Geum.ru

Новости 7

Вид материалаДокументы

Содержание


"Я ПОСТАВИЛ НА КОН СВОЮ РЕПУТАЦИЮ" РБК daily, 30.03.2009
Подобный материал:
1   ...   33   34   35   36   37   38   39   40   41

"Я ПОСТАВИЛ НА КОН СВОЮ РЕПУТАЦИЮ"

РБК daily, 30.03.2009


Экономический кризис вынудил владельца группы «Промышленные инвесторы» Сергея Генералова пойти на неординарный шаг — лично возглавить свой крупнейший бизнес, транспортную группу FESCO. Изменится ли с его приходом стратегия развития группы, на чем FESCO намерена сэкономить, как планируют завершить сложный 2009 год — об этом и многом другом корреспонденту РБК daily ЕКАТЕРИНЕ ГОДЛЕВСКОЙ рассказывает СЕРГЕЙ ГЕНЕРАЛОВ.

— Ранее вы не руководили лично ни одним из своих бизнесов. Почему вы приняли решение возглавить группу FESCO лично, ведь г-н Амбросов вас полностью устраивал как топ-менеджер?

— Евгений Амбросов мой друг и партнер, и я надеюсь, что он возглавит совет директоров группы. Однако в период кризиса появилось несколько причин такого решения.

Первая — в этот непростой период инвесторы и кредиторы FESCO должны видеть, что FESCO сейчас главный бизнес «Промышленных инвесторов» и что я готов заниматься им 24 часа в сутки семь дней в неделю. Я, как основной акционер, беру на себя всю ответственность за происходящее в компании. Фактически я поставил на кон свою репутацию. Вторая причина — возможность резко сократить время между принятием ключевых решений и их выполнением.

— Какие решения вы уже приняли на новом посту?

— Мы начали очень жесткую работу по сокращению расходов — как административных, так и производственных. И намерены продолжить ее. Мы будем очень жестко подходить к трате каждого рубля или доллара. Сегодня, в период кризиса, наиболее важная задача в FESCO — повышение эффективности и производительности.

— За счет чего вы планируете сократить расходы и повысить уровень доходов — за счет сокращения персонала, введения новых схем работы или чего-то еще?

— И то и другое. Мы не планируем сокращать производ­ственный персонал, но среди административно-управленческого есть «жирок», который нарос за тучные годы и от которого надо избавляться. И здесь будут сокращения в пределах 10—20%. Но другие масштабные сокращения в наш антикризисный план не входят.

— Подпадет ли под сокращение кто-либо из топ-менеджмента группы?

— Пока такое решение не принято.

— Как кризис сказался на бизнесе группы?

— Еще в сентябре началось обвальное снижение стоимости фрахта, в среднем в пять-шесть раз. Причины этого очевидны. С одной стороны, мировой оборот контейнеров начал быстро снижаться, а с другой — было введено в действие большое количество новых судов. Все это привело к серьезному избытку тоннажа и, как следствие, падению ставок и доходности морских контейнерных перевозок.

Кроме того, снижение фрахтовых ставок повлияло на конкурентоспособность Транссибирской магистрали. Доставить контейнер по морю из Азии в Европу можно было почти бесплатно, поэтому главное преимущество Транссиба — скорость доставки — перестало играть решающую роль. Как показывает практика, Транссиб остается конкурентоспособным, если разница в цене доставки груза морем и по Транссибу составляет не более чем 1500 долл. за контейнер. Если же разница больше (а в конце прошлого года она доходила до 3000 долл.), то говорить о конкурентоспособности Транссиба не приходится.

Среди внутрироссийских факторов можно выделить девальвацию рубля, изменение поведения потребителей и, как результат, резкое сокращение импорта, перевозка которого всегда была для FESCO одним из существенных источников дохода.

