Питання особливості організації збутової діяльності в сучасних умовах господарювання

Вид материала

Содержание

Таблиця 1.1 Різні види організації маркетингової служби підприємства і місце в ній служби збуту
2.1. Аналіз результатів збутової та господарської діяльності підприємства
Цілі підприємства.
2.1. Аналіз динаміки і структури майна.
Аналіз ділової активності підприємства
Таблиця 2.3 Кредиторська та дебіторська заборгованості ТОВ “Ротис” (тис. грн.)
Аналіз ефективності використання ресурсного потенціалу підприємства.
Таблиця 2.4 Аналіз показників матеріаломісткості продукції

Подобный материал:

приклад ТЕОРЕТИЧНого ПИТАННЯ

1.2. Особливості організації збутової діяльності в сучасних умовах господарювання

Визначимо, яке місце займає управління збутом у системі маркетингової служби підприємства при різних видах її організації.

Організація “по функціях” означає, що і зовнішні ринки, і вироблені товари розглядаються у виді деяких однорідностей, і передбачає створення спеціалізованих відділів, у тому числі й управління збутом. Така структура доцільна у випадку, якщо і товарів, і ринків у підприємства небагато.

Організація “по видах товарів” вимагає специфічних умов виробництва, збуту, обслуговування у зв'язку з великою кількістю товарів. У ній створюються групи працівників, що займаються “своїми” товарами. Створюється функціональна служба збуту стосовно конкретного товару. Це гарантує належну увагу всім аспектам маркетингу. Однак при такій організації можливе дублювання дослідницьких і збутових функцій, а слабкі зв'язки між групами одного відділу можуть призвести до того, що творчі знахідки не одержать поширення тільки тому, що вони “чужі”.

Організація “по ринках” вимагає спеціальних знань по обслуговуванню продукцією визначеної галузі сегмента покупців з різних галузей. У ній виділяються групи працівників, що займаються “своєю” групою споживачів. Наприклад, підприємство виготовляє дизелі для тракторів, автомобілів і судів. Кожна з груп споживачів цих товарів настільки специфічна, що дану специфіку необхідно враховувати як при організації збуту, так і в усьому комплексі маркетингових дій.

Організація “по територіях” дозволяє враховувати специфіку споживання товарів у кожному з регіонів, жителі яких близькі по демографічних і культурних характеристиках. Вона вважається вигідною, коли в кожному з виділених регіонів номенклатура товарів не дуже велика, а різниці між їхніми споживачами незначні.

Таблиця 1.1

Різні види організації маркетингової служби підприємства і місце в ній служби збуту

Маркетинг –директор Ринкові дослідження: Планування виробництва і маркетингу Формування попиту і стимулювання збуту Управління збутом Управління сервісом	Маркетинг –директор Ринкові дослідження Товар Товар Товар А Б В Планування виробництва і маркетингу Товар Товар Товар А Б В Формування попиту і стимулювання збуту Товар Товар Товар А Б В Управління збутом Товар Товар Товар А Б В Управління сервісом Товар Товар Товар А Б В	Маркетинг –директор Ринкові дослідження Регіон Регіон Регіон А Б В Планування виробництва і маркетингу Регіон Регіон Регіон А Б В Формування попиту і стимулювання збуту Регіон Регіон Регіон А Б В Управління збутом Регіон Регіон Регіон А Б В Управління сервісом Регіон Регіон Регіон А Б В	Маркетинг –директор Ринкові дослідження Ринок Ринок Ринок А Б В Планування виробництва і маркетингу Ринок Ринок Ринок А Б В Формування попиту і стимулювання збуту Ринок Ринок Ринок А Б В Управління збутом Ринок Ринок Ринок А Б В Управління сервісом Ринок Ринок Ринок А Б В
Організація «по функціях» (товари, ринки, регіони не виділяються)	Організація «по товарах» (ринки і регіони не виділяються)	Організація «по регіонах» (товари і ринки не виділяються)	Організація «по ринках» (товари і регіони не виділяються)

Структура служби збуту на підприємствах повинна відповідати стратегії маркетингу. Вона залежить від рівня концентрації (масштабів) і спеціалізації виробництва, територіального розміщення підприємства і ступені господарської самостійності його підрозділів, від особливостей продукції, що випускається, зокрема виробничого призначення, індивідуального (коротко- чи довгострокового) споживання, від характеру й умов роботи підприємства.

Структура служби збуту включає як управлінські, так і виробничі підрозділи.

