Управление промышленной компанией на основе формирования социальных стратегий: теория, методология, технологии реализации
| Вид материала | Документы |
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Стратегический менеджмент», 56.91kb.
- Теория и методология реализации резервов развития промышленных предприятий в постиндустриальной, 784.84kb.
- Механизмы формирования конкурентоспособности промышленной организации на основе организации, 286.37kb.
- На правах рукописи, 636.64kb.
- Прогнозирование и планирование на предприятии. Формирование хозяйственной стратегии, 43.2kb.
- Управление интеллектуальным капиталом на основе формирования эффективной системы коммерциализации, 496.69kb.
- Темы выступлений на семинаре по дисциплине «Стратегический менеджмент» Теория стратегического, 13.91kb.
- Методология стратегического управления корпоративными образованиями на основе реализации, 751.78kb.
- Теория и методология формирования страховой инфрастуктуры социальной политики в сфере, 805.28kb.
- Теория и методология формирования системы управления инфраструктурными комплексами, 495.22kb.
взаимоотношений
(интенсивность, многогранность, продолжительность, разнообразие, целесообразность, периодичность, взаимонаправленность отношений)
Социальные цели
Отсутствие
инновационной социальной программы действий
Неэффективное использование социального потенциала
Высокая потребность моделирования имиджа
Развитие процессов корпоративной социальной ответственности
шений
Персонал
Социальная среда предприятия
Выбор субъектов стратегического взаимодействия
Модель поведения
Направления деятельности
Социальный капитал
Социальная инфрас-труктура
Организационная культура
Социальная ответ-ственность
Социальная защита
Игнорирование законов развития системы, нарушение принципов и закономерностей управления
Низкий уровень гуманизации управленческой культуры
Социальная стратегия предприятия
Предприятие 2
Индивидуальные социальные цели и интересы
Стратегический социальный альянс
Общие социальные
цели и интересы
Предприятие 1
Индивидуальные социальные цели и интересы
Предприятие 3
Индивидуальные социальные цели и интересы
Условия труда
Социально-трудовые отношения
Персонал
Стратегия организационного поведения во внешней среде
Стратегия развития внутренней социальной сферы
ение
Экономическая среда предприятия
Маркетинг
Кадровый
Социологический
Комплексный
Подходы
к выделению социально ориентированных стратегий
Развитие
Сокращение
Поддержание
Установление
Управленческий
Инновационная стратегия
Условия труда
УправлеДолгосроВысокая потребность моделирования Отсутствие антикризисной социальной программы действий
Низкая эффективность социальных инвестиций предприятий
Необходимость формирования и развития социального
капитала фирмы
Оценка азработанной и реализованной социальной стратегии фирмы
Разработка организационных мероприятий по обеспечению реализации социальной стратегии
Разработка комплекса стратегических социальных проектов, программ, планов, бюджетов
Разработка и анализ стратегических социальных альтернатив, выбор стратегических направлений развития социальной сферы предприятия
Оценка уровня качества социальной сферы промышленного предприятия
Проведение комплексного анализа внутренней и внешней социальной сферы предприятия Анализ экономической стратегии предприятия, её направлений и содержания
я
комплекса стратегических социальных проектов, программ, планов, бюджетов
ношений
кий
Государственные и муниципальные учреждения
Органы управления
Снабжение и сбыт
Игнорирование законо Стратегия развития внутренней социальноСтратегический социальный альянс
Общие социальные
цели и интересы
Предприятие 1
Индивидуальные социальные цели и интересы
Предприятие 3
Индивидуальные социальные цели и интересы
Условия труда
Социально-трудовые отношения
Персонал
Стратегия организационного поведения во внешней среде
Стратегия развития внутренней социальной сферы
Стратегия поддержания
Стратегия расширения
Стратегия комбинирования
Стратегия сокращения
Социальная
стратегия промышленного
предприятия
ловия труда
Социально-трудовые отношения
Конкуренты
Средства массовой информации
Потребители
Население территории
Внутренняя экономическая сфера
Внутренняя социальная сфера
Профсоюзы и общественные организации
Поставщики
Финансовые организации
Коммерческие организации
Социальная защита
Финансы
Некоммерческие организации
Другие заинтересованные лица
Инновации
Организационная культура
Социальная инфраструктура
Инвестиции
Рисунок 2 – Предлагаемая концептуальная модель социально-экономической системы промышленной компании
23
Особое место в реализации предлагаемой модели отводится развитию социальной сферы. Однако, как показали результаты анализа статистической информации и социологического исследования, менеджмент большинства промышленных предприятий игнорирует научную методологию и продолжает инерционно функционировать в рамках технократического консерватизма при управлении организацией. Развитие социальной подсистемы компании часто рассматривается руководителями как дополнительные затраты времени и ресурсов, не дающие прироста прибыли компании.