Сейчас ситуация постепенно начинает улучшаться. Например, девальвация рубля делает фиксированные рублевые тарифы Транссиба более конкурентоспособными. Кроме того, начинают расти ставки на морском плече на линиях, идущих в обход Европы, из Азии через Суэцкий канал. Поэтому надеемся, что дно мы уже прошли.

Мы разработали и приняли ряд антикризисных мер, в частности стараемся перейти на долгосрочные контракты непосредственно с грузоотправителями, стараемся быть максимально гибкими. Летом было так: тарифы есть на сайте в Интернете, посмотри сам, не нравится — не вези. Сейчас же идет борьба за каждого клиента. При этом если раньше было большое количество посредников, то сейчас и грузоотправители предпочитают работать непосредственно с владельцами флота и парка железнодорожных вагонов.

Снижение объемов перевозок вынудило нас вывести часть судов в отстой. Сейчас их семь — пять контейнеровозов и два судна, перевозящих автомобили, но мы уверены, что это число будет уменьшаться.

Вместе с РЖД мы продолжаем совершенствовать технологии доставки, что уже позволяет проводить ускоренный контейнерный поезд из Владивостока до Москвы за семь дней. С учетом морского плеча и перевалки в порту доставка груза через Транссиб, например, из Японии в Москву может быть выполнена меньше чем за две недели. А по морю до Санкт-Петербурга и дальше трактом до Москвы — за 45—50 суток. Экономия величиной в месяц при увеличивающейся стоимости оборотных средств также повышает нашу конкурентоспособность.

— Вы говорите о конкурентоспособности Транссиба, однако сейчас многие говорят о том, что Транссиб якобы умер еще до кризиса и в кризис ему уж точно ничем не поможешь...

— Это не так. Во-первых, подобные выражения, как правило, звучат при описании объемов только контейнерных перевозок, а не всех грузов. Транссиб был, есть и будет одним из основных маршрутов экспорта российских сырьевых товаров, и потеря конкуренто­способности при таких перевозках ему никак не грозит. Во-вторых, если говорить о контейнерах, то до кризиса потенциал Транссиба был достаточно велик даже без серьезных вложений в инфраструктуру. Мы в прошлом году по Транссибу перевезли 128 тыс. контейнеров в 20-футовом эквиваленте, а всего их было перевезено более 500 тыс.

Если кто и «умер», то это «чистый» транзит контейнеров через Россию, например из Китая в Финляндию или Польшу. Но он «умер» еще года два назад после одного из повышений транзитных ставок и с тех пор даже не пытался подняться.

Но отсутствие транзита не значит, что прекратились контейнерные перевозки по Транссибу — всегда был и остается экспорт отдельных видов металлопродукции, продуктов переработки древесины плюс химия в одну сторону и импорт потребтоваров — электроники, продовольствия, комплектов для сборки автомобилей, запчастей — в другую сторону.

Также проблемой для загрузки Транссиба сегодня является факт изменения направления основного объема контейнерных перевозок: импорт упал и значительно начал расти экспорт. Из-за девальвации на экспорт, например, поехали в гораздо больших объемах, чем до кризиса, бумага и продукты переработки древесины. Наша же бизнес-локация (и практически всех наших конкурентов) была развернута в основном под импорт, а сейчас ее надо разворачивать под экспорт. Теперь мы вынуждены перегонять пустые контейнеры с Дальнего Востока, чтобы взять груз.

Расходы в этой части увеличились, но растут и доходы от прихода новых клиентов, так что это оправданно. Меняется конфигурация грузопотоков, и под нее нам приходится сейчас подстраиваться.

— Что это за новые кли­енты?

– Я называю новыми тех, кто раньше не экспортировал то, что экспортирует сейчас, — это было невыгодно. Но это не значит, что это всегда новые компании. Поменялись не столько отрасли, сколько номенклатура грузов. Например, бумагу в таких объемах в восточном направлении до кризиса последний раз мы везли года три назад.

— Группа уже подвела финансовые итоги работы за 2008 год?