До управлінських підрозділів відносяться відділи (групи, бюро) збуту. Відділ збуту може включати наступні підрозділи (бюро, групи, сектори): замовлень, вивчення попиту, плановий, товарний (оперативний), договірно-претензійний, експортний, рекламний, монтажу, налагодження і технічного обслуговування продукції, тощо.

До виробничих підрозділів відносяться склади готової продукції, цехи (ділянки) комплектації, консервації й упакування готової продукції, виготовлення пакувальної тари, експедиції і відвантаження.

Розрізняють централізовану і децентралізовану службу збуту. При централізованій формі складське господарство адміністративно підкоряється безпосередньо керівнику відділу збуту. При децентралізованій формі відділ збуту відособлений від складів готової продукції (Рис.1.2).

Для кожного конкретного підприємства важливо визначити границі раціональної централізації збутової діяльності, установити чітке взаємовідношеня служби збуту з усіма підрозділами (службами, відділами) підприємства, усунути дублювання функцій, чітко розмежувати обов'язки усередині самої служби збуту.

Рис. 1.2. Централізована (а) і децентралізовані (б, в) форми відділу збуту

Зміст функцій збутової діяльності готової продукції на основі маркетингу включає три напрямки: планування (прогнозування), організацію, контроль і координацію. Кожен з напрямків складається з ряду функцій, що відповідають специфіці даного напрямку.

Планування збуту включає: вивчення зовнішніх і внутрішніх умов; визначення цілей; розробку прогнозів кон'юнктури й попиту; підготовку прогнозів реалізації товарів; складання планів постачань готової продукції; планування оптимальних господарських зв'язків; вибір каналів розподілу товару; планування додаткових послуг, зовнішньоторговельні операції, рекламної діяльності; складання кошторису витрат на управління збутом і розподілом, планування прибутковості.

Організація збуту включає: організацію збору інформації про попит; укладання зі споживачами господарських договорів на постачання продукції; вибір форм і методів реалізації продукції, способів доставки її споживачу; підготовку продукції до відправлення споживачу; технологію товароруху; організацію інформаційно-диспетчерської служби, звітності; організацію торгової комунікації, правової й претензійної роботи; організацію стимулювання попиту і рекламної діяльності.

Контроль і координація роботи персоналу служби збуту передбачає: оцінку відповідності реалізації збутових функцій програмі маркетингових досліджень; аналіз дії збутової служби, а також розроблених заходів щодо координації збутової діяльності й підвищення її ефективності; контроль і оцінку ефективності стимулювання збуту і рекламних заходів; тактичний контроль; контроль за постачанням продукції, здійсненням зовнішньоторговельних операцій, дотриманням договірних зобов'язань, своєчасністю оплати рахунків; коректування виробничої програми відповідно до замовлень, що надійшли; пред'явлення споживачам претензій за порушення договірних зобов'язань і несвоєчасну оплату рахунків.

Початковим етапом планування збуту (як і інших у системі маркетингової діяльності підприємства) є вивчення зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства. У залежності від змін зовнішніх умов виникає необхідність коректування внутрішніх.

Виявляються наявні проблеми, пов'язані зі збутом продукції, установлюються цілі, досягнення яких буде сприяти їхньому вирішенню. Такими цілями можуть бути: досягнення певного розміру доходу, обсягу продажу, частки ринку збуту й оптового товарообігу в асортиментному розрізі; встановлення оптимальних господарських зв'язків; підвищення ефективності роботи збутового персоналу; оптимізація запасів готової продукції; ефективність додаткових послуг, наданих споживачу; раціоналізація товароруху; підвищення дієвості претензійної роботи; вибір оптимальних каналів реалізації продукції; мінімізація витрат на транспортування; оптимізація усіх видів збутових витрат; підвищення прибутковості зовнішньоторговельних операцій підприємства; посилення дієвості рекламної політики підприємства; стимулювання попиту покупців.

Перелік цілей може бути різним як на різних підприємствах, так і в різні періоди на тому самому підприємстві.

Значимість перерахованих проблем і цілей збутової діяльності, а, отже, і глибина дослідження будуть залежати від того, у яких умовах функціонує підприємство — на ринку виробника чи ринку споживача. Причому в обох випадках можуть з'явитися нові проблеми, вирішення яких зажадає формування нових цілей. Таким чином, перелік проблем і цілей може бути розширений у залежності від конкретного стану внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.

