Являются важными субъектами производственных и финансово- экономических отношений при любой системе хозяйствования и в любой модели государственного устройства
| Вид материала | Документы |
- Среди экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную, 64.04kb.
- 2 Налогообложение имущества организаций, 253.07kb.
- Доклад реформирование системы управления охраной труда в современных условиях развития, 210.24kb.
- Тезисы доклада замминистра Александра Сафонова на конференции, посвященной Всемирному, 99.9kb.
- Государства, 49.84kb.
- И. В. Сталин «Люди в организации, независимо от их иерархического уровня, являются, 349.64kb.
- Умберто Эко Как написать дипломную работу, 2595.17kb.
- Трансформация модели хозяйствования во франции на рубеже XX-XXI, 207.2kb.
- Еженедельный сборный тур в киев!!!, 172.17kb.
- Еженедельный сборный тур в киев!!!, 156.37kb.
ВВЕДЕНИЕ
Бюджетные организации являются важными субъектами производственных и финансово- экономических отношений при любой системе хозяйствования и в любой модели государственного устройства. Они призваны обеспечить удовлетворение целого ряда общественно значимых потребностей, таких как образование и здравоохранение и др. Хотя деятельность бюджетных организаций носит объективный характер и развивается по определённым законам, она нуждается в управление, во-первых, должно основываться на познании и использовании механизмов действия законов экономического развития. Проявляемых на уровне отдельных субъектов хозяйствования, и, во- вторых, реализовываться посредством определённого набора функций, к числу которых относится и функция анализа. Анализ является неотъемлемой частью процесса принятия решений в системе управления бюджетной организацией. Посредством аналитической функции выявляются неиспользованные внутрихозяйственные резервы ускорения и роста эффективности деятельности организации. Этим определяется сущность анализа как функции управления. Финансовое положение бюджетных организаций, состояние их расчётов с дебиторами и кредиторами в значительноё степени зависит не от количества и качества услуг, а от своевременности и полноты выделения средств из бюджета. В ходе осуществления своей хозяйственной деятельности организации расходуют государственные средства согласно установленной смете расходов в соответствии с бюджетной классификацией. Это отрицательно сказывается на гибкости экономического управления , возможностях оперативного маневрирования в условиях быстро меняющихся условий хозяйствования.
Цель данной работы заключается в изучении движения и текучести кадров на предприятии.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
- изучение и оценка обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами;
- количественная и качественная характеристика структуры персонала;
- выявление факторов и причин отклонений фактических показателей состава штатов от нормативов, оценка негативных тенденций;
- изучение полноты использования рабочего времени и загрузки каждого работника, характеристика совместительства и совмещения;
- оценка производительности труда и его эффективности;
- анализ формирования и рационального использования фонда заработной платы, оптимальности его структуры;
- выявление резервов повышения эффективности труда, снижения потерь рабочего времени, эффективности расходования средств на оплату труда, разработка мероприятий по мобилизации выявленных резервов.
Предметом данной работы является оценка движения и текучести кадров на предприятии.
Объектом исследования является поликлиническое отделение № 2 муниципального учреждения центральной городской больницы № 2.
Данная организации находится по адресу улица Московская 2.
Методы исследования:
-метод сравнения
-метод сопоставления
-метод обобщения
-метод расчёта
-метод наблюдения
При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных авторов, таких как Кокшарова В.В.; годовой отчёт МУ ЦГБ№ 2 за 2007 год; годовой отчёт МУ ЦГБ№ 2 за 2008 год; годовой отчёт МУ ЦГБ№ 2 за 2009 год; выдержки из газет « Одна седьмая» за январь 2006 года, 1999год,1997год; выдержки из газет «Медицинский вестник» за февраль 1998 год.