— Пока у нас есть только предварительные данные управленческой отчетности по МСФО за 2008 год. Выручка дивизионов в 2008 году была следующей: морской — 263 млн долл., железнодорожный — 310 млн долл., портовый — 262 млн долл., линейно-логистический — 597 млн долл. При этом консолидированная выручка группы, из которой вычтены внутригрупповые обороты, то есть продажи между компаниями группы, составила 1,333 млрд долл.

Железнодорожный дивизион — это «Трансгарант», «Трансгарант-Восток» и 50% «Русской тройки»; портовый — это 50% НКК, 50% ВМТП и 75% ВКТ.

EBITDA — где-то в районе 408 млн долл. Доходность по EBITDA в целом по группе составляет порядка 31%. При этом в морском дивизионе это 41%, железнодорожном — 36%, линейно-логистическом — 9%, портовом — 56%.

Несмотря на это, чистая прибыль по МСФО будет скорее всего нулевой из-за сильной отрицательной переоценки флота. Это специфика учета деятельности компаний, которые имеют много материальных активов: весь флот переоценивается на основе оценок брокеров и, если падают ставки, автоматически падает стоимость флота. Таким образом, из прибыли будет вычтено около 74 млн долл. только за счет отрицательной переоценки флота.

— Какие прогнозы на 2009 год?

— В этом году цифры, конечно, будут похуже. Пока планируем, что по самому пессимистическому сценарию маржа по EBITDA в среднем по группе составит 23%. Так что у нас остается положительный денежный поток. При этом мы полагаем, что выручка может снизиться примерно на 30%, и мы соответствующим образом снижаем и уровень планируемых расходов. Безусловно, это только бюджетный прогноз, фактический результат увидим в конце года, он может отличаться в любую сторону.

— Какое из направлений бизнеса чувствует себя лучше?

— Согласно пессимистическому варианту бюджета по дивизионам мы ожидаем такое снижение долларовых доходов: портовый — на 20%, морской дивизион — на 33%, линейно-логистический — на 35%, железнодорожный — на 46%, так как здесь сильнее сказывается девальвации рубля.

При этом единственный дивизион, бюджет которого еще не принят, это портовый. Пока мы не находим понимания у наших партнеров, например, в НКК менеджмент вместе со вторым акционером предлагает утвердить значительный рост административных расходов. Понятно, что в нынешней ситуации FESCO это точно не утвердит.

— По последней статистике АСОП, ситуация с перевалкой грузов в Дальневосточном бассейне складывается хуже, чем на северо-западе и юге. С чем это связано?

— Существует две причины статистической разницы, о которой вы говорите. Во-первых, нефть и нефтепродукты, перевалка которых выросла, через Дальний Восток в таких объемах не идут. Во-вторых, как я уже сказал, из-за потери конкурентоспособности Транссиба часть импорта из портов Дальнего Востока переместилась в порты юга и северо-запада.

Если же мы будем сравнивать перевалку угля, то увидим, что большой разницы нет, падение везде примерно одинаково — между 25 и 35%.

— Какова была бизнес-стратегия группы до кризиса, какова она сейчас?

— Основой нашей бизнес-стратегии является разработка комплексных транспортно-логистических решений по доставке грузов от двери до двери через территорию России. Из-за кризиса стратегия не изменилась.

Мы уже создали такие решения для контейнеров, сейчас работаем над созданием интермодальных схем перевозок неконтейнерных грузов, например угля. Может быть, в этом году будут первые подобного рода отгрузки, которые, возможно, позволят нам выйти на долгосрочные контракты с его производителями. Исторически большинство экспортеров продают груз в порту, а оттуда его забирает покупатель, который сам решает вопрос фрахта. Компании обычно не выстраивали цепочки поставки до конечного покупателя. Но сегодня ситуация начинает меняться, так что нам есть с кем работать.

— Правда ли, что сегодня группа работает с грузоотправителями только по предоплате?