У зв'язку з цим у практиці як комерційної, так і всієї господарської діяльності підприємства особливо важливою проблемою є розробка і використання прогнозів попиту і кон'юнктури. Головне, щоб ці прогнози стали основою вироблення стратегічних комерційних рішень підприємства. А для цього необхідно не тільки передбачати кількісні і структурно-якісні зміни попиту і кон'юнктури в перспективі, але і попереджати їх, формуючи потреби, додаючи маркетингові зусилля до запобігання проблемних ситуацій на ринку.

Розробка прогнозів попиту і кон'юнктури — основа для підготовки прогнозів реалізації продукції, що становлять базу для проведення всіх збутових операцій протягом прогнозного періоду і складання поточних планів реалізації і доходів.

Після визначення проблем і конкретних цілей намічаються шляхи, етапи і послідовність дій для їхнього досягнення, тобто розробляється план (програма) діяльності служби збуту. Включення конкретних розділів у план обумовлюється поставленими цілями.

Прерогатива в вирішенні даних питань належить самому підприємству, що може використовувати як формалізовану, так і гнучку систему планування.

Формалізована система планування заснована на чіткому поділі ступенів і розділів планування з жорстко обумовленими плановими періодами при чіткому дотриманні послідовності планових операцій.

При гнучкій системі планування немає твердої прив'язки часу ухвалення рішення до планового періоду, з'являється можливість окремим підрозділам служби збуту більш оперативно керувати збутовою діяльністю.

Гнучкість планування збуту перебуває в залежності від статусу підприємства на ринку і сфери його діяльності.

Підприємства, що діють на ринках зі сталим колом споживачів, структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих "зрілих" ринках, як правило, використовують відносно формалізовані планові системи з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розробки плану.

Підприємства, специфіка сфер діяльності яких полягає в наявності декількох незалежних ринкових сегментів з невизначеними коливаннями обсягу і структури попиту, високого ступеня ризику при проведенні операцій, агресивних і динамічно зростаючих конкурентів, частіше орієнтуються на гнучке управління збутом з використанням "цільових" планів і сценаріїв, розроблюваних у міру виникнення потенційно небезпечних ситуацій чи появи нових перспектив збуту.

Планова функція збутової діяльності включає розробку планів постачання готової продукції.

У процесі розробки планів збуту продукції визначається загальний обсяг постачань готової продукції в цілому по підприємству і кожному споживачу в плановому році і поквартально з розподілом по місяцях.

V_п = З_н + ПР – ПР_в – З_п(1.1)

де:

Vп — загальний обсяг постачання продукції;

З_н — залишок готової продукції на складі на початок планованого року; ПР — кількість продукції, зробленої в плановому періоді;

ПР_в — кількість продукції, використовуваної для власних потреб;

З_п — нормативний, перехідний запас (залишок) на кінець планованого періоду.

Для визначення залишків готової продукції на складі на початок планованого року до фактичного залишку на визначену найближчу дату додається плановий обсяг випуску товарної продукції за період між даною датою і початком планованого року і віднімається запланований за цей період часу обсяг постачання. З настанням планового року залишки уточнюються.

Нормативний, перехідний запас на кінець планованого періоду розраховується по відповідним методиках (наприклад, статистичним методом, за допомогою оптимізаційних моделей, моделі Уілсона тощо).

На підставі річних, квартальних і місячних планів постачань відповідно до договорів відділ збуту складає номенклатурний і календарний плани-графіки постачання готової продукції.

У цих планах загальні обсяги постачання розшифровуються по типах, маркам, видам, розмірам виробленої продукції, термінам постачання і конкретних споживачів.

При різноманітному асортименті продукції і великій кількості споживачів розробляються два види асортиментних планів постачання: 1) план постачання конкретного виду виробленої продукції в асортименті всім споживачам і 2) кожному споживачу всього замовленого асортименту продукції.

Дані плани дозволяють підприємству контролювати хід постачання конкретної продукції в розрізі кожного конкретного споживача. Вони використовуються для оперативного планування виробництва і збутової діяльності.

Організація збуту повинна здійснюватися у відповідності з усім комплексом ринкових і виробничих факторів діяльності підприємства. Без виконання цього обліку система збуту вступає в конфлікт з установками маркетингової стратегії.

Саме в системі збуту концентрується результат усієї маркетингової діяльності. Тому навіть добре розроблена і правильно розрахована стратегія маркетингу може провалитися, якщо система збуту не відповідає поставленим завданням.

