мощностью организации сферы услуг. Её разработка позволяет уменьшить неопределённость и риск в деятельности организации на основе понимания и прогнозирования, происходящих на рынке процессов, и путём концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях, с учетом специфики деятельности организации. Заключительной фазой выработки стратегии управления мощностью является составление плана, рассчитанного на конкретный период времени, который конкретизирует все позиции стратегии. В него закладываются отслеживание конъюнктуры, а также основные этапы производства и продвижения услуги. Выбор инструментов и методов воздействия на спрос и мощность организации позволяет реализовать указанную стратегию.

Анализ показывает, что процесс управления мощностью на уровне операционной функции предполагает принятие решений на разных уровнях – стратегическом, тактическом, оперативном.

Стратегические решения на основе прогноза максимального спроса и соответствующих издержек определяют экономически обоснованный размер производственных мощностей в долгосрочной перспективе. Операционное управление конкретизирует инструментально-деятельностную сторону стратегии, вырабатывает конкретные программы поддержания и развития мощностей в заданном режиме.

Тактические решения предполагают целесообразную загрузку имеющихся мощностей на основе среднесрочного и краткосрочного прогноза спроса, обычно это месячные или квартальные планы на 6-18 месяцев. На этом этапе принимаются решения о размере производственной мощности, устанавливается верхний предел объёма оказываемых услуг (возможности удовлетворения спроса) и нижний предел текущих производственных издержек (рентабельности оказания услуг). В этом случае производственную мощность можно варьировать, привлекая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты, закупая в незначительных объёмах оборудование, заключая субконтракты.

Оперативные решения принимаются во временной период менее одного месяца и связаны с контролем и текущей загрузкой мощностей, перераспределением ресурсов в связи с непредвиденными причинами и неожиданными изменениями спроса. Данные решения составляют содержание производственного диспетчирования. В данном случае предусматривается процесс построения графиков на день или на неделю и осуществляется манипулирование временем сверхурочной работы, перемещениями персонала с одной операции на другую, разрабатываются альтернативные технологические маршруты.

6. В реализации первого из обозначенных в концепции управления мощностью подходов, производственные мощности на планируемый период остаются неизменными, а целью является – максимальное использование организационных ресурсов, основные инструменты направлены на приведение спроса в соответствие с имеющимися мощностями. Управление уровнем спроса осуществляется с помощью маркетинговых стратегий для нивелирования пиков спроса и загрузки в периоды его спада, чтобы создать стабильный поток запросов. Фирмы с фиксированными производственными мощностями работают в одной из следующих ситуаций:

- Избыточный спрос - максимальные мощности компании не справляются со сложившимся уровнем спроса, в результате фирма теряет часть клиентов и, соответственно, определённую долю прибыли;

- Спрос превышает оптимальную мощность - потребители получают услугу, однако вынуждены проводить некоторое время в очереди, сервисный процесс происходит поспешно. Всё это воспринимается клиентами как ухудшение качества обслуживания;

- Спрос и предложение сбалансированы на уровне оптимальной мощности организации - персонал, помещения и оборудование заняты на полную мощность, но в то же время работают без перегрузки, качественно обслуживая клиентов без очередей;

- Избыточная мощность - спрос ниже оптимальной мощности, что приводит к недоиспользованию производственных ресурсов, клиенты испытывают разочарование, видя отсутствие популярности фирмы у потребителей.

Для управления колебаниями спроса на конкретную услугу с целью загрузки имеющихся мощностей организации менеджменту важно изучить природу и характер спроса, выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на него, оценить степень их влияния, а также понять клиентов и их потребности. Анализ моделей спроса облегчается благодаря ведению постоянной и подробной документации по каждой сделке, а также фиксированию, когда это возможно, особенностей и специфических факторов.

Автором выделены и систематизированы следующие инструменты в рамках воздействия на спрос для регулирования использования имеющихся мощностей сервисной организации:

- Ценообразование. Для управления загрузкой мощностей менеджменту компании следует формировать отличные схемы ценообразования для разных периодов времени и даже в рамках одного периода времени разные кривые спроса на разных рыночных сегментах. Каждый сегмент должен получать базовую услугу, ценность, которой повышается за счет дополнительного сервиса, если мощности ограничены. Менеджмент фирмы должен выстраивать управленческие действия так, чтобы большая часть мощностей использовалась для оказания услуг наиболее прибыльным сегментам с учетом конкретного периода времени. В работе выделены и рассмотрены ценовые инструменты, воздействующие на уровень использования мощностей организации сферы услуг: дискриминационное ценообразование 1-ой. 2-ой и 3-ей степеней, психологическое ценообразование, сезонные скидки, ценообразование на набор услуг, престижное ценообразование, скидки за объём, ценовое стимулирование;