- ЭТАПЫ АНАЛИЗАДВИЖЕНИЯ И ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
-Анализ работы поликлиники
-Анализ структуры фонда заработной платы
-Анализ численности персонала
-Анализ аттестации персонала
-Анализ по стажу
-Анализ по возрасту
-Анализ движения рабочей силы
При анализе можно использовать следующие формулы: коэффициент текучести (по категориям персонала) – отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
*100% , гдеК тек. – коэффициент текучести;
Ч ув. сж – число уволенных по собственному желанию, чел.;
Ч ув. нд – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Ч ср. спис. – среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
*100% , гдеК об. пр – коэффициент оборота по приему;
Ч прин. – число принятых за период, чел.;
Ч ср. спис. – среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
*100% , гдеК об. ув – коэффициент оборота по увольнению;
Ч увол. – число уволенных за период, чел.;
Ч ср. спис. – среднесписочная численность за период, чел.;
Коэффициент постоянства кадров за определенный период – отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
*100% , гдеК пост. – коэффициент постоянства кадров;
Списочн. числ. – списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол. – число уволенных за период, чел.;
Ч ср. спис. – среднесписочная численность за этот период, чел.
Коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
*100% , гдеК стаб. – коэффициент стабильности;
Сспис. числ. – списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Ч стаж. – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Мероприятии по снижению текучести кадров:
Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).
2.АНАЛИЗ ДВИЖЕНИЯ И ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
2.1.Социально- экономическая характеристика предприятия
Городская больница №2 им. А.А.Миславского начиналась с 19 века, как заводской госпиталь на 30 коек. Центральная городская больница № 2 имени Миславского А.А. (МУ ЦГБ № 2) является некоммерческой организацией, созданной собственником для осуществления, в данном случае, социально-медицинских функций некоммерческого характера и финансируемое им полностью или частично (п.1. ст. 120 ГК РФ). Само учреждение не является собственником переданного ему имущество, оно находится у него на праве оперативного управления. Больница № 2 создана органом местного самоуправления и входит в систему здравоохранения Муниципального Образования «Город Екатеринбург».
МУ ЦГБ № 2 обслуживает и оказывает медицинскую помощь жителям Верх - Исетского района. В состав данного муниципального учреждения входит стационар, состоящий из 5 специализированных отделений на 180 коек, женская консультация, поликлинические подразделения, новое здание поликлинической службы, открытое в декабре месяце 2006 года, баклаборатория, кожно-венерологическое отделение, административный корпус. Основным видом деятельности является лечебно - профилактическая. На все виды работ имеются соответствующие лицензии. В статье 41 Конституции РФ отмечается, что медицинская помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующих бюджетов, страховых взносов, других поступлений. Это полностью соответствует положению дел в МУ ЦГБ № 2.
Муниципальное лечебное учреждение МУ ЦГБ № 2 располагает необходимой материальной, технической и кадровой базой для оказания широкого спектра пролицензированных услуг достаточно высокого уровня.
Организационная структура МУ ЦГБ № 2 представлена на рисунке № 1.
МУ ЦГБ № 2
Поликлиника № 4
Поликлиника № 2
Стационар
Бухгалтерия
Административно хозяйственная часть
Бактериологи
ческая лаборатория
Женская консультация
Рис.1- Структурные подразделения МУ ЦГБ №2
Финансирование преимущественно осуществляется из средств местного бюджета. Ставки и оклады работников муниципальных учреждений тарифной здравоохранения определяются на основе сетки, утвержденной Решением Екатеринбургской городской Думы.
Амбулаторно-поликлиническая служба МУ ЦГБ № 2(АПС) представлена поликлиникой и филиалом поликлиники. В филиале поликлиники оказывается терапевтическая помощь, работает физкабинет, процедурный и прививочный кабинеты, врачи-специалисты по фиксированному графику: эндокринолог, гастроэнтеролог, хирург. Организована работа дневного стационара.
В поликлинике оказываются работы и услуги по специальности:
-акушерство и гинекология, гастроэнтерология и дерматовенерология;
-инфекционные болезни и кардиология, неврология и мануальная терапия;
-профпатология и терапия, ревматология и хирургия;
-онкология и эндокринология, урология;
- работы и услуги по экспертизе временной нетрудоспособности;
-по экспертизе качества медицинской помощи, на право владения оружием, вождения автотранспорта, профпригодности. В поликлинике осуществляется вакцинация против дифтерии, гепатита А , В, против клещевого энцефалита, гриппа. Вакцина предлагается по выбору заказчика. Проводятся предварительные (при поступлении на работу) и периодические медосмотры работающих граждан согласно приказа МЗ РФ №90 и приказа №3 СССР №555.