Как следствие, наблюдается негативная динамика социально-трудовых показателей (снижение производительности труда, высокий уровень текучести кадров и численности работников, занятых во вредных и опасных условиях труда, снижение затрат на охрану окружающей среды и др.), подтверждающая, что в социальной сфере предприятий накопился целый комплекс проблем, требующих решения в стратегической перспективе (таблица 1). Их наличие во многом связано с тем, что развитие социальной сферы не носит комплексного и интегрированного характера, способствующего повышению эффективности социальных инвестиций. Промышленные компании редко проводят социально-психологические исследования (опросы, социальные аудиты, мониторинги и др.), позволяющие определить уровень развития социальной подсистемы, изменения мотивационной структуры сотрудников, проблемы в трудовых отношениях, а также не осуществляют пересмотр содержания социальных пакетов и оценку эффективности социальных программ. Вместе с тем, как свидетельствует проведённое социологическое исследование, большинство участников опроса (71% респондентов) отметили, что развитие социальной сферы предприятия будет влиять на его имидж, 35% считают, что это
Таблица 1 – Динамика изменения социально-трудовых показателей функционирования
промышленных компаний РФ3
| Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Отношение среднемесячной начисленной заработной платы 1 работника к среднемесячной заработной плате по РФ в анализируемом году, % - добыча полезных ископаемых - обрабатывающие производства - производство и распределение электроэнергии, газа и воды | 230,5 98,4 124,3 | 217,6 95,9 120,6 | 206,8 94,7 114,7 | 192,1 92,8 110,2 | 189,7 88,9 115,6 |
| Выбытие работников, по собственному желанию, % от общей численности выбывших - добыча полезных ископаемых - обрабатывающие производства - производство и распределение электроэнергии, газа и воды | 52,8 68,3 57,1 | 47,0 71,0 60,7 | 59,8 72,9 64,8 | 58,8 73,2 65,5 | 49,5 63,6 58,6 |
| Динамика производительности труда, % к предыдущему году - добыча полезных ископаемых - обрабатывающие производства - производство и распределение электроэнергии, газа и воды | 106,3 106,0 103,7 | 103,3 108,5 101,9 | 103,1 108,4 97,5 | 101,0 102,6 102,1 | 107,5 96,1 96,3 |
| Удельный вес численности работников, занятых во вредных и опасных условиях труда, % - добыча полезных ископаемых - обрабатывающие производства - производство и распределение электроэнергии, газа и воды | 66,9 42,0 42, 3 | 67,0 42,0 42,2 | 67,8 41,4 43,0 | 68,4 41,9 43,3 | 68,3 41,3 41,7 |
| Динамика текущих затрат на охрану окружающей среды, % к предыдущему году - добыча полезных ископаемых - обрабатывающие производства - производство и распределение электроэнергии, газа и воды | - - - | 132,5 106,6 111,1 | 93,4 115,4 108,8 | 113,7 109,7 80,9 | 86,4 90,2 139,4 |
приведет к изменению удовлетворённости трудом. При этом 46% отметили возможный рост производительности труда, а 42% - снижение текучести кадров (рисунок 3).
Рисунок 3 – Мнение руководителей промышленных предприятий относительно влияния развития социальной сферы на их работу, %
Таким образом, руководители промышленных предприятий недооценивают практическую значимость стратегического управления социальной подсистемой хозяйствующих субъектов, а недостаточная разработанность и игнорирование методологических аспектов этого процесса приводит к тому, что принятые решения по развитию социальной сферы опираются на методы аналогии и интуиции и не всегда научно обоснованы. Интуитивные решения, принимаемые руководителями, базируются на субъективном представлении о социальных проблемах и собственных ощущениях того, что их выбор единственно верный. Причём, метод аналогий, заключающийся в реализации социальных программ, функционирующих на других предприятиях, по мнению руководителей, приведёт к улучшению производственных показателей их фирм, что в иных условиях не всегда позволяет получить желаемый результат. Как следствие, в процессе сравнения рангов предпочтений руководителей-респондентов относительно важности изменений социальных условий трудовой деятельности персонала выявлена их несогласованность по многим позициям: дополнительная премия, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение квалификации, изменение режима трудовой деятельности и др.
Особенно значимы отличия по группам руководителей разного уровня управления. Так, почти половина менеджеров высшего уровня считает наиболее важным для персонала предоставление дополнительной премии, в то время как для линейных руководителей этих же предприятий такой фактор является менее значимым. При этом 34 % топ-менеджеров из числа участников опроса предпочитают, в первую очередь, изменить режим трудовой деятельности, а 35% респондентов среднего и низшего уровня управления утверждают, что в этом нет острой необходимости.
