Задача. Деловая игра

Вид материала

Задача

Содержание Конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество является внешним Внутреннее конкурентное преимущество 2.1 Сущность стратегических изменений. 2.2 Виды стратегий проведения изменений в организации. Директивная стратегия Стратегия переговоров Нормативная стратегия Аналитическая стратегия Первый метод 4.Задача. Деловая игра Н Наименование Увеличение доли рынка, рост объемов продаж Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов Отсутствие роста объема продаж и прибыльности

Подобный материал:

• Урок деловая игра обсуждение «От «горячей», 157.94kb.
• Уроки с измененными способами организации, 139.22kb.
• Методика работы с текстовыми задачами. Деловая игра, 332.07kb.
• Конспект внеклассного мероприятия с учащимися 7 класса. Тема : Деловая игра «Умение, 61.27kb.
• Доклад «Деловая игра как метод активизации познавательной деятельности учащихся», 115.95kb.
• Феодальная раздробленность в Западной Европе (деловая игра с элементами ретроспективнсти), 383.87kb.
• С стажировка, ср самостоятельная работа, 39.95kb.
• Деловая игра как способ развития социальной компетентности у учащихся на уроках географии, 172.58kb.
• С стажировка, ср самостоятельная работа, 40.1kb.
• Золотая Ирина Георгиевна, Учитель, моу «Лянторская средняя общеобразовательная школа, 102.4kb.

Содержание


Введение………………………………………………………………………..........3

1. Конкурентные преимущества..………………………………………………....5
   
2. Стратегическое изменение в компании
   
   1. Сущность стратегических изменений…………………………………….11
      
   2. Виды стратегий проведения изменений в компании…………………….17
      
3. Методы установления взаимоотношений человека и компании……………21
   
4. Задача. Деловая игра…………………………………………………………...25
   

Заключение…………………………………………………………………………29

Список использованной литературы……………………………………………..30


ъ


Введение.


В условиях международной интеграции производственной деятельности основным критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции (работ, услуг) служит конкурентоспособность. На сегодняшний день борьба за покупателя-клиента идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей фирм-производителей предложить реализованное в товаре повое потребительское свойство.

Концепция достижения и развития конкурентоспособности исходит из необходимости ускоренного удовлетворения запросов рынка, насыщения его продукцией первоочередного или повышенного потребительского спроса, создания условий для выхода предприятия на внешний мировой рынок и выживаемости в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло за последние десятилетие. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Именно сейчас, когда одна из основных задач рационального использования потенциала в текущее деятельности, исключительно важными становится осуществление такого управления, которое обеспечит не только адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающейся среде, но позволит ей эффективно существовать.

Перспективное развитие национальной экономики и повышение ее конкурентоспособности связаны, в первую очередь, с увеличением конкурентоспособности отдельных хозяйствующих субъектов. Успех решения задач по определению и развитию конкурентных преимуществ, увеличению конкурентоспособности промышленных предприятий в наибольшей степени зависят от уровня проработанности методических подходов по определению и эффективному функционированию системы конкурентных преимуществ предприятия.

Цель контрольной работы - рассмотреть факторы конкурентного преимущества, определить виды стратегического изменения, а так же описать методы установления взаимоотношений человека и компании.

В практической части контрольной работы необходимо решить задачу «Деловая игра» и разработать систему мероприятий по совершенствованию стратегического управления компанией.

1. Конкурентные преимущества.
   

Конкурентоспособность организаций – это способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары. В такой конкурентной борьбе, за овладением рынками, организации для привлечение покупателей используют рекламу, снижение цен, повышение качества продукции, оказание до продажных и послепродажных услуг.

Конкурентоспособность означает степень преимущества продукта на рынке по сравнению с другими, конкурирующими продуктами, аналогичного назначения.

Конкурентное преимущество – это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относятся как к самому товару, так и к дополнительным услугам: формам производства, продвижения или сбыта специфичными для фирмы или товара. Это превосходство является относительным, т.е. определяется в сравнении с главным конкурентом.

Т. Питере и Б. Уотермен сформулировали общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту.

3. Создание автономии и творческой атмосферы на пред­приятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общей для предприятия.

