Новости связи
| Вид материала | Документы |
- Новости связи, 4727.29kb.
- Новости связи, 8464.44kb.
- Новости связи, 6072.64kb.
- Новости связи, 17654.44kb.
- Новости связи, 4687.92kb.
- Новости, 457.99kb.
- Пресс-служба фракции «Единая Россия» Госдума, 1548.88kb.
- Новости Новости автомира, 47.52kb.
- Новости связи, 15706.97kb.
- Новости связи, 5926.8kb.
"Комстар" режет провода. Компания запускает в коммерческую эксплуатацию услугу WiMAX в столице
12.05.09 "Комстар" начинает продажи услуг беспроводного широкополосного доступа в Интернет по технологии WiMAX в Москве. По подсчетам аналитиков, новая услуга может заинтересовать от 10 до 25% от общего числа столичных абонентов компании.
На первом этапе оператор намерен подключить к услуге всех столичных пользователей "Стрим", имеющих ноутбуки дома. На конец 2008 года, согласно годовой отчетности "Комстара", абонентская база "Стрим" насчитывала 664 тыс. человек. "На первом этапе реализация будет осуществляться через наши собственные офисы продаж, в данный момент мы ведем переговоры о сотрудничестве с крупнейшими ритейлерскими сетями электроники. В дальнейшем мы намерены продавать услугу, укомплектованную в коробочное решение, аналогично тому, как мы реализуем пакеты "Стрим", – говорит пресс-секретарь "Комстара" Екатерина Невская.
Беспроводная сеть "Комстара" работает в частотном диапазоне 2,5–2,7 ГГц. По данным компании, для организации сети WiMAX в Москве уже было по строено 170 базовых станций. В 2008 году в проект было инвестировано около 20 млн. долл. В этом году, как пояснили в пресс-службе, инвестиции составят "несколько миллионов". В тестовую эксплуатацию проект в столице был запущен еще в январе этого года. Тогда же был введен в коммерческую эксплуатацию проект WiMAX в Армении. В этой стране было построено около 24 базовых станций. Объем инвестиций в проект в течение 2007–2008 годов составил 4,6 млн. долл.
Услуги WiMAX в Москве также предоставляет компания "Скартел", работающая под брендом Yota. Сеть "Скартела" находится в том же частотном диапазоне, что и сеть "Комстара". На сегодняшний день у компании около 150 базовых станций в столице, однако коммерческая эксплуатация пока запущена только для корпоративных пользователей, запуск продаж услуг беспроводного доступа в Интернет для физлиц должен начаться в июне этого года. Пресс-секретарь "Синтерры" Екатерина Андреева говорит, что покрытие "Комстара" в 170 базовых станций является "достаточно хорошим" для Москвы. По словам г-жи Андреевой, для покрытия города с населением до 100 тыс. человек достаточно одной-двух базовых станций. Стоимость одного проекта мини-сети обходится партнерам "Синтерры" в сумму около 21 тыс. евро, говорит г-жа Андреева. По словам эксперта на телекоммуникационном рынке, строительство одной базовой станции под ключ обходится примерно в 40 тыс. долл.
По мнению исполнительного директора аналитической компании Direct Info Алексея Кондрашова, на первом этапе "Комстар" может рассчитывать на привлечение от 10 до 15% от общего числа абонентов "Стрим" в Москве. "Услуга ориентирована в основном на пользователей мобильного Интернета, пользующихся доступом вне дома, что делает ее нишевой", – говорит г-н Кондрашов. По мнению аналитика "Коминфо Консалтинг" Евгения Соломатина, услуга позволит "Комстару" повысить ARPU абонентов, однако ее нельзя рассматривать как самостоятельный продукт, нацеленный на увеличение абонентской базы. "На мой взгляд, провайдер может рассчитывать на привлечение 25% от собственной абонентской базы", – говорит г-н Соломатин.
