«Розробка товару та продуктово-ринкової стратегії»

Міністерство освіти і науки України

Національний гірничий університет


Контрольна робота


з дисципліни: «Маркетинг»

на тему: «Розробка товару та продуктово-ринкової стратегії»


Виконала:ст. гр. Б-Ф2-04

______________

Перевірив:______________


м. Дніпропетровськ

2005 р.

Зміст.


Вступ______________________________________________________Error: Reference source not found

Вступ

Актуальність теми дослідження. Сучасна економіка характеризується тим, що місце виробництва і місце споживання продукту не збігаються за часом. За часом ці процеси також не випливають безпосередньо друг за другом. Усунення виникаючих з цієї причини проблем вимагає витрати великих коштів. В окремих випадках ці витрати вимагають до 70% роздрібної ціни споживчого товару.

Система збуту товарів — ключова ланка маркетингу і свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву і доведенню товару до споживача. Власне, саме тут споживач або визнає, або не визнає всі зусилля фірми корисними і потрібними для себе і, відповідно, купує чи не купує її продукцію і послуги.

В Україні система збуту знаходиться на перехідній стадії розвитку, що у великому ступені ускладнює збут на ринку нашої країни. Звичайно він характеризується наступними рисами:

• слабке керування каналом збуту;
  
• неповне виконання зобов'язань у рамках каналу;
  
• рішення приймаються по кожній угоді окремо в результаті постійних переговорів;
  
• часте порушення «контрактних» зобов'язань.
  

1.Мета контрольної роботи визначити стратегію збуту та розподілу на прикладі МПК «Геркулес».

1.1.1.Задачі контрольної роботи:

• дати загальну характеристику МПК «Геркулес»;
  

• визначити збутову стратегію МПК «Геркулес»;

• проаналізувати фактори, що впливають на вибір каналів збуту МПК «Геркулес»;

• розрахувати ефективність збутової діяльності від запровадження прямого збуту на МПК «Геркулес».

1. Визначення місії і стратегічних цілей організації

1.2.Характеристика організації

Закрите акціонерне товариство «Меблі-Дизайн» було засновано на початку 1996 р.

Засновниками підприємства є одна фізична особа, що має італійське громадянство, якій належить основна частина статутного капіталу, і одна фізична особа, що має російське громадянство.¹ Дана організаційно-правова форма обрана в силу простоти ведення справ на території України.

Основною діяльністю ЗАТ «Меблі-Дизайн» є торгівля меблями: кухонними гарнітурами, дитячими наборами і м'якими меблями.

На початку своєї діяльності упор робився на торгівлю тільки офісними меблями. Товар здобувався по договорах постачань з умовами відстрочки оплати переважно в київських фірм-посередників. Аналізуючи положення справ і тенденції розвитку організації, можна сказати, що торгові точки не давали достатнього рівня рентабельності і віддачі на вкладений капітал. Рентабельність була порядку 15-20%, а накладні витрати високими. Виходячи з цього, навесні 1997 р. керівництво фірми прийняло рішення про розширення асортименту і зміну збутової політики.

Незважаючи на перераховані вище фактори, один рік роботи дозволив підсилити маркетинговий відділ і направити зусилля на зміни умов роботи з постачальниками, з'явилися вільні активи. Це дало можливість здобувати продукцію прямо у виробників, минаючи посередницькі організації і підвищити рентабельність продажів до 30-35%.

Діяльність організації побудована в такий спосіб: продукція продається кінцевому споживачу через мережу торгових точок, що належать нашим партнерам, доставляється власним автотранспортом до торгової точки, там розвантажується і виставляється на продаж протягом терміну реалізації.

На меті збільшення обсягу реалізації працюють два підрозділи фірми:

• відділ маркетингу;
  
• відділ роздрібних продажів.
  

Відділ маркетингу відповідає за плідне проведення рекламних кампаній, наявність на торговому місці привабливих роздавальних матеріалів, проведення досліджень купівельних переваг і інших властивих маркетинговому підрозділу заходів.

Реалізація через роздрібну мережу здійснюється частково через власні магазини, розташовані на території Меблевого виставочного центра, а також шляхом заключення договорів комісії чи консигнації (тип договору вибирається в залежності від магазина, його прохідності, націленості на співробітництво саме з нашою фірмою і т.д.) з меблевими магазинами.

Доставка товару, відповідно до договорів з постачальниками-виробниками, може здійснюватися як самим покупцем (ЗАТ «Меблі-Дизайн»), так і транспортом фірми-продавця на різних умовах. Для забезпечення безперебійності даного напрямку фірма має парк автомобілів.

