Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002
| Вид материала | Документы |
СодержаниеТаблица 30 Прогноз численности персонала:прокатные станы № 2 и № 3 (чел.) IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компании. IMC |
- А. Н. Люкшинов стратегический менеджмент, 4289.53kb.
- С. Г. Тер-Минасова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве, 7131.54kb.
- Учебное пособие Министерство образования и науки РФ федеральное агентство по образованию, 466.88kb.
- Методические указания для студентов заочной формы обучения по специальностям: «Государственное, 151.35kb.
- З. В. Коробкина, В. А. Попов профилактика наркотической зависимости у детей и молодежи, 3032.08kb.
- М. В. Ломоносова Кафедра маркетинга и менеджмента С. А. Камионский системный подход, 602.6kb.
- М. В. Ломоносова юркина Л. В. Методы психологических и педагогических исследований, 451.57kb.
- Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159, 1789.14kb.
- М. В. Ломоносова Кафедра истории и права Степнова Л. В. Словарь основных понятий, 336.29kb.
- М. В. Ломоносова Международная конференция (5-е Валентеевские чтения) «Миграция и развитие», 229.19kb.
Таблица 30
Прогноз численности персонала:прокатные
станы № 2 и № 3 (чел.)
| Годы | Стан № 2 | Стан № 3 | Всего |
| 1998 | 298 | 153 | 451 |
| 1999 | 280 | 144 | 424 |
| 2000 | 263 | 135 | 398 |
| 2001 | 247 | 127 | 374 |
| 2002 | 232 | 119 | 351 |
| 2003 | 218 | 112 | 330 |
| 2004 | 204 | 105 | 309 |
| 2005 | 192 | 98 | 290 |
Это предполагает повышение производительности труда на 36% в течение семилетнего периода, в соответствии с прогнозом, основанным на предположении, что в настоящее время на обоих станах имеется значительный избыток рабочей силы. Руководству компании нужно будет разработать план обеспечения этого повышения производительности и создать такое положение, при котором естественное сокращение занятости даст возможность уменьшить расходы на оплату труда, но не приведет к потере основных квалифицированных работников.
Вторая группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, связанные с реорганизацией системы управления структуры компании.
IMC считает, что сложившаяся за более чем столетнюю историю завода организационная структура не является оптимальной. Новые требования, выдвигаемые рынком и сложившимся экономическим окружением, отодвигают производство стали с привычных приоритетных позиций, выводя на первый план производство товаров народного потребления. В связи с этим IMC была предложена новая структура управления заводом. Английские консультанты считают, что необходимо создать новую должность директора, который бы полностью отвечал за диверсификацию и развитие такого «неосновного» производства, способствуя преобразованию последнего в главную сферу деятельности компании.
IMC рекомендует разделить хозяйственную деятельность «АМЕТ» на три подразделения:
1 — металлургическое производство;
2 — производство товаров народного потребления;
3 — подразделение социальной сферы.
Каждое из подразделений при этом должно иметь своего директора, подчиняющегося генеральному директору. Все эти подразделения должны быть достаточно автономны и укомплектованы всеми службами, необходимыми для независимого функционирования.
Вспомогательные службы следует перестроить, и каждая из них должна входить в состав одного из новых подразделений. Там, где возможно, соответствующие вспомогательные службы следует закрыть; а их штат перевести в новые подразделения. До реализации перестройки вспомогательных служб нужно провести анализ услуг, предоставляемых этими службами различным составляющим компании.
После принятия руководством вышеприведенных рекомендаций следует подготовить и реализовать новую структуру компании, которая способствовала бы достижению оптимальной прибыльности, внедрению корпоративного протекционизма и минимизации налогооблагаемой базы компании.
Третья группа основных рекомендаций IMC затрагивает вопросы, относящиеся к определению других видов деятельности, не связанных с основным, и разработке соответствующих проектов.
Создание новых реальных рабочих мест в Аше жизненно необходимо, если реструктуризация металлургического завода будет продолжаться. Уже работающие подразделения по производству термосов, столовых приборов и прочей продукции дают основания считать создание таких новых рабочих мест в рамках «АМЕТ» удачным опытом по развитию новых производств. Сложившиеся неосновные производства достаточно независимы от головного предприятия и работают на совершенно иных рынках.
Сценарии реструктуризации металлургического завода предполагают, что в течение планового периода придется сократить около 1000 рабочих мест в результате закрытия производств, что невозможно за счет естественного сокращения численности рабочей силы. Соответственно будет необходимо создать такое же количество новых рабочих мест. Эти рабочие места можно подразделить на следующие категории:
• рабочие места, созданные за счет расширения уже сложившихся неосновных производств (о чём говорилось выше);
• рабочие места, созданные за счет сотрудничества с муниципалитетом;
• рабочие места, созданные за счет развития новых видов неосновной деятельности.
Задача создания 1000 новых реальных рабочих мест в сложившейся макроэкономической обстановке, при отсутствии финансирования и с учетом географического положения, чрезвычайно сложна. При подготовке основных положений проектов для директоров «АМЕТ» IMC следовала общей методологии, в основе которой лежит попытка сбалансировать два фактора: потенциал рынка и потенциал производства продукции (услуг), имеющийся на заводе.
«Мозговые штурмы» не дали сколь бы то ни было значительных идей по созданию новых производств. Это неудивительно, поскольку зачастую трудно переключиться с хорошо известных операций основных производств на новые и неизвестные области. Столкнувшись с недостатком новых идей у работников завода, IMC подготовила собственный перечень (включая несколько очень хороших идей, высказанных самими работниками завода) потенциально возможных производств.
Вполне понятно, что руководство завода хотело бы видеть существующие мощности (здания, оборудование) задействованными в развитии новых производств, чтобы уменьшить, насколько возможно, первоначальные капиталовложения, и консультанты постарались наметить коммерческие проекты, реализация которых обеспечивала бы использование существующих мощностей «АМЕТ». К их числу относится создание металлоцентра.
Географически «АМЕТ» расположен не идеально, находясь относительно далеко от крупных центров потребления. Само производство не генерирует свободных денежных средств, а собственники «АМЕТ» не имеют очевидного доступа к инвестициям. Основное преимущество предприятия — хорошо подготовленная рабочая сила и (что касается конкурентоспособности на международном рынке) относительно низкая заработная плата.
Проекты, представленные в табл. 31, разумнее всего осуществлять через формирование новых компаний, а в некоторых случаях — через привлечение иностранных инвестиций. Консультанты IMC провели опрос среди местных бизнесменов и предпринимателей и выявили ряд потенциальных партнеров.