В умовах ринкових відносин при організації збуту виняткове значення придается індивідуальному підходу до підприємств-споживачів, важливості особистих контактів зі споживачами, спеціалізації персоналу збутової діяльності на продажі окремих видів продукції (особливо технічно складних).

Збут засобів виробництва відрізняється від збуту споживчих товарів і характеризується відносно невеликим числом обізнаних споживачів, тісними відносинами підприємства-виробників і споживачів, безпосередньою формою угоди і ціноутворенням з фіксованою нормою прибутку. У цьому випадку не можна розраховувати на завоювання відповідної частки ринку без відвідування постійних споживачів, що звичайно мають великі знання про продукцію і її використання.

Збут продукції може здійснюватися підприємствами трьома основними способами: через власну збутову мережу; через систему незалежних чи залежних агентів, джобберов, дистрибуторів і брокерів.

Власна збутова мережа зорієнтована винятково на реалізацію продукції свого підприємства відповідно до здійснюваної стратегії. І в такий спосіб підприємство безпосереднє контролює хід реалізації своєї стратегії на ринку. Крім того, така система збуту дозволяє підприємству підтримувати прямий контакт зі споживачами продукції.

На існуючій стадії розвитку маркетингу доцільно використовувати власну збутову мережу, а не послуги агентів чи дистрибуторів. Над своїми співробітниками може здійснюватися кращий контроль, і, якщо необхідно, вони можуть одержувати підкріплення чи перенаправлятися в інші сфери виробництва з кращими перспективами. Витрати на власний персонал по збуту в цілому нижче, а його ефективність — вище.

Разом з тим організація власної збутової мережі представляється доцільною при достатньому обсязі продажів на ринку. При обслуговуванні вузьких сегментів ринку й окремих непостійних замовників використання власного штату співробітників по збуту недоцільно. Підприємство цей метод збуту, як правило, комбінує зі збутом через посередників: дистрибуторів, джобберів, агентів і брокерів.

Система збуту через незалежних посередників у певних ситуаціях має свої переваги, наприклад при впровадженні продукції підприємства на нові ринки збуту, коли власна збутова система ще не створена. У ряді випадків використання незалежної збутової мережі необхідно і на основному ринку, якщо дана мережа представлена сильними конкуруючими підприємствами через гарне освоєння ними ринку, наявності тісних контактів з чи споживачами в силу їхньої фінансової потужності.

Налагодження зв'язків з незалежними збутовими організаціями може сприяти витисненню з ринків конкуруючих підприємств, що співробітничають з тими ж агентами на менш вигідних умовах.

Особливе значення має використання незалежних посередників у випадках, якщо підприємство зацікавлене в забезпеченні споживача супутніми послугами, що воно не в змозі робити самостійно, тоді як збутові фірми займаються наданням таких послуг.

Великі підприємства, як правило, прагнуть перетворити незалежну систему збуту в систему збуту через фінансово залежних посередників, особливо на ринках, що мають першорядне значення для підприємства.

Зважуючи доцільність витрат на фінансове підпорядкування збутової організації, наприклад через участь в акціях і т.п., підприємство зіставляє вигідність такого заходу з перевагами і витратами створення власної збутової мережі.

Просування готової продукції до споживача забезпечується пошуком оптимального варіанта всіх елементів товароруху з урахуванням вимог споживачів.

Кожен елемент товароруху займає своє місце в загальній її системі (Рис. 1.3). Виходячи з цього положення необхідно розробляти кілька варіантів системи товароруху, що розрізняються видом транспорту, маршрутами перевезення й ін., щоб вибрати оптимальний.

Рис.1.3. Система товароруху готової продукції на підприємстві

Ефективність просування готової продукції обумовлюється також ефективністю управління запасами готової продукції, що може здійснюватися на основі "фіксованого розміру замовлення" чи "фіксованого інтервалу".

Сутність організації збуту на основі "фіксованого розміру замовлення" полягає в тому, що за домовленістю між підприємством-виробником продукції і споживачем (чи іншим одержувачем продукції) установлюється фіксована кількість продукції, що замовляється, а час замовлення є змінною величиною. Тоді оптимізуються витрати на транспортування. "Точкою замовлення" буде момент, коли запас готової продукції на складі досягне заздалегідь визначеної величини. При такому методі ведеться регулярний контроль залишків готової продукції на складі.