Елизавета Серьгина, Газета РБК daily, 12.05.09
По закону Парето
Корпоративный сектор был и остается паровозом телекоммуникационного рынка. Экономическая модель, при которой оператор старается идти за нуждами самых крупных клиентов, предлагая им высокотехнологичные услуги и сервисы, обеспечивает наибольший прогресс отрасли.
Мало кто сомневается, что будущее за глобальными телекомами. Но наступило ли время, когда пора все поглощать, укрупнять и хоронить независимые региональные компании? При этом конвергенция услуг вовсе не однозначно приводит к увеличению эффективности компании, а неправильная централизация управления может принести больше вреда, чем пользы.
Руководитель самарского филиала ОАО "Комстар-ОТС" – "Комстар-Поволжье" (охватывает Самару и Тольятти) Александр Курочкин считает, что высокотехнологичные компании способны штурмовать рынок вне зависимости от его загруженности, но главное – правильно выбрать точку входа.
Связали кольцами
В свое время при входе на рынок вы решили инвестировать в организацию доступа по "последней миле". Почему?
Когда открывали филиал и нужно было принимать решение, чем заниматься, мы стали анализировать, куда податься – к левому берегу, к правому или плыть посредине. Мы увидели, что в Самару заходит уже достаточно много оптики и очень много магистральщиков предлагают свои услуги, не имея собственной "последней мили". Соответственно, мы сделали вывод: если сейчас потратить все инвестиции на то, чтобы стать магистральным оператором, мы станем лишь одними из многих.
Что же касается "последней мили", ситуация была другая. Есть определенная монополия у "ВолгаТелеком", но это везде медь. Другие операторы имеют кусочки неразветвленной оптики. Дойти до корпоративных клиентов, даже до крупных, мало кто может. Раз магистральных операторов много, мы сможем без труда получить дешевый трафик от любого из них, и цена у нас будет самая низкая, потому что мы будем выбирать. Вот мы получили сразу понимание, как организовать бизнес – создать разветвленные оптические сети в виде колец, получить доступ к конечному пользователю и поставлять ему все виды услуг фиксированной связи, пользуясь услугами магистральных операторов, которых в Самаре сейчас уже десятки.
Поэтому вы говорили на "телекоммуникационном" круглом столе, недавно проведенном журналом "Эксперт Волга", что трафик подешевел в 5-6 раз?
Конечно, и представляете, если бы мы еще в это ввязались? Он бы еще, наверно, подешевел. Может быть, всем бы от этого и было хорошо, но мы бы никогда в жизни не окупили наши инвестиции, нам пришлось бы все строить за реальные деньги, долго и тяжело. А сейчас у нас присутствие практически в любой точке Самары и Тольятти, по этим городам проложено 600 км оптики – четыре радиально соединенных кольца по Самаре, два – по Тольятти, и любую точку города мы накрываем в течение нескольких дней.
Выйти на самоокупаемость вам удалось за два года. И это на сложившемся рынке. За счет чего?
Всю жизнь учился работать именно с юридическими лицами. Даже второй диплом у меня – по обслуживанию VIP-клиентов. Этой темой я хорошо владею и ни на какой другой рынок и целиться бы не стал. Только рынок юрлиц, корпоративных клиентов способен принести большую часть высокомаржинального дохода. Остальные рынки намного более легкие – и в смысле денег, и в смысле завоевания, но отдача и возврат инвестиций по ним хуже. Быстро завоевать рынок можно, только если работаешь с его верхушкой: по закону Парето, 20% клиентов приносят 80% доходов. Если умеешь это делать, есть реальная возможность быстро выйти на окупаемость.
Что входит в ваше умение?
Есть целая система знаний для работы с VIP-клиентами.
Вы их кофе хорошим угощаете или дарите подарки на Новый год?
Нет, мы как раз не занимаемся подарками. Можем, конечно, сувениры вручить в торжественных случаях. Но, я вас уверяю, ни одного нормального крупного клиента нельзя с помощью кофе или сувениров включить к себе в сеть. С клиентом нужно в первую очередь работать и сделать так, чтобы он понимал, что любые его запросы будут удовлетворены быстро и ему помогут организовать связь наиболее эффективно. Даже если клиент по какой-то причине перестает им быть, мы остаемся для него экспертами в области связи.