- Предложение услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер. Проведённый анализ позволил сделать вывод, что существует реальная возможность влиять на сезонную неравномерность спроса, регулируя загрузку имеющихся производственных мощностей и, возможно, используя тот же персонал. В работе выделены основные инструменты управления мощностью организации сферы услуг в периоды сезонного спроса: предоставление услуг, ориентированных на другой сегмент потребителей, изменение места оказания услуги, изменение времени оказания услуги, формирование передвижных пунктов обслуживания, новые модификации услуг, акцентирование в рекламе на новой мотивации приобретения услуги;

- Создание запасов спроса с помощью системы резервирования, в том числе через Интернет, назначение приёмов. Применение данного подхода обеспечивает создание «запасов услуг» или «отложенного» спроса на услуги, даёт возможность контролировать спрос и делать его более предсказуемым, а значит и более управляемым, помогает осуществлять финансовое планирование. В то же время, высокая степень использования мощностей при данной системе не должна достигаться за счет снижения доходности, то есть среднего дохода, получаемого от использования единицы мощности. Следовательно, менеджерам необходим инструмент для оценки прибыльности/потерь от использования системы предварительных заказов то есть для принятия решения об обслуживании клиента или отказе ему в ожидании более выгодного потребителя. Этим инструментом должна быть полная и четкая информация об использовании ресурсов в прошлом, о текущем положении фирмы на рынке, о тенденциях и закономерностях, сложившихся на данном рынке. На основе оценки информации менеджеры будут иметь возможность планировать распределение мощностей, а именно в плане работы с предварительными заказами смогут выделять долю мощностей на обслуживание разных типов клиентов в конкретные даты и по конкретным ценам.

- Моделирование гиперреальности. Автор исходит из того, что апробация услуги может активно использоваться как инструмент прогнозирования и планирования мощности организации сферы услуг. В этом случае конструируется реальность, позволяющая потребителю ознакомиться со свойствами предлагаемой услуги до момента её потребления. Моделирование гиперреальности позволяет фирме: выделиться среди конкурентов; дать информацию о специфике своей деятельности и предоставляемых услугах; простимулировать потребителей к приобретению услуги; отслеживать изменения предпочтений потребителей. Гиперреальность создаётся в «комнате опыта», где с помощью шести измерений формируют гиперреальный опыт потребления услуги (рис. 3).

- Формирование сервисного ландшафта - инструмента, представляющего собой физическое окружение, включающего антураж помещений, расположение оборудования и

Рис. 3. Гиперреальный опыт потребления услуги

мебели, фирменный стиль одежды персонала;

- Создание гибких производственных мощностей. Как показывают исследования использования организационных мощностей, иногда проблема заключается не в величине самой мощности, а в сочетании её составляющих, обслуживающих разные рыночные сегменты. Благодаря разнообразным приёмам предприятия могут адаптироваться к разным переменам в реальном времени;

- Предложение дополнительных услуг в периоды максимального спроса. Организационный менеджмент в периоды максимального спроса может дополнительно предлагать услуги в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов. Дополнительные услуги делают ожидание в очереди более благоприятным для клиента и увеличивают вероятность того, что он не покинет очередь. Менеджерам следует рассматривать дополнительные услуги как первую стадию очереди ожидания. При правильной организации дополнительных услуг может сложиться ситуация, когда после первой стадии клиент покинет систему обслуживания удовлетворённым, с желанием воспользоваться сервисной услугой в следующий раз.

Кроме того, к числу инструментов воздействия на спрос с целью загрузки мощностей можно отнести: изменение услуг или их характеристик, проведение различных рекламных мероприятий, варьирование места и времени предоставления услуг.

7. В процессе реализации второго, из обозначенных в концепции управления мощностью подходов, мощности организации гибко реагируют на изменения спроса, адаптируясь к ним за счет изменения объёма задействованных ресурсов. При данном подходе необходимы различные инструменты воздействия на мощность с целью варьирования предложения сервисной организации. Анализ задействованных организационных ресурсов позволил сгруппировать инструменты по признаку выделения в составе производственных ресурсов фирмы двух составляющих – постоянной (оборудование, площади) и переменной (материалы, персонал). Из-за своих принципиальных различий они требуют дифференцированного подхода и различного набора инструментов при управлении мощностью.