Сутність організації збуту на основі "фіксованого інтервалу" полягає в тому, що замовлення повинні виконуватися регулярно, через заздалегідь визначений інтервал часу, однак кількість виробів кожного разу може бути різною. Максимальний розмір запасів готової продукції на складі в цьому випадку повинен забезпечувати споживача під час фіксованого інтервалу і включати постійно поновлюваний гарантійний запас. До моменту закінчення фіксованого інтервалу часу встановлюється кількість проданої продукції і виробляється нова необхідна її кількість.

В умовах здійснення прямих господарських зв'язків між виробниками (постачальниками) продукції й оптовими підприємствами чи іншими споживачами особливого значення набуває організація правової і претензійної роботи. Дану функцію повинні здійснювати висококваліфіковані юристи, що володіють усіма нормативно-правовими матеріалами, що регулюють взаємини постачальників і покупців.

Збутова діяльність припускає наявність: торговельної комунікації підприємства, тобто передачу торгової інформації від одного споживача до інших. Торгова комунікація повинна включати усі форми впливу, забезпечувати цілеспрямовану передачу комерційних відомостей зацікавленим особам. Її ціль — передача інформації про продукт по всіх каналах його просування для формування сприятливого ставлення до підприємства, його виробляючого.

Торгова комунікація здійснюється через:

демонстрацію продукту представникам торгівлі, посередникам, торгово-закупівельним організаціям, підприємствам-споживачам і іншим зацікавленим особам;
конференції (торгові, науково-практичні і т.п.), ярмарки;
комерційну кореспонденцію і бюлетені;
рекламу, каталоги, матеріали виставок і т.п.

Таким чином, управління збутовою діяльністю є складним і багатогранним процесом і вона вимагає постійного аналізу й удосконалювання.

приклад ПРАКТИЧНОГО ПИТАННЯ

2.1. Аналіз результатів збутової та господарської діяльності підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю "Ротис" було створене у 1995 році. Основним видом діяльності товариства є виробництво та реалізація теплозвукоізоляційних матеріалів з мінеральних (базальтових) волокон, які виробляються разом з Чернівецьким заводом теплоізоляційних матеріалів.

Робота підприємства на ринку супроводжується детальним аналізом ситуації та спрямована на створення максимально сприятливих умов для забезпечення іміджу підприємства як одного з найбільших підприємств своєї галузі не тільки в Україні, а й на території всього СНД.

Придбаний досвід, сучасні методи роботи і величезний потенціал підприємства, а також бездоганна репутація фірми як надійного партнера, послужили могутнім поштовхом у формуванні іміджу компанії, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

ТОВ "Ротис" сьогодні знаходиться в секторі уваги багатьох компаній, пов’язаних з виробництвом та торгівлею теплоізоляційними та будівельними матеріалами, тому що основна діяльність підприємства вигідно відрізняє його від інших виробників. Численні зустрічі і ділові контакти говорять про те, що дуже багато компаній зацікавлені в тісному співробітництві і партнерстві.

Товариство з обмеженою відповідальністю “Ротис” займається виробництвом і реалізацією теплозвукоізоляційних виробів, а також пропонує послуги по організації виробництва БСТВ і виробів з нього, що містять у собі:

Виготовлення установок по виробництву БСТВ; виробництву тонкого базальтового волокна; виробництву прошивних теплозвукоізоляційних виробів; виробництву твердих плит по неорганічному сполучному; виробництву напівтвердих плит на синтетичному сполучному;
Монтаж вищевказаного устаткування.
Пуско-наладочні роботи і здача в експлуатацію.
Попередню підготовку обслуговуючого персоналу на базі аналогічно діючого устаткування в м. Чернівці.
Подальший супровід виробництва Замовника, включаючи постачання сировини.

Аналізуючи господарську та збутову діяльність підприємства в сучасних умовах ми повинні приймати до уваги наступні фактори:

Наявність чітко визначених цілей та завдань.
Оптимальний розподіл і використання наявного економічного потенціалу.
Фінансова стійкість підприємства.
Висока платоспроможність підприємства.
Наявність конкурентноздатної продукції.
Наявність надійних каналів постачання.
Можливість закупівлі у товаровиробників конкурентоспроможних товарів по невисоких цінах.
Наявність дочірніх підприємств і філій.
Наявність високого попиту на товари.
Ефективна робота служби маркетингу.
Ефективне використання наявного капіталу.
Стабільні обсяги продажу.
Наявність хорошої ділової репутації.

Усі перераховані показники забезпечують високу конкурентноздатність торговельного підприємства і стійкі позиції на товарному ринку.

Проаналізуємо деякі з цих показників по ТОВ “Ротис”.

