Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

Вид материала

Документы

Содержание Услуги консультантов Сценарии закрытия Рекомендации по прокатным станам № 2—3.

Подобный материал:

• А. Н. Люкшинов стратегический менеджмент, 4289.53kb.
• С. Г. Тер-Минасова Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве, 7131.54kb.
• Учебное пособие Министерство образования и науки РФ федеральное агентство по образованию, 466.88kb.
• Методические указания для студентов заочной формы обучения по специальностям: «Государственное, 151.35kb.
• З. В. Коробкина, В. А. Попов профилактика наркотической зависимости у детей и молодежи, 3032.08kb.
• М. В. Ломоносова Кафедра маркетинга и менеджмента С. А. Камионский системный подход, 602.6kb.
• М. В. Ломоносова юркина Л. В. Методы психологических и педагогических исследований, 451.57kb.
• Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159, 1789.14kb.
• М. В. Ломоносова Кафедра истории и права Степнова Л. В. Словарь основных понятий, 336.29kb.
• М. В. Ломоносова Международная конференция (5-е Валентеевские чтения) «Миграция и развитие», 229.19kb.

Услуги консультантов

В 1998 г. «АМЕТ» был выбран для участия в программе Тасис-ТЕРФ. В соответствии с практикой, активно используемой английской консультативной фирмой IMC Consulting Ltd., для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители завода, российские консультанты из фирмы «Группа ЦентрИнвест» и специалисты IMC. После кропотливого анализа рынков, логистики операций и финансовой состоятельности производства консультанты IMC пришли к тому же выводу, что и предыдущие консультанты, — «производство стали мартеновским способом не имеет будущего».

Руководство «АМЕТ», признавая, что мартеновский процесс производства стали является устаревшим и неконкурентоспособным, попросило содействия в разработке способов деятельности, которые позволили бы в будущем максимально безболезненно провести закрытие нерентабельных цехов и обеспечить высвободившийся персонал работой.

Анализируя этот запрос, Джон Бакарак, директор консалтинговой фирмы IMС, подчеркивает, что успех в создании альтернативных производств и рабочих мест зависит, прежде всего, от трех важнейших факторов:

•организации среды, в которой новые производства могли бы развиваться и процветать;

• тщательного и кропотливого анализа потенциальных рынков, цен и издержек производства;

• предпринимательского отношения со стороны руководства.

Именно эта позиция была заложена в основу возможных, по мнению консультантов, сценариев будущего развития «АМЕТ».

Сценарии закрытия

При отсутствии твердых планов закрытия производства IMC разработала два альтернативных сценария для будущих перспектив завода.

1. При первом производство стали продолжается в течение всего периода (1999—2005 гг.). Этот вариант является идеальным.

2. При втором производство стали прекращается и мартеновский процесс и прокатный стан № 1 закрываются в конце 2002 г.

По расчетам, при реализации этих двух сценариев необходимо создание 2000 новых рабочих мест — не просто мест занятости, как это часто бывает в дотируемых государством программах, а рабочих мест, которые бы были прибыльными.

Общим для обоих сценариев является допущение (особо подчеркиваемое IMC как чрезвычайно важное), что в будущем не будут приниматься новые работники для замещения работников, уходящих на пенсию или увольняющихся с завода по другим причинам. По расчетам IMC, сочетание политики воздержания от найма работников и естественной убыли их числа с течением времени значительно снизит уровень занятости. IMC предположила естественное снижение занятости около 5% в год. В итоге, по оценке IMC, при проведении такой политики занятости количество работников снизится приблизительно на 1100 чел. между 1998 и 2005 гг. и составит 2700 против прежнего количества 3800 чел. (исключая работников социальной сферы).

IMC считает, что после закрытия мартеновского производства и прокатного цеха №1 в декабре 2002 г. будет снижена потребность в рабочей силе еще на 1000 работников. Это число включает как работающих в рассматриваемых цехах (в настоящее время около 660 работников, но это число снизится к концу 2002 г. примерно до 510 чел. вследствие естественной убыли), так и тех, кто производит вспомогательные работы в других местах завода. По оценке IMC, для «АМЕТ» существует приблизительное соотношение 1:1 между основными и вспомогательными работниками и соответственно около 500 чел. вспомогательного персонала (в дополнение к сокращенным основным работникам) станут лишними при прекращении производства стали.

Ниже показаны эти два сценария занятости (табл. 29).

Таблица 29

Количество работников «АМЕТ», исключая

социальную сферу (чел.)