В офтальмологическом кабинете помимо традиционных методов диагностики и лечения используется метод электростимуляции, в основу которого положена чрезкожная лечебная стимуляция глаз импульсным электрическим током при поражении нейрональных элементов зрительного анализатора прибором «ЭСОМ» БРУС.
Врач невролог высшей категории владеет методами мануальной диагностики, для выявления и коррекции биохимических нарушений со стороны позвоночника, для восстановления подвижности в межпозвоночных суставах. Это метод, который позволяет устранить непосредственную причину боли в позвоночнике при остеохондрозе. Кроме того, в поликлинике работают: процедурный кабинет, смотровой, клинико-диагностическая лаборатория, кабинеты: УЗД, ЭЭГ, ЭХО мозга, ЭКГ, ультразвуковой диагностики: УЗИ брюшной полости, почек, мочевого пузыря, костно-мышечной системы, молочных желез, предстательной железы, щитовидной железы, кабинет аудиометрии, ФВД, смотровой кабинет для медосмотра декретированных контингентов, гинекологический смотровой кабинет и кабинет доврачебного приема. А так же работает дневной стационар на 10 коек в 3 смены, из них 9 коек переведены в филиал поликлиники, где получают лечение больные терапевтического профиля (пульмонология, аллергология, кардиология, гастроэнтерология, эндокринология, нефрология, отоларингология) и хирургического (гнойная хирургия, эндокринная хирургия, сосудистая хирургия, урология).
Имеется кабинет медицинской статистики, оборудованный АРМ. К больнице прикреплен 1фельдшерский здравпункт по бюджету на Большеконном. Основой качественного и эффективного функционирования современной системы здравоохранения являются трудовые ресурсы, значение которых усиливается персонифицированным характером труда работников учреждения здравоохранения. Одной из важнейших задач кадровой и организационной работы в здравоохранении сейчас является сохранение традиционно высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность больничных учреждений кадрами, сохранение и повышение качества обслуживания населения , поэтому в условиях постоянно возрастающего уровня текучести квалификационных кадров и снижения уровня оплаты труда работников бюджетной сферы задачи управления требуют принятия своевременных и обоснованных решений, способных изменить ситуацию к лучшему. Принятие же любого управленческого решения немыслимо без тщательного и сбалансированного анализа.
Значение анализа труда и заработной платы обусловливается необходимостью постоянного определения резервов улучшения качества работы учреждений здравоохранения, повышения эффективности использования рабочей силы и эффективности расходования бюджетных средств, выделяемых на оплату труда работников системы здравоохранения. Далее анализ труда и заработной платы будет проводиться на примере городской больницы №2 поликлиническое отделение.
Таблица № 1
Анализ работы поликлиники
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008 к 2007 % | Отношение 2009 к 2008 % | Отношение 2009 к 2007 % |
| Общее число посещений в системе ОМС | 406890 | 281336 | 283260 | 69,1 | 100,7 | 69,6 |
| Число посещений по бюджету | 22696 | 23389 | 17906 | 103 | 76,6 | 78,9 |
| Число посещений по спец. счёту | 93985 | 110749 | 106602 | 117,8 | 96,3 | 113,4 |
| Всего посещений | 368812 | 415474 | 407769 | 112,7 | 98,1 | 110,6 |
| Число посещений на одного врача | 3415 | 3743 | 3776 | 109,6 | 100,9 | 110,6 |
Рис.2 Диаграмма по таблицы № 1
Как видно из таблицы №1 общее число посещений в поликлинике незначительно снизилось, при этом нагрузка на одного врача увеличилась в два раза, что свидетельствует о нехватке врачей и это сказывается на работе и качестве обслуживания населения.