6. Умение твердо стоять на своем.

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Дер­жать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использо­вание данных принципов гарантирует повышение конку­рентоспособности предприятий.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурен­тов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках раз­личные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество оп­ределяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, поло­жением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отли­чительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» вви­ду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурент­ное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. Е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (са­мых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличитель­ного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосход­стве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или това­ром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стра­тегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и про­изводственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурен­тами.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различ­ных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имид­жа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приоб­ретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. По­вышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания по­лучает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, мо­Ат быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет уве­личить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.

Так методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Рассмотрим основные факторы конкурентного преимущества организаций.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние. Ниже будут приве­дены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации, конкретная российская организа­ция может иметь только несколько из перечисленных конку­рентных преимуществ.

В таблице 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурен­тного преимущества организации, а в таблице 1.2 – перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.

Таблица 1.1

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Внешние факторы конкурентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества в условиях России

1. Уровень конкурентоспособности отрасли 2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах 3. Открытость общества и рынков 4. Национальная система стандартизации и сертифи­кации 5. Государственная поддерж­А развития человека 6. Государственная под­держка науки и инновацион­ной деятельности 7. Качество информацион­ного обеспечения управления на всех уровнях иерархии 8. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов 9. Система подготовки и переподго­товки управленческих кадров в стране 10. Климатические условия и геогра­фическое положение страны или ре­гиона 11. Уровень конкуренции во всех об­ластях деятельности в стране

Принять меры по повышению конкуренто­способности отрасли либо уйти из нее в дру­гую, более конкурентоспособную отрасль Переработать систему поддержки по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стан­дартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здраво­охранение и социальную сферу Совершенствовать систему трансферта (раз­работка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку Создание единых национальных инфор­мационных центров по сферам или отрас­лям народного хозяйства, отвечающих по­следнему слову науки и техники Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государ­ственный контроль за расходованием ресурсов Поступление международных, госу­дарственных и спонсорских инвести­ций в данную сферу и их расходова­ние должны находиться под государ­ственным контролем и давать кон­кретный результат Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды оби­тания и развивать конкурентные пре­имущества в этой сфере. Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Проявление внешних факторов в малой степе­ни зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 1.2)

Таблица 1.2

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Внутренние факторы конку­рентного преимущества орга­низации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1. Структурные 1.1. Миссия организации 1.2. Организационная структура организации 1.3. Учет и регулирование произ­водственных процессов 1.4. Персонал 1.5. Информационная и норма­тивно-методическая база управ­ления 1.6. Сила конкуренции на выходе и входе системы	Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популяр­ную товарную марку и т. Д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с гори­зонтальной координацией всех работ менед­жером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Включить в структуру организации сред­ства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непре­рывности, прямоточности, параллельно­сти, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с це­лью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует за­кладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и по­ставщиков сырья, материалов, ком­плектующих изделий, оборудования, кад­ров и т. Д. анализировать силу конкурен­ции и выбирать конкурентоспособных по­ставщиков
2. Ресурсные 2.1. Доступ к качественному де­шевому сырью и другим ресур­сам 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов	Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к ка­чественному и дешевому сырью Поддерживать работу по оптимизации ре­сурсов, так как глобальная цель конкурен­ции — экономия ресурсов и повышение качества жизни
3. Технические 3.1. Патентованный товар 3.2. Оборудование 3.4. Качество изготовления товаров	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
4. Управленческие 4.1. Менеджеры 4.2. Анализ выполнения законов организации 4.3. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспо­собности) организации 4.4. Функционирование системы управления качеством в органи­зации	Увеличивать удельный вес конкурен­тоспособных менеджеров По результатам анализа законов организа­ции должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствова­нию процессов Дальнейшее удержание этого конку­рентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения на­учных методов управления Система управления качеством должна со­ответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления каче­ством
5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресур­сов, необходимых организа­ции 5.2. Доступ к рынку новых технологий 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров 5.4. Эксклюзивность каналов распределения 5.5. Эксклюзивность рекла­мы товаров организации 5.6. Прогнозирование поли­тики ценообразования и ры­ночной инфраструктуры	Для получения этого преимущества необходи­мо изучить параметры рынков на входе систе­мы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструк­туры То же Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается высоким уров­нем логистики, сохраняется конкурен­тоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее Для сохранения этого конкурентного преиму­щества необходимо по своим товарам анализи­ровать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную ин­формационную базу и квалифицированных специалистов
6. Эффективность функ­ционирования организации (показатели доходности, интенсивность исполь­зования капитала, финансовая устойчи­вость функционирования ор­ганизации)	Для удер­жания своих конкурентных преимуществ орга­низация должна повышать научный уровень управления.