В ходе проведённого исследования было выявлено, что большинство руководителей игнорируют процесс разработки стратегических ориентиров развития социальной сферы компаний, обосновывая это отсутствием актуальности, нехваткой времени и финансовых ресурсов. Социальная деятельность в них в основном строится на оперативной оценке существующего состояния дел и краткосрочных целях и задачах, не предусматривая стратегического анализа и проведения перспективных изменений во внешней и внутренней социальной среде предприятия. При этом, в качестве основных причин отсутствия заинтересованности в процессе стратегического управления социальной сферой организации респонденты отметили, что руководители: а) не признают значимости влияния социальной составляющей на производственные результаты деятельности (36% опрошенных); б) не имеют знаний о способах и направлениях стратегического развития социальной сферы (30% респондентов); в) действуют в рамках стереотипа мышления (32%); г) не мотивируются органами власти к развитию социальной сферы предприятия (28%).
По результатам нашего исследования установлено, что только 28% промышленных организаций анализируют перспективы взаимоотношений с клиентами, поставщиками, кредиторами, органами власти, 16% респондентов утверждают, что их предприятия реализуют социальные программы во внешней среде, а 39% участников опроса в качестве социальной выделяют правовую ответственность перед обществом, заключающуюся в выполнении законодательных актов. Внешние социальные программы промышленных компаний в настоящее время ориентированы в большей степени на бессистемное взаимодействие со стратегическими субъектами.
Вместе с тем, крупные промышленные предприятия (ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ЗАО «Таманьнефтегаз», РАО «ЕЭС РОССИИ», ОАО «Ленэнерго», ОАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» и др.) проводят более активную социальную деятельность, предоставляя нефинансовые отчёты, выполняя долгосрочные социальные программы. По итогам 2009 года в регистре нефинансовых отчётов Российского союза промышленников и предпринимателей представлено 79 отечественных организаций, из них 67% (53 предприятия) приходится на долю промышленных компаний (таблица 2).
Таблица 2 – Количество промышленных предприятий, предоставляющих нефинансовую отчётность4
| Отраслевая принадлежность компаний | Количество отчётов | |||
| 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | |
| Нефтегазовая | 10 | 10 | 11 | 12 |
| Электроэнергетика | 3 | 14 | 20 | 20 |
| Химическая, нефтехимическая, парфюмерная | 1 | 2 | 2 | 3 |
| Деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Металлургическая и горнодобывающая | 6 | 9 | 11 | 11 |
| Пищевая промышленность | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Итого | 26 | 41 | 40 | 53 |
В нефинансовых отчётах компании добровольно предоставляют информацию о реализованных социальных программах с целью публичного
доказательства эффективного управления репутацией и социально ответственной конкуренции.
Однако, если рассматривать региональный уровень, то функционирование малых и средних промышленных предприятий во внешней социальной среде не имеет стратегической направленности, осуществляется на основе субъективных оперативных решений руководителей, что отметили 42% участников опроса. Оно связано в основном с выполнением нормативных и законодательных актов по отчислению денежных средств в социальные фонды (59% опрошенных). Проведение благотворительных акций для детских учреждений и спортивных соревнований (12% ), оказание материальной помощи ветеранам, инвалидам, бюджетным организациям (14%), реализация мероприятий по снижению вреда экологии (7%) – это разовые мероприятия, не имеющие широкого распространения (рисунок 4).
Рисунок 4 – Мнение респондентов относительно направлений социальной деятельности промышленных предприятий во внешней средеВместе с тем, разовые акции не могут устранить причин возникающих социальных проблем, необходимо стратегическое управление социальной сферой, которое формирует поведение, позволяющее предвосхищать будущие изменения и анализировать возможности роста социального потенциала.
Таким образом, проведённое исследование выявило необходимость изменения существующей системы управления социальной сферой промышленных предприятий с целью преодоления, по крайней мере, двух групп противоречий:
1) между работодателями и работниками, проявляющихся в минимизации затрат на развитие социального потенциала, реализуемых в краткосрочном периоде со стороны руководителей компаний, и удовлетворением мотивирующих социальных потребностей работников в постоянном развитии, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;
2) между предприятием и обществом, которые обусловлены стремлением компании к максимизации своей прибыли без учёта интересов внешних субъектов стратегического взаимодействия и отсутствием развитой системы некоммерческих отношений, основанных на принципах социального партнёрства.
В работе раскрыто концептуальное положение, согласно которому разрешение этих противоречий возможно только при условии перехода системы управления социальной сферой в новое качество, связанное с изменением статуса социальной составляющей предприятия и принципов организационного поведения фирмы во внешней среде, основанное на дальнейшем развитии социального стратегического менеджмента.