Таблица № 2
Анализ структуры фонда заработной платы
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008 к 2007 % | Отношение 2009 к 2008 % | Отношение 2009 к 2007 % |
| Участковые врачи | 22407 | 26234 | 25207 | 117 | 96 | 112,5 |
| Врача специалиста | 18775 | 25028 | 30755 | 133,3 | 122,9 | 164 |
| Участковые медицинские сестры | 14428 | 16643 | 14629 | 115,4 | 87,9 | 101,4 |
| медицинские сестры специалисты | 11890 | 15901 | 22462 | 133,7 | 141,3 | 189 |
| Младшего медицинского персонала | 4430 | 8100 | 7543 | 183 | 93 | 170 |
Рис.3- Диаграмма по таблицы № 2
Как видно из таблицы 2 заработная плата участковых врачей осталась практически на прежнем уровне при этом значительно выросла у врачей специалистов и их медсестер, у участковых мед. сестер наблюдается незначительное снижение.
Подобное изменение в основном явилось следствием недоукомплектованности штатов, в результате которой выполнение фактического объема работы требует повышения интенсивности труда или, снижения затрат времени на выполнение услуг, увеличения темпа обслуживания, а значит, превышения норм обслуживания и норм нагрузки.
Оплата за подобное изменение характеристик труда может производиться за совмещение профессий, должностей, расширение зон обслуживания, а также интенсивность и напряженность труда.
2.2 Анализ численности и структуры персонала
Характеристика трудовых ресурсов, условий работы персонала показывает, что уровень оплаты труда не отражает стоимости рабочей силы, квалификации, социальной ответственности на здоровье населения. Экономический анализ ресурсов является средством достижения целей и задач больницы. В системе оказания медицинской помощи больничные учреждения всегда занимают ведущее место по объему финансирования, использованию персонала, материальных и трудовых ресурсов.
Анализ обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в учреждении для планирования труда персонала, а также плановых показателей, утверждаемых вышестоящими организациями. Анализ состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а также расчете и оценке изменения ряда производных показателей.
Традиционный способ расчета численности медицинского персонала по штатным нормативам дополняется в настоящее время определением нагрузки на медицинский персонал с учетом сложившихся местных условий. Нормативы численности медицинского персонала (штатные нормативы) минимально необходимое число должностей для выполнения всех возложенных по учреждению или его структурное подразделение организации. Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов больницы дает анализ изменения среднесписочной численности работников, проведенный по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. При анализе численности персонала необходимо учитывать особенности его состава в учреждениях различных отраслей и уделять особое внимание той группе работников, которые в наибольшей степени непосредственно связаны с выполнением функций учреждения. Методика анализа численности представлена в таблице:
Таблица № 3
Анализ численности медперсонала
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008 к 2007 % | Отношение 2009 к 2008 % | Отношение 2009 к 2007 % |
| Врачи | 108 | 111 | 108 | 102,7 | 97,3 | 100 |
| Средний медицинский персонал | 125 | 127 | 136 | 101,6 | 107,1 | 109 |
| Младший медицинский персонал | 22 | 22 | 20 | 100 | 91 | 91 |
| Прочие | 24 | 25 | 28 | 104,2 | 112 | 116,7 |
| Всего | 279 | 285 | 292 | 102,15 | 102,46 | 104,66 |
Данные таблицы свидетельствуют о том, что за анализируемый период произошло сокращение среднесписочной численности работников младшего медицинского персонала с 22человек до 20 человек и увеличение численности среднего медицинского персонала с 125 человек до136 человек и прочих с 24 человек до 28 человек. В целом за 2008 год численность работников увеличилась на 2,15%, за 2009 год на 2,46% и 2009 год по сравнению с 2007 годом до 4,66%.