— Мы имеем возможность довольно гибко подходить к вопросу сроков оплаты. Сейчас особая ситуация на рынке. С одной стороны, все напуганы неплатежами со стороны клиентов. У нас в этом отношении ситуация под контролем, просроченная дебиторская задолженность, конечно, есть, но почти по всей согласованы с клиентами новые графики. Действительно безнадежной дебиторки в группе мало — все-таки клиентскую базу мы на растущем рынке формировали из солидных компаний. С теми же должниками, кто по конструктивному пути идти не хочет, работаем жестко, в том числе и в судах.

С другой стороны, резко обостри­лась конкурентная борьба, которая в некоторых случаях больше похожа даже на войну. Одним из орудий в этой борьбе является предоставление клиентам рассрочки платежей. Одно дело, когда это разумная рассрочка, основанная на долгосрочном планировании деятельности и финансовых потоков. Другое — когда какой-нибудь недобросовестный конкурент на грани банкротства, уже решивший, что долги он все равно отдавать не может и не будет, жутко демпингует по ставкам, да еще и рассрочку дает чуть ли не на полгода — ведь оборотный капитал ему уже планировать не надо.

Мы чаще всего берем предоплату только за железнодорожный тариф, который перечисляется в РЖД. По нашим услугам мы каждый раз смотрим индивидуально, в зависимости от клиента, конкретного сервиса, других факторов. Мы сегодня стали существенно более гибкими в наших подходах, но при этом и существенно более внимательными при оценке клиента.

— Какова долговая нагрузка группы? Как вы собираетесь ее рефинансировать?

— Консолидированный долг группы на сегодня составляет 1,046 млрд долл. Сумма к погашению в 2009 году — 260 млн долл., причем 60 млн долл. мы уже погасили. Оставшийся короткий долг будет погашен из двух источников. Первый — наши собственные денежные средства, которые на начало 2009 года составляли 198 млн долл. Второй — средства, полученные в рамках программы рефинансирования. Рефинансирование будет осуществляться банками и финансовыми институтами, с которыми у нас давние партнерские отношения. Это ВТБ, ЕБРР, IFC, ING и некоторые другие. Кстати, ЕБРР 13 марта утвердил концепцию финансирования FESCO в 2009 году. Так что наш акционер уже готов нас поддержать в случае необходимости.

— На прошлой неделе агентство Moody’s объявило об очередном понижении рейтинга FESCO. Каковы, на ваш взгляд, причины этого пересмотра?

— Еще в январе в связи с общим ухудшением фрахтового рынка агентство понизило дефолтную составляющую нашего рейтинга до уровня В3. Но при этом общий рейтинг группы FESCO агентство тогда оставило на уровне В2. 25 марта агентство, как и было запланировано, провело пересмотр текущих кредитных рейтингов FESCO и понизило каждый из них на одно деление соответствующей шкалы. Основные причины — это отсут­ствие определенности относительно перспектив фрахтового рынка, а также наша краткосрочная задолженность к рефинансированию в этом году. Как я говорил выше, работа по рефинансированию идет точно по графику, но для агентства, конечно, в первую очередь важны уже подписанные соглашения о рефинансировании. Кстати, если почитать внимательно их официальное кредитное заключение, выпущенное вместе с мартовским пересмотром, то из него хорошо видно, что в соответствии с методологическими расчетами наш рейтинг — B1, а фактически присвоенный — B3. Это говорит о том, что фундаментальные показатели у компании соответствуют более высокому рейтингу, а текущее снижение обусловлено прежде всего факторами внешней среды — как собственно транспортной, так и финансовой.

— Есть ли вероятность того, что в группу может прийти новый инвестор?