Цінова політика формується виходячи з аналізу купівельного попиту і сезонності.

Відповідним чином здійснюється рекламна компанія. У технічному плані вона представлена установкою на території міста рекламних щитів м и м.

1.3. Місія організації

Розробка місії фірми є першим етапом стратегічного планування діяльності організації.

Організація існує для того, щоб домогтися чогось у рамках оточуючого її середовища. Конкретна мета чи місія організації ясна звичайно із самого початку. Однак з часом у міру росту організації, програма може утратити свою чіткість.

Розглянута фірма декларує наступну філософію: наша фірма покликана задовольняти постійно зростаючі потреби в меблях на дніпропетровському ринку. Надалі ЗАТ «Меблі-Дизайн» планує розширити свою сферу діяльності на прилягаючі регіони з метою кращого задоволення потреб населення, забезпечення людей додатковими супутніми товарами, при цьому створюючи додаткові робочи місця, як на самому підприємстві, так і на підприємствах-виготовлювачах меблів, досягаючи тим самим, в остаточному підсумку, одержання більшого прибутку.

Таким чином, місію компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» можна сформулювати у виді девізу: «Ми допоможемо створити затишок у кожнім будинку».

У рамках даної місії можна сформулювати цілі, що стоять перед організацією і представити їх графічно у вигляді дерева цілей на малюнку 1.





Рис. 1. Дерево целей.

2.SWOT-аналіз організації

2.1.Аналіз зовнішнього середовища

Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язок з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідною інформацією. З ринку фірма одержує гроші і знову інформацію – про обсяги і темпи продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, що функціонує як єдине ціле.

Крім того, мається ще одна замкнута система, у якій компанія є як би приймаючою ланкою стосовно постачальників товарів. У відповідь на цей матеріальний потік, фірма направляє інформацію і гроші.

У підсумку фірма виявляється тісно зв'язаної з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішнього середовища звичайно відносять:

• покупців з їхніми демографічними характеристиками, що визначають збут товарів;
  
• конкурентів;
  
• посередників – транспортні фірми, торгові агенти і т.п.;
  
• фінансові установи;
  
• рекламні агентства;
  
• митні й інші урядові органи;
  
• закони, що готуються;
  
• економічну ситуацію в країні;
  
• політичний клімат;
  
• розвиток і досягнення НТР;
  
• культурні традиції.
  

Таким чином, поняття зовнішнього середовища складається з двох складових:

• фактори макросередовища;
  
• фактори безпосереднього оточення фірми.
  

2.1.1.Макросередовище

До факторів макросередовища звичайно відносять:

• економічний стан країни;
  
• політико-правовий аспект;
  
• соціальне і культурне оточення;
  
• науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.
  

Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти діючі закони – темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподатковування і їхньої тенденції, рівень безробіття; і побачити можливості використання природних і людських ресурсів.

Для компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» особливе значення мають рівень податків у країні, митні збори і мита; рівень безробіття впливає через зміну купівельної спроможності населення.

Аналіз політичного оточення і правових аспектів дозволить фірмі установити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими аспектами правової системи.

Політико-правова складова для даної компанії укладена в законах і нормативних актах, що регулюють торгову діяльність у м. Дніпропетровську, увіз товарів з-за кордону, виїзд фахівців для роботи на підприємствах постачальників.

Вивчення соціального компонента макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його відношення до якості життя, поділювані ними цінності, тенденції і спрямованості в моді і т.п.

Аналіз науково-технічного і технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати в практиці досягнення сучасної науки і техніки в області реклами, керування, доставки, продажу, а також в області інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.

Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в області виробництва вплив не робить; цей фактор значимо тільки для фірм, що виробляють продукцію, що реалізує компанія.

2.1.2.Найближче оточення

Основу аналізу найближчого оточення фірми складає конкурентний аналіз середовища, що звичайно будують на використанні так називаної моделі п'яти сил М. Портеру. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил:

• конкурентна боротьба усередині галузі;
  
• погроза появи товарів і послуг-субститутів;
  
• здатність постачальників диктувати свої умови;
  
• погроза появи нових конкурентів;
  
• здатність покупців диктувати свої умови.
  