Высокий профессиональный уровень медицинских работников, социальная ответственность персонала является фактором сохранения объемов и качества медицинской помощи и ее доступности. Но предпочтения отдаются финансовым и материальным ресурсам, хотя для всех очевидна значимость медицинского персонала в формировании рабочей силы, сохранении и поддержке здоровья населения страны. В процессе экономического анализа данного производственного фактора сопоставляются показатели, характеризующие динамику доходов и расходов больницы, в том числе затрат на персонал, а также трудовые показатели: численность, ее структура, использование рабочего времени, текучесть кадров, уровень заработной платы. В любом учреждении осуществляются расчеты – обеспеченность населения штатами, укомплектованность кадрами, коэффициент совместительства. Для оценки ресурсов рассматривается состав персонала: врачебный, средний и младший. Рассмотрим врачебный персонал в таблице:
Важным показателем обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников, особенно их ведущей группы (врачебного персонала), а также распределение работников в пределах стажевых групп. Рассмотрим методику классификаций на примере врачебного персонала в таблице:
Таблица № 4
Анализ аттестации медицинского персонала (врачей)
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008-2007 % | Отношение 2009-2008 % | Отношение 2009-2007 % |
| Высшая категория | 44 | 49 | 47 | 111,4 | 96 | 106,8 |
| Первая категория | 17 | 20 | 19 | 117,6 | 95 | 111,8 |
| Вторая категория | 5 | 4 | 4 | 80 | 100 | 80 |
| Всего | 66 | 73 | 70 | 110,6 | 95,9 | 106 |
В качестве положительного момента нужно отметить рост наиболее важной категории персонала поликлиники – врачей - высшею категорию имеют 47 человек по сравнению с 2007 годом увеличилось на 3 человека (+6,8%), первую категорию имеют 19, что на 2 человека больше(+11,8%), чем в 2007 году. Значительное снижение (20%) персонала получивших вторую категорию, вероятно это связано с нехваткой молодых специалистов принятых на работу.
По данным таблице можно сделать вывод, что ЛПУ располагает врачебным персоналом высокой квалификации, достаточно велик удельный вес врачей высшей и первой категории, но снижено по сравнению с прошлым годом удельного веса врачей также первой и высшей категории в общей численности врачебного персонала, что становится результатом переквалификаций или увольнение врачей.
Также необходимо отметить чрезвычайно высокий удельный вес неаттестованного врачебного персонала, причем не только среди молодых специалистов.
Уровень квалификации работников связан с качеством подготовки и переподготовки специалистов. Анализ квалификации персонала позволяет оценить качество выполнения плана по численности работников, характер и направление кадровой политики учреждения.
Таблица №5
Анализ по стажу работы (врачей)
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008 к 2007 % | Отношение 2009 к 2008 % | Отношение 2009 к 2007 % |
| Стаж до 5 лет | 21 | 15 | 18 | 71,4 | 120 | 85,7 |
| 5-10 лет | 7 | 15 | 9 | 214,3 | 60 | 128,6 |
| 11-15 лет | 9 | 8 | 17 | 88,9 | 212,5 | 188,9 |
| 16-20 лет | 13 | 14 | 17 | 107,7 | 121,4 | 130,8 |
| 21-30 лет | 25 | 22 | 23 | 88 | 104,5 | 92 |
| 31- и более | 33 | 37 | 24 | 112 | 64,9 | 72,7 |
| Всего | 108 | 111 | 108 | 102,8 | 97,3 | 100 |
Рис.4 – Диаграмма по таблице № 5
Как видно из таблицы 5. в 2008 произошло значительное уменьшение количества занятых со стажем до 5 лет (-6 человек), со стажем 31-30 лет(-3 человека), в тоже время численность работников со стажем 5-10 лет увеличилась на 8 человек, со стажем 16-20 лет на 1 человека, можно сделать вывод о том, что практически не было притока молодых специалистов со стажем до 5 лет. В 2009 году наблюдается незначительный прирост специалистов со стажем до 5 лет(+3),отрицательно характеризуется работа сокращения числа работников с наиболее продуктивным стажем от 5-10 лет.
Значительно увеличилось число работников со стажем от 11-15лет (+9), от 16-20 лет (+3),от 21-30 года (+1).Таким образом , можно говорить о том, что в больнице неудовлетворительно осуществляется работа по подготовке молодых специалистов, что может в ближайшее время отрицательно сказаться на работе данной организации.