В рамках первой группы, включающей использование постоянного ресурса, выделены следующие инструменты управления мощностью:

- повышение эффективности использования производственных мощностей за счет: 1) увеличения располагаемого фонда времени работы - увеличение количества единиц установленного оборудования, сменности работы оборудования, улучшение организации ремонта оборудования, сокращение производственных циклов, улучшение использования производственных площадей и пространства, рациональное планирование работ, устранение «узких мест» в производстве, углубление специализации, развитие кооперирования подразделений и предприятий; 2) сокращения трудоёмкости оказания услуги - совершенствование технологии оказания услуги, повышение серийности производства, унификация услуги и её компонентов, обновление и модернизация оборудования, повышение уровня технологической оснащённости производства, постоянное обновление и пересмотр норм времени, рациональная организация труда на рабочих местах;

- аренда дополнительных помещений и оборудования (заключение субконтрактов, лизинг оборудования);

- увеличение производственных мощностей за счёт дополнительных инвестиций;

- разработка программ предоставления услуг совместными силами нескольких предприятий сферы обслуживания (заключение договоров с другими фирмами на совместную эксплуатацию оборудования и помещений).

В рамках второй из выделенных нами групп, включающей использование переменного ресурса, могут быть предложены следующие инструменты управления мощностью: 1) изменение численности и занятости рабочей силы (привлечение временного персонала, неполная занятость, сверхурочные работы, изменение графика работы, ротация кадров); 2) многопрофильная подготовка (обучение персонала совмещению профессиональных обязанностей); 3) вовлечение клиента в процесс предоставления услуги (получение нужной информации с Web-сайтов компаний и предварительный заказ на услугу без посещения сервисной организации, самообслуживание у терминала и ряд других).

8. В диссертационной работе обслуживание рассматривается как часть технологического процесса оказания услуги и как важнейший фактор эффективного использования мощностей организации. Одним из важнейших ресурсов организаций сферы услуг является контактный персонал, который, будучи вовлеченным, в непосредственный контакт с клиентами, влияет на продажи, напрямую причастен к повышению качества услуг и, соответственно, к использованию мощностей организации. Наряду с качеством работы, внешний вид, стиль поведения, манера общения персонала, эмоциональная составляющая как проявление внимания и доброжелательности или безразличия и раздражения оказывают влияние на принятие решения о покупке, на степень удовлетворенности клиента полученной услугой и, в конечном счете, на загрузку и использование мощностей сервисной организации.

В работе обоснованы основные задачи, решаемые контактным персоналом: 1) исследование мотивов поведения клиентов, позволяющих осуществлять сегментирование покупательских групп, в частности, по психологическим факторам; 2) аккумулирование фактических данных о состоянии спроса, востребованности или, напротив, не пользующихся спросом услугах; 3) стимулирование потребительского поведения клиентов посредством влияния на их выбор; 4) превращение процесса обслуживания в увлекательную процедуру, вызывающую стремление клиента к повторному потреблению; 5) установление обратной связи, дающей возможность получить информацию о результатах воздействия управляющей системы на управляемую путем сравнения фактического состояния с заданным.

При долгосрочных взаимоотношениях удовлетворение клиента приводит к получению синергетического эффекта, который проявляется в формировании приверженности и преданности клиента продавцу, в его нежелании менять фирму при следующих покупках услуг. Когда у сервисной службы формируется постоянная клиентура, требования и запросы которой известны персоналу, таких клиентов проще качественно обслужить, предупредить все их запросы и пожелания. Таким образом, работа контактного персонала, его высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно и прямо влияет на рост эффективности использования мощностей организации сферы услуг.

9. При принятии решений о планируемом уровне производственных мощностей организации сферы услуг и сервисных подразделений промышленных предприятий в качестве инструмента могут выступать модели массового обслуживания. Практически все сервисные системы связаны с обслуживанием требований и заявок. На примере сервисной организации «Глобус ТВ», занимающейся оптовой продажей бытовой техникой, в работе рассмотрен методический подход к управлению мощностью, основанный на структурно-параметрической идентификации фактического и сценарных вариантов организации системы обслуживания клиентов. Данный подход позволяет проводить сравнительный анализ вариантов в пространстве множества критериев, отражающих характеристики предприятия, как с точки зрения производственных издержек, так и с позиций потребителей услуг. Инструментарно-методический аппарат идентификации состояния и управления мощностью предприятия сферы услуг, сформирован на основе положений теории массового обслуживания, кластерного анализа, адаптированных к специфике решаемых задач.

Как видно из данных, приведенных на рисунке 4, объемы продаж фирмы «Глобус ТВ» имеют выраженный сезонный тренд. Кроме того, на протяжении всего исследуемого периода сложилась тенденция роста объема продаж, за исключением последних месяцев наблюдения, когда наметилось некоторое его снижение, связанное с изменением макроэкономической ситуации в связи с разразившимся мировым финансовым кризисом. Все это актуализирует поиск новых подходов к управлению мощностью организации в рыночной среде, способных обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества предприятию.

Р

Blog

Инструменты и методы управления мощностью организации сферы услуг