Основу предлагаемой нами концепции управления социальной сферой составляет необходимость преобразования функциональной деятельности менеджеров в направлении изменения системы анализа происходящих процессов, принципов, технологий и механизмов управления социальной деятельностью в условиях новой организационно-экономической реальности, ориентирующей на стратегические цели и учет долговременных последствий. В этой связи предприятию необходима преактивная система управления социальными процессами, дающая возможность не только адаптироваться к изменениям социальной среды, но и активно реагировать на ее вызовы и даже опережать их. При этом формируются необходимые и достаточные условия моделирования внутренней и внешней социальной сферы, основанные на возможности эффективной перегруппировки элементов социальной системы предприятия и осуществлении отбора тех импульсов, которые позволят ему адаптироваться с наименьшими изменениями и затратами в кратчайший промежуток времени. Предлагаемая концепция стратегического управления социальной сферой промышленной компании и формирования его механизма связана с разработкой комплексной социальной стратегии, основанной на выявлении и активизации внутреннего социального потенциала предприятия, учёта альтернатив его развития на долгосрочный период, а также на признании возможности моделирования стратегических некоммерческих взаимосвязей и взаимоотношений организации с субъектами внешней социальной среды.
Исходя из единых методологических позиций по формированию экономической и социальной стратегий промышленных предприятий, в работе раскрыта специфика содержания последней. Социальная стратегия нами рассматривается как комплексная система способов и направлений достижения долгосрочных социальных целей промышленной компании, взаимоувязанная с её экономической стратегией, в перспективе создающая условия для наращивания и эффективного использования социального потенциала предприятия и учитывающая ситуативность факторов внутренней и внешней среды. Она, как нам представляется, должна разрабатываться в виде самостоятельной программы действий, согласованной с корпоративной и бизнес-стратегиями организации. Причём в зависимости от способа этого согласования возможны два подхода к формированию социальной стратегии.
Первый – предусматривает, что разработка социальной стратегии осуществляется в полном соответствии с экономической стратегией, а, следовательно, носит функциональный характер и обеспечивает стратегические производственные цели, а также функционирование всех бизнес-процессов организации в долгосрочной перспективе. При этом, социальная стратегия будет иметь специфическое положение в иерархии стратегий предприятия, которое характеризуется следующим: а) она относится к функциональному виду стратегий весьма относительно, поскольку компания представляет собой социально-экономическую систему, состоящую из двух равнозначных подсистем; б) в формировании социальной стратегии должны принимать участие как руководители, так и сотрудники организации; в) реализация социальной стратегии охватывает все уровни и структурные единицы предприятия.
Второй подход – целеориентирующий, предусматривает разработку внутренних и внешних социальных стратегий как самостоятельных программ действий, которые определяют общее направление развития компании, а, следовательно, влияют на выбор её экономической стратегии. Такое доминантное положение социальной стратегии в современных российских условиях возможно в двух случаях. Во-первых, если фирма является некоммерческой организацией и её экономическая стратегия разрабатывается для обеспечения уставных целей, носящих социальный характер. Некоммерческие организации в промышленности практически не распространены, поэтому этот случай в рамках проводимого исследования значения не имеет. Во-вторых, если фирма является коммерческой организацией, но в основе её развития лежат цели, которые носят социально значимый характер (и для общества, и для персонала компании). В данном случае социальная деятельность является не столько способом создания положительного имиджа, сколько сущностью функционирования бизнеса, основанного на принципах концепции социальной ответственности. Именно при этом происходит комплексная реализация всех функций (предназначений) предприятия в обществе как юридического лица, работодателя, объекта и субъекта инвестирования, конкурента, участника общественного развития.
Данный подход особенно актуален для современной российской действительности, в которой формируется социально ориентированное направление инновационного развития экономики, а, следовательно, на первый план выходят социальные цели государственного управления, которые проецируются на все уровни социально-экономической системы.
В ходе исследования была выявлена терминологическая несогласованность в использовании категорий «социальная политика» и «социальная стратегия» организации. Методологически верно с позиций стратегического менеджмента понятие «социальная политика» трактовать как систему правил и норм, определяющих отношение компании к социальным проблемам, условиям функционирования и развитию социальной сферы предприятия, которые учитывает руководство при управлении ею. В то время как социальная стратегия – магистральное направление развития социальной подсистемы предприятия и каждого сотрудника как структурных элементов общества. Она в отличие от социальной политики разрабатывается при наличии дефицита ресурсов или изменениях в деловой среде и предполагает анализ разных вариантов действий с целью выбора лучшей альтернативы для реализации социальных приоритетов и направлений развития, которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурсами.
В процессе обоснования сущности и специфики социальных стратегий промышленных предприятий было проанализировано их видовое многообразие по различным признакам классификации (среда и сроки реализации стратегии; способ развития социальной сферы предприятия; составляющие социальной стратегии), в соответствии с которыми сформирована типология, представленная в виде функциональной диаграммы – «дерева социальных стратегий» (рисунок 5).
Поскольку социальная стратегия может реализовываться как во внутренней, так и во внешней среде предприятия, нами выделены два ее основных вида: а) внутренняя, направленная на развитие социальной сферы самой компании; б) внешняя, определяющая организационное поведение фирмы по отношению к ее окружению.