Таблица № 6
Анализ персонала по возрасту
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008 к 2007 % | Отношение 2009-2008 % | Отношение 2009-2007 % |
| Возраст до 30 лет всего: Из них : Врачи Средний мед.персонал Младший мед. персонал Прочие | 36 7 20 1 8 | 32 8 15 2 7 | 31 10 11 2 8 | 89 114,3 75 200 87,5 | 86 125 73,3 100 114,3 | 86 143 55 200 100 |
| Возраст 30-39 лет всего: Из них : Врачи Средний мед.персонал Мл. мед. персонал; Прочие; | 51 16 33 1 1 | 54 17 32 2 3 | 54 17 32 1 4 | 106 106,3 97 200 300 | 100 100 100 50 133,3 | 106 106,3 97 100 400 |
| Возраст 40-49 лет всего: Из них : Врачи Ср.мед.персонал Мл. мед. персонал Прочие | 65 27 29 5 4 | 64 25 30 4 5 | 65 23 33 3 6 | 98,5 92,6 103,4 80 125 | 101,6 92 110 75 120 | 100 85,2 113,8 60 150 |
| Возраст 50-55 лет всего: Из них : Врачи Ср.мед.персонал Мл. мед. персонал Прочие | 34 13 11 6 4 | 47 19 18 6 4 | 45 17 19 6 3 | 138,2 146,2 163,6 100 100 | 95,7 89,5 105,6 100 75 | 132,4 130,8 172,7 100 75 |
| Возраст старше 55 лет всего: Из них : Врачи Ср.мед.персонал Мл. мед. персонал Прочие; | 93 45 32 9 7 | 88 42 32 8 6 | 89 41 33 8 7 | 94,6 93,3 100 88,9 85,7 | 101,1 97,6 103,1 100 116,7 | 95,7 91,1 103,1 88,9 100 |
Проанализировав данные таблицы 6. наблюдается тенденция старения кадров подтверждается и тем, что основное количество работников имеет возраст 40-49 ,50-55 лет, более 55 лет. За это время сократилась доля специалистов в возрасте до 30 лет.
Одним из необходимых условий эффективности работы персонала является стабильность состава работник.
2.3.Анализ движения и текучести кадров
Таблица № 7
Анализ движения рабочей силы
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отношение 2008 к 2007 % | Отношение 2009 к 2008 % | Отношение 2009 к 2007 % |
| Принято вновь врачей | 12 | 9 | 6 | 75 | 66,7 | 50 |
| Мед. сестёр | 18 | 20 | 21 | 111,1 | 105 | 116,7 |
| Уволено врачей | 11 | 7 | 6 | 63,6 | 85,7 | 54,5 |
| Уволено мед. сестёр | 14 | 16 | 17 | 114,3 | 106,3 | 121,4 |
Рис.5- Диаграмма по таблице № 7
Из таблицы мы видим, что коэффициент приема работников по всем категориям практически равен коэффициенту увольнения. Здесь можно говорить о стабильности состава персонала.
Текучесть кадров на предприятии составляет предельно допустимый уровень
В 2007-9%. В 2008 и 2009 8%.
Таблица № 8
| Коэффиценты | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Кпр. | 10 | 10 | 9 |
| Кв. | 9 | 8 | 8 |
| Кпост. | 91 | 92 | 92 |
| Кстаб. | 80,5 | 86,5 | 83 |
| Ктек | 9 | 8 | 8 |
Кпр.=30:279*100=10 за 2007 год
Кпр.=29:285*100=10за 2008 год
Кпр.=27:292*100=9 за 2009 год
Кв.=25:279*100=9 за 2007 год
Кв.=23:285*100=8 за 2008 год
Кв.=23:292*100=8 за 2009 год
Кпост.=279-25:279*100=91 за 2007 год
Кпост.=285-23:285*100=92 за 2008 год
Кпост.=292-23:292*100=92 за 2009 год
Кстаб.=87:108*100=80,5 за 2007 год
Кстаб.=96:111*100=86,5 за 2008 год
Кстаб.=90:108*100=83 за 2009 год
- ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО МОБИЛЬНОСТИ И РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА
Особенность анализа производительности труда выражается в широком применении многофакторных корреляционных моделей. Объективность результатов анализа производительности труда, как показало дальнейшее исследование, зависит от правильного выбора системы факторов. Все факторы производительности труда объединяются в три основные группы:
- совершенствование техники и технологии;
- улучшение организации производства;
- совершенствование организации труда.