Главное – поставить на сильного?
Есть ключевой клиент, за которым мы идем и под которого мы подстраиваемся. А есть те, которые приходят сами. Мы никого не прогоняем. Например, мы заходим за крупным клиентом в бизнес-центр, и к нам начинают обращаться соседи. Конечно, мы не откажем: у нас есть стандартные тарифные планы, и можно, не отвлекая высокооплачиваемых специалистов, их обслужить. Мы, на самом деле, не фильтруем клиентов жестко – если у нас есть возможность, то мы обязательно будем обслуживать.
Подходы у нас достаточно гибкие, потому что компания устроена по принципу пирамиды на боку. Классическая пирамида, по которой построены все телекомы: наверху директор, ниже заместители и так далее, а внизу находится клиент. Таким образом, когда клиенту что-то нужно, он просьбу снизу в окошечко подает. Пока она дойдет до верха, пока спустится обратно, а потом еще и мимо, потому что окошки перепутались – смотришь, клиент не дождался у окошечка и уже ушел. У нас же пирамида положена на бок, у нас клиент находится на одном уровне с менеджерами, которые им занимаются, на одном уровне с исполнителями и с директором, то есть со мной.
Меньше бумажек
"Комстар-ОТС" начал процесс консолидации дочерних компаний в "Комстар Регионы". Насколько полезна централизация управления и до какой степени региональным компаниям нужна свобода?
Любая централизация требует двух вещей. Первая – CRM-система, которая позволяет мгновенно транслировать всю информацию наверх, вбок, к исполнителю и обратно. Второе – делегирование полномочий. Если эти вещи выполняются, то можно как угодно выстраивать схему работы предприятия. Бухгалтерию иметь в Москве, какие-то подразделения – в Питере, коммерческий блок – в Самаре, и они все будут действовать синхронно, быстро и четко. И в будущем мы придем к тому, что филиальные структуры обязательно должны иметь максимально упрощенный характер – отдел продаж и техническая служба. Если речь идет о каком-то коробочном продукте и массовом потребителе, то даже отдела продаж на месте не нужно – достаточно Интернета: зашел на сайт, нажал на коробочку, деньги отправил, на следующий день пришла по почте посылка.
Но в высокотехнологичном бизнесе с клиентами категорий "бизнес" и "VIP" обязателен личный контакт продавца с покупателем, поэтому на месте необходим коммерческий блок. Нужна также инженерная служба, которая будет делать инсталляции и осуществлять быс-трую помощь и поддержку. Все остальное желательно централизовать и не создавать никакой лишней головной боли на месте. Но все будет работать при условии, что четко выстроены технические процессы: отлажена единая СRМ-система и "коммерсантам" полностью делегированы полномочия.
В России много успешных примеров такой централизации?
Есть немало иностранных компаний, которые именно так работают. У нас такие компании тоже были, но все почему-то из этих рамок выбились. Кончилось тем, что CRM-система как-то не срослась, полномочия все позабирали, и в результате они оказались брошенные, как одинокий воин на вражеской территории. Все службы у них в Москве, любую булавку нужно письменно согласовывать с центральным офисом, никаких решений на месте принять нельзя. Соответственно, клиенты от них разбежались, бизнес лопнул, и все пропало.
То есть в условиях нынешней суровой действительности, в которой в российских компаниях ни о каких CRM-системах никто не слышал, большая часть компьютеров служит для игры в "Тетрис", никакие технические процессы не выстроены, все делается по письму, а еще хуже – по звонку, полномочий на местах нет вообще. Значительно лучше работает бизнес, который может сам на месте полностью владеть ситуацией.
По вашему мнению, бюрократизация способна парализовать не только органы власти, но и бизнес?