Цілі підприємства. Ціллю товариства є здійснення підприємницької діяльності у вигляді виробництва та реалізації теплозвукоізоляційних матеріалів, надання комерційних послуг з метою одержання прибутку. (див. Додаток 1)

Для того, щоб оцінити ефективність використання наявного економічного потенціалу та його вплив на рівень ефективність збутової діяльності ТОВ “Ротис” зробимо короткий аналіз техніко-економічних показників діяльності підприємства за останні роки.

2.1. Аналіз динаміки і структури майна. Аналіз фінансового стану починається з оцінки активів і пасивів балансу, тобто з аналізу наявного майна підприємства, його структури та динаміки. Як відомо, в активі балансу в узагальненому грошовому вираженні показані стан і розміщення засобів підприємства, в пасиві – джерела їх утворення.

Розглянемо структуру та динаміку майна ТОВ “Ротис” і джерел його утворення (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Структури та динаміка майна і джерел його утворення

Показники	На початок періоду		На кінець періоду		Відхилення
Показники	сума, тис. грн.	питома вага, %	сума, тис. грн.	питома вага, %	+/–	%	Пунктів структури
Актив Балансу
Необоротні активи	1338,1	57,5	1481,3	64,8	+ 143,2	+ 10,7	+ 7,3
Оборотні активи	990,9	42,5	805,1	35,2	– 185,8	– 18,7	– 7,3
Витрати майбутніх періодів	0,7	0,03	1,3	0,06	+ 0,6	+ 85,7	-
Разом	2329,7	100	2287,7	100	- 42	- 1,80	-
Пасив Балансу
Власний капітал, цільове фінансування	2045,1	87,8	2093,5	91,5	+ 48,4	+ 2,4	+ 3,7
Зобов'язання	284,6	22,2	194,2	8,5	- 90,4	- 31,8	- 13,7
Доходи майбутніх періодів	–	–	–	–	–	–	–
Разом	2329,7	100	2287,7	100	- 42	- 1,80	- 10

Аналізуючи структуру балансу ТОВ “Ротис”, тобто майна і джерел його формування, можна зробити висновок, що зменшилася валюта балансу на 42 тис. грн. (на 1,80 %). Це зумовлено зміною в структурі майна і джерел його утворення. Так, збільшилася вартість необоротних активів на 143,2 тис. грн. (на 7,3 %), але при цьому зменшилась вартість оборотних активів з 990,9 до 805,1 тис. грн., тобто на 185,8 тис. грн.

Що стосується джерел утворення господарських засобів підприємства, то збільшилась сума власного капіталу на 48,4 тис. грн. і зменшилась сума зобов’язань на 90,4 тис. грн. Щодо змін у структурі активів, то зменшилася питома вага оборотних активів на 7,3 п.с. і відповідно збільшилась питома вага необоротних активів на 7,3 п.с. У структурі джерел засобів також відбулися зміни, зокрема питома вага власного капіталу збільшилась на 3,7 п.с., а питома вага зобов’язань зменшилась на 13,7 п.с.

Отже, при аналізі порівняльного балансу, оцінюються зміни питомої ваги величини необоротних і оборотних засобів у вартості майна, співвідношення темпів зростання власного і залученого капіталу, а також співвідношення темпів зростання дебіторської і кредиторської заборгованості. При цьому ознаками "нормального балансу" є:

1) валюта балансу в кінці звітного періоду збільшилася в порівнянні з початком. Зменшення (в абсолютному вираженні) валюти балансу за звітний період засвідчує, як правило, скорочення підприємством обсягів господарювання, що може спричинити його неплатоспроможність. Встановлення факту згортання господарської діяльності потребує проведення детального аналізу його причин: скорочення платоспроможного попиту на товари, роботи, послуги даного підприємства; обмеження доступу на ринок сировини, матеріалів, напівфабрикатів. Аналізуючи збільшення валюти балансу за звітний період, необхідно враховувати вплив переоцінки основних засобів, дію інфляційних факторів тощо;

2) темпи приросту оборотних активів вищі, ніж темпи приросту необоротних активів. Даний пункт не виконується для досліджуваного підприємства і свідчить про негативні тенденції;

3) власний капітал підприємства перевищує залучений і темпи його зростання вищі, ніж темпи зростання залученого капіталу. Дана категорія також не виконується по відношенню, до підприємства, що є об’єктом дослідження, що означає про прямування його до кризового становища ;

4) темпи приросту дебіторської і кредиторської заборгованості врівноважують один одного.