Обеспеченность трудовыми ресурсами и производительность труда изучаются во взаимосвязи с объемом оказания услуг и качества.
Повышение производительности труда должно оптимизировать весь комплекс результатов финансово-хозяйственной деятельности - увеличение оказываемых услуг и расширение их номенклатуры, снижение затрат, повышение конкурентоспособности услуг, рост прибыли, увеличение заработной платы и другие. В организациях повышение производительности труда проявляется в виде:
- увеличения объема услуг;
- повышения качества обслуживания;
- сокращения затрат.
В практической деятельности организаций могут быть различные комбинации указанных видов повышения производительности труда. Каждый из них в отдельности и их сочетание свидетельствуют о большом значении уровня производительности труда и ее прироста для экономики бюджетных организаций, находящихся под воздействием усиливающейся конкуренции на рынках товаров, услуг и труда.
Эффективное осуществление инновационной деятельности по внедрению методов повышения производительности труда требует обязательного соблюдения комплекса условий, которые могут быть объединены в три основные группы:
- организационно-экономические;
- научно-методические;
- социально-психологические.
Организационно-экономические условия включают:
- разработку стратегических планов обоснования программы повышения производительности труда;
- определение подходов к стратегии повышения производительности труда, методам ее измерения и планирования;
- организацию учета и использования резервов повышения производительности труда;
- осуществление контроля за выполнением мероприятий по ее повышению;
- измерение и оценку воздействия предпринимаемых мер на повышение производительности труда;
- разработку инвестиционных программ по использованию собственных и заемных (в том числе и иностранных инвестиций) на реконструкцию старого оборудования, приобретение новой техники и современных технологий, создание новых рабочих мест, эффективное использование интеллектуального потенциала работников;
- разработку, адаптацию и применение системы организации заработной платы, направленной на повышение материальной и моральной заинтересованности работников в повышении производительности труда;
- заинтересованность высшего руководства организации в проведении работы по повышению производительности, готовность его и значительной части трудового коллектива организации к практическому проведению изменений, необходимых для решения проблем повышения производительности;
- ориентированность руководства и трудового коллектива бюджетных организаций на продолжительную скрупулезную работу;
- способность руководства бюджетных организаций создать надлежащие условия для плодотворной работы трудового коллектива по внедрению методов повышения производительности, изыскать необходимые средства на приобретение учебно-методических материалов и обучение работников как непосредственно в организации, так и с отрывом от производства, в случае необходимости, обеспечить возможность приглашения внешних консультантов - отечественных или зарубежных специалистов.
Научно-методические условия предполагают:
- обеспечение руководителей, специалистов и рабочих бюджетных организаций необходимыми нормативными, правовыми и методическими материалами по внедрению методов повышения производительности, апробацию и адаптацию их в конкретных производственных условиях;
- подготовку внутренних (собственных) специальных консультантов по проблемам повышения производительности и (или) приглашение внешних консультантов (отечественных, зарубежных);
- обучение работников бюджетных организаций теории и практике применения методов повышения производительности, в том числе углубленное обучение группы специалистов конкретным методам;
- изучение информации об положительном зарубежном и отечественном опыте по совершенствованию техники и технологий производства и применение его в практике;
- проведение научных и научно-практических семинаров по проблемам производительности труда, налаживание связей с отечественными организациями и зарубежными центрами, осуществляющими методическую и консультационную помощь в разработке программ повышения производительности труда, подготовки кадров и внедрению систем управления производительностью.
Социально-психологические условия включают:
- формирование у работников позитивного отношения к предстоящим изменениям, что может быть достигнуто путем: проведения разъяснительной работы, четкими гарантиями улучшения условий организации и оплаты труда работников; поддержания познавательной активности в коллективе; своевременного проведения обучения и социально-психологической адаптации работников к новым функциям;
- формирование подразделений (отделов, секторов, кружков, групп) по обеспечению повышения производительности труда и подбор кадров с учетом не только квалификации, опыта, должностного статуса, но и с учетом свойств и качеств личности, ее высокой познавательной активности, эвристического типа мышления, инновационной направленности его деятельности;
- создание атмосферы, способствующей развитию творческой деятельности, обмену опытом, рационализаторской и изобретательской работы.