Рисунок 5 – Предлагаемое структурное «дерево социальных стратегий» промышленной компании
34
Исследование направлений реализуемых социальных программ промышленных предприятий показало, насколько широко они ориентированы на реализацию базовых видов стратегий (рисунок 6).
Рисунок 6 - Направления реализации социальных программ
промышленных предприятий
Как видно из приведённых материалов, необходимость развития внутренней социальной сферы промышленной компании признается и крупным, и малым бизнесом. При этом внутренняя социальная стратегия представляет собой систему мер и долгосрочный план действий предприятия с целью обеспечения условий для эффективного использования и развития его социального потенциала, а также повышения конкурентоспособности. Исходя из этого, выделены следующие её классификационные признаки: степень охвата элементов социальной системы (комплексная, многоаспектная, одноаспектная стратегия); направление стратегического воздействия (различные категории персонала, отдельные социальные проблемы); составляющие стратегии (развитие персонала, организационной культуры, социальной инфраструктуры и социально-трудовых отношений, улучшение условий труда и социальной защиты работников).
Стратегия организационного поведения промышленного предприятия во внешней среде, как совокупность действий компании по формированию взаимоотношений с субъектами стратегического взаимодействия, определяет условия и правила сосуществования в экономической системе, а также реакцию на различные события и процессы. Она может классифицироваться по следующим признакам: направление стратегического воздействия (население, органы власти, партнёры, социальные институты и др.); содержание стратегии (социально значимая деятельность, формирование взаимоотношений со «стейкхолдерами»); модель поведения компании во внешней среде (дисциплинированная, приспособленческая, автономная, конфликтующая, доминирующая, аутсайдерская). Следует отметить, что в современном обществе сложились определенные представления о социально ответственном поведении предприятий, которые должны ставить перед собой соответствующие экономические, социальные и природоохранные цели, оценивать их выполнение и иметь независимое аудиторское заключение по данным вопросам, а также предоставлять нефинансовые отчёты, что формирует необходимость регулирования социальной деятельности организаций во внешней среде.
На основе исследования различных аспектов стратегического управления социальной сферой промышленных предприятий было выполнено аналоговое моделирование формирования и реализации социальной стратегии, которое представляет собой динамический цикличный процесс, состоящий из определённой последовательности взаимосвязанных этапов (рисунок 7).
Одной из основных стадий разработанной модели выступает ситуационно-стратегический анализ социальной сферы, целью которого является объективная оценка содержания и структуры параметров, определяющих особенности функционирования компаний и являющихся основой для разработки стратегических направлений развития социальной сферы промышленного предприятия. В работе выделены и рекомендованы методы его осуществления, представляющие собой комплексную систему способов познания социальной подсистемы организации, включающую психологические, социологические, правовые, экономические и управленческие инструменты.
| Мониторинг внутренней социальной сферы |
| Мониторинг внешней социальной сферы |
Рисунок 7 – Предлагаемая аналоговая модель процесса формирования и реализации социальной стратегии промышленного предприятия
Исследование методов анализа социальной сферы промышленных предприятий позволило разработать и рекомендовать модель для определения уровня её качества, в основе которой лежит квалиметрический подход. Он предполагает рассмотрение каждой социальной составляющей компании как сложного явления, которое можно разложить на влияющие на него факторы, имеющие определённую весомость (важность), выраженную в долях от целого таким образом, чтобы сумма долей всегда была равна целому (100% или 1,0).
Исходя из этого, интегральная оценка уровня качества социальной сферой предприятия и каждой её составляющей, определяется по формуле
(1)где n – количество составляющих,
i – количество факторов по каждой составляющей,
j – количество критериев оценки каждого фактора,
ai – весомость i - го фактора,
xij – значимость i - го фактора по j - му критерию.
Оценка уровня качества социальной сферы исследуемых в работе промышленных предприятий представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Оценка уровня качества социальной сферы
исследуемых промышленных предприятий Ставропольского края
| Составляющие социальной стратегии | Весо-мость фактора | Уровень качества социальной сферы | |||
| ЭТЗ Энергомера | ОАО Газпром ПХГ | ООО Вектор | ООО Ульяна | ||
| Персонал | 0,20 | 0,495 | 0,512 | 0,234 | 0,460 |
| Социально-трудовые отношения | 0,15 | 0,698 | 0, 612 | 0,456 | 0,586 |
| Условия труда | 0,16 | 0,496 | 0,423 | 0,342 | 0,783 |
| Социальная защита | 0,13 | 0, 423 | 0,729 | 0,231 | 0,406 |
| Социальная инфраструктура | 0,12 | 0,324 | 0,456 | 0,282 | 0,228 |
| Организационная культура | 0,10 | 0, 800 | 0,763 | 0,437 | 0,394 |
| Социально значимая деятельность | 0,08 | 0,512 | 0,456 | 0,328 | 0,248 |
| Формирование взаимоотношений | 0,06 | 0,748 | 0,670 | 0,356 | 0,362 |
| Интегральная оценка | 1,00 | 0,543 | 0, 559 | 0,325 | 0,463 |
Использование комплексного анализа социальной сферы промышленного предприятия и предлагаемого показателя уровня её качества позволит выявлять состояние и перспективы развития компаний, научно обосновывать стратегические планы и решения в исследуемой области, контролировать их выполнение, оценивать достигнутые результаты, осуществлять поиск и измерение величины социальных резервов организации, а также разрабатывать мероприятия по их использованию.