Годы	Сценарий 1	Сценарий 2
1998	3777	3777
1999	3589	3589
2000	3413	3413
2001	3248	3248
2002	3093	3093
2003	2947	1947
2004	2810	1809
2005	2681	1680

При вычислении влияния на показатели завода первого сценария фирма IMC предположила, что сокращение персонала не оказывает влияния на уровни выпуска продукции и, соответственно, имеет место значительное увеличение производительности по мере сокращения персонала. Это допущение основывается на том, что в настоящее время существует значительный избыток рабочий силы, который можно сократить без ущерба для выпуска заводом продукции.

По той же причине во втором сценарии не предполагается уменьшение выпуска между 1999 и 2002 гг., однако выпуск продукции будет снижаться после закрытия сталелитейного производства, начиная с 2003 г.

Сокращение персонала по первому сценарию, убеждены английские консультанты, нетрудно осуществить при условии, что оно явится результатом естественного снижения занятости и также должно привести к сокращению расходов на зарплату, что неизбежно улучшит финансовые показатели завода. Однако закрытие сталелитейного производства, включенное во второй сценарий в конце 2002 г. приведет к уменьшению возможностей для обеспечения персонала работой, но руководство предприятия против увольнения работников. Следовательно, по мнению IMC, целью для руководства компании должно являться создание как можно большего количества новых прибыльных рабочих мест с настоящего момента до года закрытия производства, чтобы избежать или свести к минимуму вынужденное сокращение персонала и социальные издержки безработицы.

Фирма IMC разработала планы создания рабочих мест и финансовую оценку этих планов, которые соответственно применяются к двум описанным выше вариантам сокращения персонала. По мнению IMC, эти два сценария являются не альтернативными вариантами, из которых компания может выбирать, а возможными альтернативными последствиями реализации обстоятельств, на которые компания в основном повлиять не может.

Первый сценарий предполагает, что производство стали может продолжаться до 2005 г. и компанию не «выдавливают» из сталелитейного бизнеса конкуренты. Второй сценарий предполагает, что компания будет вынуждена прекратить производство стали вследствие потери рынков, хотя и не ранее 2003 г.

IMC настоятельно рекомендует компании разрабатывать свои планы, имея в виду, что производство стали будет прекращено и создание прибыльных рабочих мест должно начинаться уже сейчас, чтобы завод был жизнеспособен в будущем. Однако ясно, что главной задачей будет создание достаточного числа рабочих мест, чтобы избежать вынужденного сокращения персонала в 2003 г. и даже раньше, если производство стали будет прекращено до того времени.

Рекомендации по прокатным станам № 2—3. Прокатный стан № 2 технически рассчитан на прокат жаростойкой и нержавеющей стали. Как было указано выше, в настоящее время на нем прокатывают углеродистую сталь, поступающую со стана № 1, т.е. осуществляют процесс, для которого стан не приспособлен.

Консультанты не считают, что стан № 2 сможет вернуться к производству продукции для прежних рынков, поскольку, даже если произойдет повышение рыночного спроса, поставки сырья (нержавеющей стали) могут быть обеспечены только по международным рыночным ценам и за «живые» деньги. Однако средств для таких закупок нет, и продукция будет все-таки неконкурентоспособной ввиду удаленного (по отношению к основным рынкам сырья и конечной продукции) расположения завода «АМЕТ» и высоких транспортных расходов как на доставку сырья на завод, так и на поставки готовой продукции.

В соответствии с этим IMC считает, что на стане следует продолжать производство листа из углеродистой стали, если рынок для этой продукции будет сохраняться. Это производство может продолжаться в течение периода 1999—2005 гг. примерно на сегодняшнем уровне (что, по прогнозу на 1998 г., принесет прибыль около 12 млн. руб.).

Спрос на традиционную продукцию (такую, как трансформаторная сталь и элементы телевизионных кинескопов) прокатного стана № 3 снизился, и в настоящее время компания исследует возможность производства стальной ленты для американского рынка. На текущий момент стан приносит убытки. Фирма IMC предположила, что в будущем показатели этого стана несколько улучшатся по сравнению с теперешними, чему будет способствовать снижение расходов на оплату труда и на вспомогательные службы вследствие сокращения занятого там персонала.

Как считает IMC, необходимо достичь более высокой производительности, чтобы избежать убытков на обоих станах. Персонал будет сокращен на обоих станах без отрицательных последствий для производства (табл. 30).