При анализе данной работы была выявлена предельно допустимый уровень текучести кадров, поэтому руководителям ЦГБ №2 следует обратить на это внимание особое внимание
По замечанию специалистов, бороться с самой текучестью бессмысленно. Необходимо устранять причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. А выбор конкретного набора методов уже зависит от текущего состояния компании. Но не стоит все же забывать, что если из компании бегут работники, это явный признак того, что с кораблем этого бизнеса что-то не в порядке.
Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов уже на этапе приема на работу: путем улучшения системы отбора работников, их мотивации, профессионального обучения и вознаграждений.
Рекомендуется провести следующие мероприятия по улучшению обстановки в поликлинике №2.
Во-первых, определить потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
- спрогнозировать изменение структуры аппарата;
- усовершенствовать продвижение работников по службе;
- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
Во-вторых, подготовку кандидатов. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
- стажировка в должности на своем и другом предприятии;
- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
-социально-психологическая подготовка.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.
После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации.
Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором в течение нескольких недель или, при необходимости, нескольких месяцев старый и новый сотрудник работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший сотрудник ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового сотрудника не совпадают, а также может сказаться на авторитете преемника в организации.
Более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь.
В период адаптации могут быть выявлены у нового сотрудника пробелы в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать.
В-третьих, определение потребности в обучении персонала. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями (табл.);
Таблица № 9
Определение потребностей в обучении
| Уровни определения потребностей в обучении | Способы решения проблемы |
| Потребности организации в целом | После консультации с линейным менеджером специалистом по кадрам определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям. |
| Потребности коллектива отдела или подразделения | Линейным руководителем формулируется ряд вопросов, касающихся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб клиентов, уровень текучести и т.д.). |
| Анализ потребностей на уровне самой работы | Изучение требующихся профессиональных и социальных навыков. |
В - четвертых, определение целей обучения. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:
- достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
- приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
- информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
Обучение может оказаться бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.
Пятое, определение бюджета обучения.
Шестое, выбор методов обучения.
Система обучения персонала подразумевает организацию обучения как минимум по четырем направлениям:
- для адаптации новых сотрудников;
- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);
- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);
- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).
В системе обучения насчитывается более 45 методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места.
В мировой практике принята следующая классификация методов обучения:
- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;
- методы обучения вне рабочего места;
- методы, подходящие для любого из этих двух вариантов.
Таблица № 10
Методы обучения персонала
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| «Копирование» – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений. Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих заданий, выстроенная по степени их важности, объема и сложности. Ротация – перемещение работника на новую работу или должность для получения дополнительной квалификации и опыта. Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте Стажировка – работник, обучающийся в различных подразделениях предприятия или за его пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. | Деловые игры – коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы. Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшений умений взаимодействовать с другими. Ролевые игры – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта. |
Седьмое, определение причин текучести кадров. Анализ причин текучести связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
- задержки выплаты заработной платы;
- причины личного характера;
- тяжелые и опасные условия труда;
- неприемлемый режим работы и др.
Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Необходимые меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим условием эффективного функционирования национальной экономики является рациональное и экономное использование средств государственного бюджета, направляемых на содержание отраслей непроизводственной сферы. В этой связи существенное значение имеет комплексный анализ деятельности организации, финансируемой из бюджета. Аналитическая функция управления призвана обеспечить оперативный, текущий и стратегический анализ информации о реальном экономическом состоянии субъекта хозяйствования, резервах экономии бюджетных ресурсов, целевом использовании выделенных государством денежных средств для деятельности организации непроизводственной сферы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Годовой отчёт МУ ЦГБ№ 2 за 2007 год;
- Годовой отчёт МУ ЦГБ№ 2 за 2008 год;
- Годовой отчёт МУ ЦГБ№ 2 за 2009 год;
- Выдержки из газет « Одна седьмая» за январь 2006 года, 1999год, 1997год;
- Выдержки из газет «Медицинский вестник» за февраль 1998 год.
- Учебное пособие «Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций» М. «ООО Новое знание» 2003