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет до­ходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние фак­торы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Таким образом, можно сделать вывод, что чем больше организация имеет конкурентных преиму­ществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уро­вень управления, завоевывать новые конкурентные преимуще­ства и смелее смотреть в будущее.


2. Стратегическое изменение в компании.

2.1 Сущность стратегических изменений.

Прежде всего, рассмотрим три термина, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

По-прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Согласно мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивация персонала;
  
• лидерство и стиль менеджмента;
  
• базовые ценности и корпоративная культура;
  
• организационные и другие структуры;
  
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
  
• компетенцию и навыки.
  

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура – как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
  
• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
  
• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;
  
• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;
  
• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
  
• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
  
• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
  
• преобразуйте все это в план действий;
  
• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.
  

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен”.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. Считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

2.2 Виды стратегий проведения изменений в организации.

Все разнообразие стратегических изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а  у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.


Стратегия переговоров

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
  
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
  
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
  
• Объем требуемой информации;
  
• Факторы риска
  

2. Методы установления взаимоотношений человека и компании.
   

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, проблему человека и организации. Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации. Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением.

Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень не легко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочих мест и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействии с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, имеющее воображение.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение - до рабочего места.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества' отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• Содержания, смысла и значимости работы;

• Оригинальности и творческого характера работы;

• Увлекательности и интенсивности работы;

• Степени независимости, прав и власти на работе;

• Степени ответственности и риска;

• Престижности и статусности работы;

• Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

• Безопасности и комфортности условий на работе;

• Признания и поощрения хорошей работы;

• Заработной платы и премий;

• Гарантий роста и развития.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:

• Специалист, в определенной области обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

• Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

• Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

• Член организации, разделяющий ее ценности;

• Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

• Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Возможны два метода к установлению соответствия роли и места: Первый метод состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором методе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнение ролей. При первом методе человек подбирается для выполнения определенной работы. При втором - работа подбирается человеку.


4.Задача. Деловая игра

«Разработка системы мероприятий по совершенствованию стратегического управления компанией».


Общие сведения о предприятие ООО "Автопартнер ":

Н Наименование: Автотранспортное предприятие ООО "Автопартнер " Местонахождение: 163000, Архангельская область, г. Архангельск, Московский пр-т, д.10/1

Компания «Автопартнер» - это транспортно-экспедиционное предприятие, основанное в 1993 году, на сегодняшний день является одной из лидирующих компаний на рынке грузоперевозок по всему северо-западному региону Федерального округа.

Основное направление деятельности компании — доставка сборных грузов весом от 1 килограмма по территории города и региона.

Компания «Автопартнер» помимо полного спектра услуг по доставке и перевозки грузов, готова грамотно выполнить погрузочно - разрузочные работы, упаковку и распаковку продукции, а так же предоставляет различные грузовые автомобили: от Газелей с грузоподъёмность 1,5 тонн, до автопоездов, объёмом 92 куб. и грузоподъёмностью до 20 тонн.

Главной целью (миссией) компании "Автопартнер" создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет предоставления широкому кругу потребителей высокого качества услуг в области автотранспортных грузоперевозок.

В настоящее время компания «Автотпартнер» обслуживает более 2 000 клиентов в месяц на всей территории округа, являясь связующим звеном между производителями, поставщиками и потребителями на внутреннем рынке. Общий персонал компании насчитывает 45 человек.

Установление связи между сильными (слабыми) сторонами и возможностями (угрозами).