Важным элементом процесса разработки и реализации социальной стратегии является мониторинг внутренней и внешней социальной сферы предприятия, проведение которого необходимо на протяжении всех этапов формирования стратегической модели для своевременного регулирования направлений социальной деятельности фирмы. Систематическое наблюдение за состоянием исследуемой сферы должно осуществляться с использованием обоснованного перечня индикаторов и показателей по каждой из составляющих социальной стратегии, представленных в работе.
В предложенной модели формирования и реализации социальной стратегии центральное место занимает этап ее выбора, на котором осуществляется формулировка перспективных направлений развития, анализ стратегических альтернатив и определение социальной стратегии. Необходимо отметить, что влияние на стратегический выбор разнообразных ситуационных факторов приводит к образованию значительного числа возможных комбинаций стратегий. В исследовании выделены и сгруппированы наиболее значимые из них. Во внутренней среде компании – это организационные (возможность достижения поставленных социальных целей, реальность выполнения стратегии, сроки ее реализации), стратегические (направление корпоративной стратегии, укрепление конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе, уровень развития отдельных составляющих социальной сферы и степень их влияния на функционирование предприятия), экономические (финансовое состояние организации и метод финансирования ее социальной сферы) и социально-психологические (структура потребностей персонала, уровень удовлетворённости трудом сотрудников организации и др.).
В целях научного обеспечения логического выбора альтернатив социальных стратегий промышленной компании в работе предложено использовать матричный метод, предусматривающий выбор:
– направлений социальной стратегии, осуществляемых на основе анализа финансового состояния предприятия;
– приоритетных составляющих стратегии в зависимости от развития первого уровня мотивационной структуры персонала организации;
– стратегии организационного поведения в зависимости от развития второго и третьего уровня мотивационной структуры персонала;
– вида социальной стратегии компании, определяемого спецификой модели поведения во внешней среде.
Преимуществом разработанных матриц является возможность с их помощью определять вектор социальных изменений на предприятиях, основанный на идентификации связей между детерминирующими социальными факторами.
В ходе исследования было выявлено, что реальность и результативность реализации социальной стратегии определяется её функциональным обеспечением, включающим организационные, информационно-технические, инструментально-технологические, кадровые и финансовые инструменты. В соответствии с нашей точкой зрения, наиболее важное значение имеет технологическое обеспечение, представляющее собой совокупность последовательных процедур, направленных на преобразование или изменение социальных объектов или процессов. При этом технологизация социального менеджмента позволяет снизить затраты на принятие решений за счёт их алгоритмизации и повысить эффективность управленческих воздействий при решении социальных проблем.
В современных условиях, как нам представляется, наиболее востребованными технологиями при осуществлении стратегических изменений в социальной сфере промышленного предприятия являются: стратегический ассесмент, аутсорсинг социальных услуг, социальное программирование и проектирование, социальное инвестирование, софинансирование объектов социальной инфраструктуры, стратегические социальные альянсы, фандрайзинг, эндаумент, повышение уровня этики компании.
Использование указанных методов привело к выводу о необходимости и возможности образования стратегических социальных альянсов, основанных на выделении и реализации совместных программ, ориентированных на общие социальные интересы и цели промышленных предприятий, которые будут представлять собой объединение независимых организаций для совместной реализации социальных проектов.
Функционирование стратегических социальных альянсов промышленных компаний, основанное на некоммерческих отношениях, позволит вовлекать в сферу реализации социальных программ малый и средний бизнес, который в настоящее время достаточно пассивен в этой области. При этом происходят изменения сущностной природы рыночных трансакций фирм в связи с переходом от отдельных эпизодических актов социального взаимодействия к планируемым долгосрочным взаимоотношениям, что обусловило необходимость моделирования некоммерческих межорганизационных отношений между предприятием и субъектами его стратегического взаимодействия (рисунок 8).
Рисунок 8 – Модель формирования долгосрочных некоммерческих взаимоотношений с субъектами стратегического взаимодействия
В разработанной модели предусмотрено, что на каждой стадии процесса должны определяться общие интересы, возможности партнёров, потенциал их взаимоотношений, на основе чего могут быть образованы стратегические союзы, как в рамках отраслевого, так и межотраслевого сотрудничества, которые будут охватывать различные функциональные социальные области деятельности организаций.