Таким чином, оцінюючи загалом майновий стан ТОВ “Ротис”, можна сказати, що на даному етапі розвитку для нього властиві негативні тенденції, що і визначає те, що за результатами досліджуваних років підприємство є збитковим.

Аналіз ділової активності підприємства дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства.

Аналіз ділової активності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників: коефіцієнта обіговості активів, коефіцієнта обіговості дебіторської заборгованості, коефіцієнта обіговості кредиторської заборгованості, тривалості обертів кредиторської і дебіторської заборгованості, коефіцієнта обіговості матеріальних запасів, коефіцієнта обіговості основних засобів (фондовіддачі), коефіцієнта обіговості власного капіталу.

Проаналізуємо показники ділової активності ТОВ “Ротис” у 2001-2002 роках за розрахунками таблиці 2.2

Таблиця 2.2

Розрахунок показників ділової активності підприємства (2001–2002)

Показники	Формула розрахунку	2001	2002	Відхилення
Коефіцієнт обіговості активів		1,09	1,31	+ 0,22
Коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості		5,08	9,49	+ 4,41
Коефіцієнт обіговості кредиторської заборгованості		10,00	12,55	+ 2,55
Коефіцієнт обіговості матеріальних активів		4,75	5,21	+ 0,46
Коефіцієнт обіговості основних засобів		1,10	1,24	+ 0,14
Коефіцієнт обіговості власного капіталу		1,24	1,45	+ 0,21

Здійснюючи аналіз показників ділової активності, що характеризують рівень ефективності використання окремих видів активів підприємства, можна відмітити, що протягом року підприємство здійснило вдалу політику щодо управління активами, що в свою чергу призвело до зростання всіх наявних показників ділової активності: зріс рівень оборотності всіх статей активу підприємства, що спричинило зниження фінансової залежності підприємства.

Рис.2.1. Динаміка показників ділової активності підприємства (2001–2002)

Розглянемо рівні дебіторської та кредиторської заборгованостей ТОВ “Ротис” за відповідні періоди у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Кредиторська та дебіторська заборгованості ТОВ “Ротис” (тис. грн.)

Показники	2000	2001	2002	Відхилення 2002 від 2001 рр.(+; –)
Дебіторська заборгованість	401,5	453,8	179,2	- 274,6
Кредиторська заборгованість	223,8	284,6	194,2	- 90,4

Рис.2.2. Кредиторська та дебіторська заборгованості ТОВ “Ротис” (тис. грн.)

Аналіз даних таблиці 2.3. та рис.2.2. свідчить про те, що стан дебіторської і кредиторської заборгованості на підприємстві такий, що з кожним роком підприємство стає менш залежним від позикового капіталу, а отже, фінансова стійкість підприємства підвищується, що свідчить про позитивні тенденції у рівні фінансового стану підприємства.

Аналіз ефективності використання ресурсного потенціалу підприємства. Безперервна діяльність підприємства поєднує в собі робочу силу, основні та оборотні засоби, що складають базис їх активності. Дані три елементи відіграють важливе значення. Воно полягає в тому, що дані три фактори об’єднуються в процесі здійснення діяльності в один робочий механізм забезпечення роботи підприємства, її безперервності та систематичності, зростання у масштабі і розвиток у продуктивності.

Ресурсний потенціал відіграє важливу роль у розв’язанні науково – технічних, організаційних і економічних завдань господарювання. Рівень забезпеченості підприємства необхідними елементами виробничого потенціалу та ефективності їх використання характеризують рівень організації виробництва, технологічного і ресурсного забезпечення, характеризують ступінь використання техніки, предметів праці, створюють передумови розширення діяльності, покращення фінансової стійкості, конкурентоспроможності і, як наслідок, залучення нових інвестицій.

Ефективність використання основних засобів підприємства є основною задачею будь-якого підприємства. Це пов’язано з тим, що чим краще і ефективніше будуть використовуватися основні засоби, тим меншою буде собівартість виготовлюваної продукції, що сприятиме підвищенню її конкурентоспроможності та забезпечить підвищення ліквідності та платоспроможності підприємства.

Для забезпечення виробництва певного обсягу продукції чи послуг потрібна певна кількість праці, найбільш загальним показником якої є чисельність працівників, зайнятих у відповідному виробництві чи сфері діяльності. Чисельність працівників постійно змінюється, відбувається безперервний процес її поповнення. Проте структурні зрушення зумовлені реструктуризацією виробництва, ведуть до міжгалузевого перерозподілу трудових ресурсів на тлі їх загального скорочення.