— Мы за последние два года — и я думаю, что это рекорд среди российских публичных компаний — провели три частных размещения: два в 2007 году и одно в 2008-м. Таким образом, мы привлекли в капитал около 1 млрд долл. Это означает, что мы всегда с удовольствием привлекаем новых акционеров. Агрессивно расти только за счет долга и до кризиса было сложно, а сейчас вообще невозможно. Поэтому, если мы задумаем какое-то крупное приобретение, думаю, проведем еще одно размещение, возможности для этого есть: мы могли бы разместить еще порядка 10—15% акций. Но это не значит, что у нас уже есть какие-то конкретные планы по этому поводу. Переговоры есть, но конкретных планов нет.

— То есть, возможно, вы будете в период кризиса расширяться?

— А почему нет? Вокруг достаточно интересных компаний, которые себя не очень хорошо чув­ствуют.

— Расскажите о вашей инвестпрограмме на 2009 год.

— За последние годы мы достаточно много инвестировали в основные средства — 300—400 млн долл. в год, не считая крупных приобретений. В этом году цифра будет гораздо меньше. Порядка 100 млн долл. мы потратим на флот, строящийся по ранее заключенным контрактам в Польше и Китае. Всего в этом году мы списываем четыре старых судна и заменяем их новыми, высокоэффективными, а еще четыре продаем на достаточно хороших условиях. Мы сократим вместимость нашего флота на 6 тыс. TEU, но вводим новый флот на 4,8 тыс., так что итоговое снижение вместимости флота будет менее значительным.

— А как обстоит дело с железнодорожным подвижным составом? Не думаете что-то продавать?

— Конечно, от неэффективного и старого парка надо избавляться. В первую очередь мы вернули 2,2 тыс. вагонов, которые мы брали в аренду, и сегодня в группе осталось порядка 15 тыс. собственных вагонов. Доля простоя сегодня по разным типам подвижного состава разная. Больше всего эта доля была у фитинговых платформ — она достигала 65%, но сейчас сокращается, и сегодня составляет уже около 50%. При этом управление всем парком фитинговых платформ, в том числе и платформами «Трансгаранта», передано в «Русскую тройку». Продавать в этом году ничего не будем. Для выгодной сделки должен быть правильный покупатель, а покупатели в очереди, откровенно говоря, не стоят.

— Вам импонирует идея создания Второй грузовой компании (ВГК), не планируете в нее входить?

— В целом эта идея мне нравится. В условиях кризиса она особенно актуальна. Я уже говорил о том, что сегодня сформировалась целая группа операторов, которые приняли решение не оплачивать лизинг вагонов банкам и лизинговым компаниям, уходя от своих обязательств через подставные структуры. Это позволяет оператору предлагать на рынке откровенно демпинговые ставки, чтобы заработать здесь и сейчас, а что будет потом, неважно. И так сегодня работают почти 100 тыс. вагонов! При этом сами лизингодатели не знают, как им в этой ситуации поступить. Передача всех этих вагонов в ВГК, безусловно, поможет навести порядок на рынке. Поэтому мы приветствуем инициативу РЖД. Мы также приветствуем инициативу Министерства транспорта о возможности внесения таких вагонов в капитал Первой грузовой компании. Реализация этой идеи позволит «очистить» рынок уже в этом году. Мы сами вносить вагонный парк в Первую или Вторую грузовые компании не планируем, так как считаем, что наш железнодорожный дивизион работает достаточно эффективно.

Сергей Генералов родился в 1963 году в Симферополе, окончил Московский энергетический институт по специальности «инженер-радиофизик» в 1986 году. До 1992 года работал в том же институте на кафедре основ радиотехники инженером-исследователем, преподавал. С 1992 по 1993 год был заместителем председателя Нефтяного инвестиционного производ­ственного банка. С 1993 по 1998 год занимал различные посты в НК «ЮКОС» и банке «Менатеп». С 1998 по 1999 год возглавлял Министерство топлива и энергетики РФ. С 1999 по 2003 год был депутатом Государственной думы РФ, зампредседателя комитета по экономической политике и предпринимательству. С 2004 го­да возглавляет группу компаний «Промышленные инвесторы», основной актив которой сегодня транспортная группа FESCO.