Причиной низкой заинтересованности малого и среднего бизнеса в активизации социальных инвестиций и формировании долгосрочных альянсов на социальной основе является отсутствие разработанного механизма стимулирования органами власти социально ответственного поведения предприятий. В связи с этим в работе предложен механизм активизации социально ответственного поведения компаний, для которого необходимы: создание соответствующей законодательной базы и специальных организационных структур на региональном и муниципальном уровнях; разработка материальных стимулов роста социальных инвестиций российского бизнеса; пропаганда идей и положительных социальных практик предприятий среди населения; общественное признание социально ответственных компаний и их руководителей; формирование системы учета регионально-отраслевых социальных показателей, проведение социальных аудитов на предприятиях, организация консультационной и методической работы по анализу социальной сферы хозяйствующих субъектов и составлению нефинансовых отчётов, а также содействие внедрению стандартов цивилизованного ведения дел в практику российских компаний на основе осуществления долгосрочных социальных и благотворительных проектов.
Таким образом, реализация предлагаемых в работе рекомендаций создаёт предпосылки для того, чтобы повысить стабильность персонала и уровень приверженности работников промышленной организации, обусловленные ростом удовлетворённости трудом и качеством трудовой жизни; снизить текучесть кадров и обеспечить рост производительности труда за счёт активизации внутреннего социального потенциала; оптимизировать социальные инвестиции и нефинансовые риски в деятельности предприятий; увеличить объём продаж и капитализацию компаний на основе формирования социально ответственного имиджа, и, в целом, позволит перейти от слабо взаимосвязанных, случайно распределенных во времени и недостаточно проработанных мероприятий, проектов и программ, касающихся внешних и внутренних социальных проблем хозяйствующих субъектов промышленности, к целостной, научно обоснованной системе долгосрочных инновационных социальных преобразований.
Основные положения диссертации опубликованы в следующих научных работах:
Монографии:
1. Калюгина, С. Н. Концептуальные основы разработки и реализации социальной стратегии промышленного предприятия / С. Н. Калюгина. – М.: КНОРУС, 2010. (15, 3 п.л.)
2. Калюгина, С. Н. Стратегическое управление социальными инновациями на промышленных предприятиях / С. Н. Калюгина // Особенности управления инновационным развитием социально-экономических систем в современных условиях: коллективная монография. – Ставрополь: Фабула, 2011. (10,0 п.л. / 0,6 п.л.)
3. Калюгина, С. Н. Социальная стратегия организации: теория, методология, практика / С.Н. Калюгина. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2008. (11,1 п.л.).
4. Калюгина, С.Н. Теоретические основы разработки социальной стратегии организации / С. Н. Калюгина. // Современное предприни-мательство: социально-экономическое измерение: коллективная монография. – Воронеж: ВГПУ, 2008. (20 п.л. / 1,2 п.л.)
5. Калюгина, С.Н. Социальная стратегия как основа повышения эффективности использования и развития социального потенциала организации / С. Н. Калюгина // Современные проблемы развития теории и практики управления организациями: коллективная монография. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. (16 п.л. / 0,8 п.л.).
6. Калюгина, С.Н. Выбор и формирование эффективного стиля управления предприятием в условиях переходной экономики / С.Н. Калюгина. – Ставрополь: Изд-во «Диамант», 2005. (5,9 п.л).
Статьи в ведущих научных журналах, рекомендованных ВАК Российской Федерации для публикации основных результатов диссертации на
соискание учёной степени доктора наук:
7. Калюгина, С. Н. Модель формирования социальной стратегии промышленного предприятия / С.Н. Калюгина // Вестник университета (Государственный университет управления). № 6. – М.: ГУУ, 2011. (0,5 п.л.)
6. Калюгина, С. Н. Социальные инвестиции промышленных предприятий: российский и зарубежный опыт / С.Н. Калюгина // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. № 2 (24). – Ставрополь: СевКавГТУ, 2011. (0,3 п.л.)
9. Калюгина, С. Н. Стратегические социальные альянсы промышленных предприятий и их влияние на развитие социальной ответственности российского бизнеса / С.Н. Калюгина // Российское предпринимательство. – 2011. – № 2. (0,3 п.л.)
10. Калюгина, С. Н. Структура социальной стратегии промышленного предприятия / С.Н. Калюгина // TERRA ECONOMICUS. № 4. – Ростов н/Дону: ЮФУ, 2010. (0,4 п.л.)
11. Калюгина, С. Н. Комплексный ситуационно-стратегический анализ социальной сферы промышленного предприятия / С.Н. Калюгина // Вестник университета (Государственный университет управления). № 25. – М.: ГУУ, 2010. (0,5 п.л.)