Чисельність і склад робочої сили формуються згідно з виробничою програмою підприємства. Для обліку чисельності робітників на підприємствах ведуться списки, в які заносяться з дня зарахування всі постійні, сезонні і тимчасові працівники, що прийняті на роботу, пов’язану з основною і неосновною діяльністю на день і більше.

Штат працівників ТОВ “Ротис” налічує 18 осіб, з 1999 року, тому змін в складі, динаміці робочої сили, на підприємстві немає.

Ефективність використання матеріальних ресурсів статистика вивчає за трьома основними напрямами.

1) зниження питомих витрат матеріалів і палива, підвищення виходу продукції з сировини;

2) зниження втрат сировини, матеріалів, палива на всіх етапах їх переміщення при збереженні, підробці, у процесі виробництва продукції, транспортуванні тощо;

3) раціональне використання відходів сировини, матеріалів, палива. При вивченні використання предметів праці аналізують показники загальних витрат матеріалів і показники питомих витрат, тобто витрат матеріалів на виробництво одиниці продукції.

Загальний обсяг необхідних для підприємств на виробничі цілі предметів.праці визначають на основі виробничої програми і норм витрат сировини, матеріалів, палива на одиницю продукції. Величина фактичних витрат сировини, матеріалів, палива може не співпадати з плановою. Це зумовлено зміною:

1) фактичного обсягу виробництва порівняно із запланованим;

2) фактичних витрат сировини, матеріалів, палива на виробництво одиниці продукції порівняно з установленого нормою витрат.

Планування та аналіз питомих показників матеріаломісткості допомагають чітко визначати і розглядати динаміку та рівень матеріаломісткості всього випуску.

У конкретних умовах виробництва ефективність використання матеріалів визначається іншими техніко-економічними показниками (коефіцієнт використання сировини, коефіцієнт використання заготовок, ККВ палива, коефіцієнт ФІ та ін).

Для характеристики матеріаломісткості розраховують два узагальнюючих показники: матеріаломісткість товарного (валового) випуску і матеріаловіддачу (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Аналіз показників матеріаломісткості продукції

Показники	2001	2002	Відхилення
Матеріальні витрати, тис. грн	1718,0	2137,3	+ 419,3
Валова продукція, тис. грн	3049,7	3605,3	+ 555,6
Матеріаломісткість валової продукції, грн/грн	0,56	0,59	+0,03
Матеріаловіддача. грн/грн	1,77	1,69	– 0,08
Перевитрата (+) чи економія (-)
матеріалів у результаті зміни		64,12	
матеріаломісткості, тис. грн
Зміна випуску продукції в результаті зміни її матеріаломісткості, тис. грн		108,68	

Для визначення економії чи перевитрати матеріалів за рахунок зниження чи збільшення матеріаломісткості продукції зміну коефіцієнта матеріаломісткості множать на матеріальні витрати базового періоду. Додатковий випуск продукції визначається шляхом множення перевитрат матеріалів на матеріаловіддачу базового періоду або ділення перевитрат на матеріаломісткість продукції.

При глибшому аналізі загальної матеріаломісткості товарного випуску визначимо, який з елементів матеріальних витрат вплинув на її зміну. Розраховують часткові показники матеріаломісткості для різних елементів витрат: сировини, основних матеріалів, куплених напівфабрикатів, допоміжних матеріалів, паливних і енергетичних витрат. Методика розрахунку та аналізу цих показників така ж, як і аналізу загальної матеріаломісткості.

Результати зміни матеріаломісткості товарного випуску повинні підтверджуватись аналізом питомої матеріаломісткості окремих виробів на основі калькуляції їх собівартості. Розглядаючи дані таблиці, можна відзначити, що матеріальні витрати ТОВ “Ротис”у звітному році збільшились на 419,3 тис.грн. Але при цьому обсяг валової продукції збільшився з 3049,7 до 3605,3 тис.грн. Важливим зараз є прослідкувати як при цьому збільшення матеріаломісткості на 0,03 і зумовила перевитрати на 64,12 тис. грн. Це є негативним фактором і свідчить про необхідність покращення процесу виробництва, його раціоналізацію, щоб попередити подальше зменшення обсягу випуску продукції через необґрунтоване підвищення рівня матеріаломісткості.

Blog

Питання особливості організації збутової діяльності в сучасних умовах господарювання

Содержание

Структури та динаміка майна і джерел його утворення