Часто в российском бизнесе мы видим такую ситуацию с управлением компанией: много маленьких самостоятельных компаний объединены в огромный холдинг, они вынуждены генерить огромное количество отчетности, на составление, расшифровку и анализ которой нужно затратить работу целых подразделений. То есть, если мы все выкинем, централизуем бухгалтерию и вспомогательные службы, то, в принципе, мы от всего этого избавляемся, у нас получится четкая большая компания. Но она будет эффективно работать только в том случае, если технические процессы будут правильно организованы и связаны единой эффективной CRM-системой. А такой сегодня в России практически нет. Начинается движение бумаг вверх и вниз: нужно согласовывать буквально все, при этом затрачиваются очень большие человеческие и временные ресурсы, теряются клиенты.
Каждому свое
Есть ли планы конвергенции технологий фиксированной связи с мобильными? Например, в Москве "Комстар" сейчас тестирует сеть подвижного WiMAX…
В столице рынок развивается на несколько лет впереди регионов. Сейчас он там по фиксированной связи насыщен – любая точка города охвачена оптикой с присутствием многих операторов. Для того чтобы получить дополнительные доходы, необходимо оказывать дополнительные услуги, необходимо развивать дополнительные сервисы. В Самаре такой ситуации пока что нет. Не исключено, что через несколько лет все изменится, и мы тогда с огромным удовольствием внедрим у себя уже обкатанную технологию.
В чем состоят ваши взаимоотношения с корпоративными структурами, например, с региональным МТС?
Для МТС делали целый сегмент сети 3G, предоставляем оптические каналы. Мы сотрудничаем как оператор с оператором, предоставляем элементы фиксированной связи, а они нам – сотовую связь.
Если к вам приходит клиент, вы предлагаете ему сотрудничество по сотовой связи с МТС?
Когда у нашего клиента есть необходимость в сотовой связи, мы им его передаем, а они нам присылают клиентов, нуждающихся в фиксированных сервисах. Мы с МТС делимся наработками, решаем совместные вопросы, но выступаем как самостоятельные предприятия.
А клиентам не было бы удобнее иметь дело с единым оператором связи?
Я не вижу сегодня необходимости в строго совместной деятельности. Пока что фиксированная и сотовая связь – совершенно разные вещи, и у крупных компаний этим даже занимаются разные подразделения. Сотовая связь – и служебная, и клиентская – как правило, находится под контролем у финансовой дирекции, чтобы лимиты не превышались, говорили по делу, не хулиганили.
По фиксированной связи задачи совершенно другие: объединение офисов, создание виртуальных офисов, построение наложенных сетей. И этим занимаются ИТ-департаменты, подразделения, связанные с техническими службами. И, на мой взгляд, слишком большой выгоды от подобной конвергенции с сотовой связью на сегодняшний день не получат ни сотовики, ни мы.
Сотовая связь на сегодня – это готовый коробочный продукт: заплатил копеечку – получил возможность доступа. А организация сетей фиксированной связи – это, скорее, деятельность в какой-то мере даже научная.
Биография
Александр Курочкин родился в 1967 году в Куйбышеве. В 1990 году окончил Куйбышевский электротехнический институт связи, факультет "Радиосвязь и радиовещание", в 2004-м – Поволжскую государственную академию телекоммуникаций и информатики. С 1995 по 2000 год работал начальником участка междугородных телефонов-автоматов и телефонной связи в "Самарском телеграфе". С октября 2000 года – начальник отдела продаж "Связь-Сервис" филиала ОАО "Связьинформ", преобразованного впоследствии в СФ ОАО "ВолгаТелеком". С февраля по октябрь 2004 года – начальник отдела организации продаж VIP- и корпоративным пользователям "ВолгаТелеком". С октября 2004 года работал в ООО "Эквант" (сейчас Orange Business Services), с 2006 года – коммерческий директор Поволжского макрорегиона. В 2006-2007 годах – руководитель филиала "Синтерра" в Самаре. С июня 2007 года – директор филиала "Комстар-Поволжье" ОАО "Комстар-ОТС".
Геннадий Анисимов, "Эксперт Волга", № 17-18 от 11.05.09