12. Калюгина, С. Н. Исследование динамики и структуры инноваций в отечественных организациях: региональный аспект (на материалах Ставропольского края) / С.Н. Калюгина // Инновационный вестник. Регион. – 2010. – № 4 (22). (0,5 п.л.)
13. Калюгина, С. Н. Инновационные инструменты выбора социальной стратегии организации / С.Н. Калюгина // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. № 1 (22). – Ставрополь: СевКавГТУ, 2010. (0,3 п.л.)
14. Калюгина, С. Н. Методы анализа социальной сферы организации как этапа стратегического менеджмента / С.Н. Калюгина, В. Н Парахина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 5. / (0,4 п.л. / 0,2 п.л.).
15. Калюгина, С. Н. Социальная сфера предприятия: сущность, состав, влияние на экономические результаты деятельности фирмы / С.Н. Калюгина // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. № 4 (21). – Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. (0,4 п.л.)
16. Калюгина, С. Н. Формирование социально ответственного поведения: общенациональный и региональный аспекты / С.Н. Калюгина, И. Н. Маринец // Региональная экономика. – 2009. – № 31. (0,6 п.л. / 0,3 п.л.).
17. Калюгина, С. Н. Организационное поведение фирмы во внешней среде: особенности, основные элементы, стратегические направления / С.Н. Калюгина // Вестник Северо-Кавказского государственного техни-ческого университета. № 2 (19). – Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. (0,4 п.л.).
18. Калюгина, С. Н. Роль региональных, муниципальных органов власти и некоммерческих организаций в активизации социально ответственного поведения отечественных предприятий / С.Н. Калюгина, И. Н. Маринец // Российское предпринимательство. – 2009. – № 9. (0,4 п.л. / 0,2 п.л.).
19. Калюгина, С. Н. Социальная сфера организации: вопросы стратегического управления / С.Н. Калюгина // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 9. (0,5 п.л.)
20. Калюгина, С. Н. Принципы формирования социальной стратегии организации. / С.Н. Калюгина // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. № 4 (17). – Ставрополь: СевКавГТУ, 2008. (0,5 п.л.)
21. Калюгина, С. Н. Подходы к выделению социально - ориентируемых стратегий / С.Н. Калюгина // Экономический вестник Ростовского государственного университета. – № 2. Том 6. Часть 3. – Ростов н/Дону: ЮФУ, 2008. (0,5 п.л.)
22. Калюгина, С. Н. Сущность и необходимость углубления социализации менеджмента на отечественных предприятиях / С.Н. Калюгина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 8. (0,4 п.л).
Другие публикации:
23. Калюгина, С. Н. Экологическая ответственность промышленных предприятий как элемент формирования социально ориентированной экономики в России / С.Н. Калюгина // Сборник материалов международной научно-практической конференции «Экономика. Политика. Общество. Новые вызовы и новые возможности». – Ставрополь: Институт Дружбы народов Кавказа, 2011. (0,25 п.л.)
24. Калюгина, С. Н. Мониторинг социальной сферы промышленного предприятия и его роль в формировании социальной стратегии / С.Н. Калюгина // Сборник материалов XIV региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». – Ставрополь: СевКавГТУ, 2011. (0,25 п.л.)
25. Калюгина, С. Н. Проблемы оценки эффективности социальных инноваций на промышленных предприятиях / С.Н. Калюгина // Annual MOB Handbook 2010. Ежегодное издание Международного Центра Оценки Бизнеса. – М.: МОБ, 2011. (0,3 п.л. )
26. Калюгина, С. Н. Производственная среда фирмы и её влияние на создание образа промышленного предприятия / С.Н. Калюгина // Сборник трудов II международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом». – Ставрополь: СевКавГТУ, 2010. (0,2 п.л.)
27 Калюгина, С. Н. Методы выявления и развития стратегического ресурса персонала промышленного предприятия (на материалах ОАО Концерн «Энергомера») / С.Н. Калюгина // Сборник материалов международной научно-практической конференции «Человеческий потенциал России в условиях становления инновационной экономики». – Саратов: СГТУ, 2010. (0,3 п.л.)
28. Калюгина, С. Н. Формирование системы отношений промышленного предприятия с субъектами стратегического взаимодействия (на материалах ОАО «Концерн Энергомера») / С.Н. Калюгина // Сборник материалов XIV региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». – Ставрополь: СевКавГТУ, 2010. (0,25 п.л.)
29. Калюгина, С.Н. Инновации в социальной сфере организации: сущность, виды, отличительные характеристики / С.Н. Калюгина // Сборник материалов международной научно-практической конференции «Проблемы развития инновационно-креативной экономики». – М.: Креативная экономика, 2010. (0,25 п.л.).
30. Калюгина, С. Н. Механизмы активизации инновационной деятельности организаций / С.Н. Калюгина // Сборник материалов XII международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук». Часть 1. – Новосибирск: СИБПРИНТ, 2010. (0,3 п.л.).