	Возможности Расширение спектра предоставляемых услуг; Выход на новые рынки или сегменты рынка; Качественно предоставлять оказываемые услуги; Внедрение автоматизации и современной технологии управления; Постоянное обновление подвижного состава.	Угрозы Снижение покупа-тельской способности; Замедление роста рынка; Возрастающее конку-рентное давление; Неблагоприятные политические изменения; Изменения цен на топливо
Сильные стороны Хорошая репутация у партнеров; Высоко квалифициро-ванный персонал; Высокая производительность труда; Наличие инновационных возможностей и их реализации; Многолетний опыт работы компании на рынке грузоперевозок	Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет создания определённых конкурентных преимуществ и дальнейшее расширение географической сети представительств	Сильная фирма в рискованной среде: Потеря рыночных позиций
Слабые стороны Расчеты с партнерами проводятся с задержкой; Отсутствие исследование рынка; Недостаточно устойчивое финансовое положение; Слабая система продвижения; Отсутствие эффективной политики в области грузоуправления	Слабая фирма, за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов	Слабая фирма в рискованной среде (проблемный бизнес) Отсутствие роста объема продаж и прибыльности при усилении конкурентного давления

«Разработка системы мероприятий по совершенствованию стратегического управления компанией ООО «Автопартнер»»

1. Создать команду, наиболее опытных в своей сфере, менеджеров.

Разработать всеобъемлющую стратегию развития, для поддержания уже сложившегося благоприятного имидж, а также возможности выхода на новые рынки и совершенствование ассортимента, и постепенное расширение географии продаж.

Более четкая и прозрачная формулировка стратегии и целей, понятная всем участникам сбытового процесса.

2. Сформировать у покупателей единое отношение ко всей продукции, как качественной и доступной. Расширить спектр предоставляемых услуг.

3. Сосредоточить внимание на создании более гибкой системы сбыта, и формировании приемлемых цен на все виды услуг, разработать план внедрения действий (по формированию ассортимента, сохранению производственных мощностей.)

Изменить работу службы маркетинга. Все стратегические области сбыта, должны получить своих «опекунов», обязанных знать все о своем рынке, платежеспособности покупателей, их текущих и будущих потребностях.

Разработать программу совершенствования управленческого аппарата за счет устранения дублирующих звеньев. Усиление вертикально интегрированной структуры, способной координировать действия на рынке и вырабатывать общую стратегию выживания в связи с натиском конкурентов.

4. Исповедовать принцип постоянного, непрерывного обучения и самообучения персонала - не только руководителей, но и менеджеров и специалистов всех уровней и категорий. Необходимо «выращивания» сотрудников внутри фирмы и мотивирование их труда.

Создать компетентные органы по решению особо острых проблем:

Комиссия по сокращению и снижению издержек производства, обращения и непроизводительных расходов;

Комиссия по распродаже товарно-материальных ценностей и основных фондов;

Комиссия по рассмотрению функционирования подразделений социально-бытового назначения;

Комитет по ценовой политике; Комиссия по дебиторской задолженности.

Разработать фактически всеобъемлющую систему повышения квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создать новое структурное подразделение - дирекция по кадрам.


Заключение.


В результате выполненной контрольной работы можно сделать вывод.

Эффективное управление компанией весьма сложная задача. Это возможно не только при наилучшем повседневном использовании всех необходимых ресурсов, но и учете множества факторов, действующих как внутри предприятия, так и оказывающих воздействие из внешней среды. Еще сложнее предвидеть поведение компании в будущем, через несколько лет. Сложность объясняется тем, что экономика страны все еще находится в переходном режиме от жесткого централизованного управления к демократическим товарно-денежным отношениям.

Известно, что успехи в будущем формируются сегодня на основании прошлых знаний и опыта. Экономия затрат на выработку стратегического решения может обернуться в лучшем случае существенными потерями компании, а в худшем – ее гибелью в конкурентной борьбе. Поэтому, главное внимание в стратегическом управление компанией уделяется обоснованию подготовки и выработки стратегических управленческих решений.


Список использованной литературы:


1. Виханский О.С. Стратегическое управлении: уч. – 2-е изд., перед. И доп. – М.: Экономистъ,2003. – 296 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008г. – 187 с.

4. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: уч. пособие для вузов. – М.: «ПРИОР»,2002. – 288 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 4-е. изд., М.:Дело, 2001. – 448 с.