В даний час на території м. Дніпропетровська і всієї України в цілому, діє величезне число організацій, що займаються аналогічною торгівлею меблями. Серед них можна виділити:

• конкурентів-гігантів (таких як меблевий салон «Гранд»), що займаються продажем різних видів меблів, як імпортної, так і вітчизняної;
  
• фірми, що займаються реалізацією тільки одного виду продукції (наприклад, фірма «Корина», що займається продажем тільки кухонних меблів);
  
• магазини, що реалізують продукцію тільки одного виробника (наприклад, магазин АТ «ULD-меблі»), часто вони підзвітні фірмі-виробнику, або меблевій фабриці належить частина акцій чи статутного капіталу таких фірм;
  
• середні фірми, як ЗАТ «Меблі-Дизайн», що мають різнобічні інтереси на ринку;
  
• виставочні організації;
  
• фірми, що самі займаються виробництвом меблів, і самі її реалізують; для таких фірм характерна робота на замовлення і під розміри клієнта з виїздом майстрів до клієнта для замірки приміщень і в наступному установки меблів.
  

Таким чином, меблевих виробників можна підрозділити:

• за принципом географічного місця розташування на:
  
• вітчизняних (найчастіше Дніпропетровськ, Дніпропетровська область і Київ);
  
• країн СНД (Білорусія, Росія);
  
• закордонних (Італія, Іспанія, Польща, Чехія);
  
• у залежності від використовуваної сировини:
  
• меблі з натурального дерева;
  
• такі, що використовують ДСП, МДФ і штучні матеріали.
  
• у залежності від виробленої продукції:
  
• вузько спеціалізовані на одному виді продукції;
  
• виробники великого різноманітного асортименту.
  

Структуру споживчого ринку меблів в Україні складають усі родини, що мають власне житло і прагнуть придбати добротні і надійні меблі. Їхні переваги представлені на малюнку 2, при цьому:

• 1/3 частина покупців меблів – віддають перевагу продукції імпортного виробництва;
  
• 2
  
  
  Рис. 2. Пірамідальне представлення ринку меблів.
  
  /3 покупців меблів – здобувають меблі вітчизняного виробництва, орієнтуючись на її відносну дешевину.
  

При цьому більше половини всіх покупців меблів воліють здобувати не гарнітури цілком, а комплектувати набір по своєму смаку і відповідно до площі приміщень. Обсяги покупок таких комплектуємих наборів представлені на малюнку 3.

80 % від групи споживачів меблів (див. малюнок 4), складають родини високооплачуваних фахівців:

• підприємців;
  
• банківських службовців;
  
• чиновників.
  

Рисунок 3. Обсягове співвідношення ринку наборних меблів в 2004 р.





Рис. 4. Цінові співвідношення ринку меблі в 2004 р.



Істотно, що меблевий сегмент ринку в Україні постійно росте, особливо частка меблів середньої вартості, що обумовлено:

• стабільною якістю меблів;
  
• особливостями структури споживчого ринку;
  
• доступною ціною.
  

Розглянута компанія ЗАТ «Меблі-Дизайн» займає на ринку серединне положення, тобто вона реалізує продукцію за середніми цінами і має не найбільший і не самий маленький обсяг реалізації продукції. Основний упор у роботі фірми робиться на реалізацію тільки якісної продукції, для цього розроблена система контролю якості безпосередньо на підприємствах-виготовлювачах представниками компанії.

У цілому, меблева галузь знаходиться в стадії зрілості. Це спричиняє необхідність удосконалювати методи менеджменту. Усі фірми підтримують середній рівень цін і конкурують по таких параметрах як реклама, обслуговування, якість продукції, додаткові послуги і т.п. У меблевій галузі конкуренцію не можна назвати твердою, тому що попит на меблеву продукцію росте швидкими темпами. Разом з тим методи додаткового стимулювання покупців швидко копіюються конкурентами, і приходиться додавати чимало зусиль для збереження положення в галузі.

Кількість фірм, що прагнуть у галузь, дотепер росте, тому що галузь залучає великим рівнем прибутку, і зростаючим попитом на продукцію. Знову прийшлі в галузь фірми пропонують продукцію по більш низьких цінах. Така тенденція може привести до непропорційності росту споживчого попиту і пропозиції в цілому по галузі, що небажано для компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн».

Для подолання такої негативної ситуації, великі «фірми-лідери» галузі прагнуть до об'єднання в концерни і їм подібні організації з метою не допускати в галузь додаткових конкурентів. До переваг об'єднання можна віднести:

• економію засобів при великомасштабних постачаннях;
  
• створення єдиної торгової марки і переваг покупців до неї;
  
• об'єднання капіталів для розширення в якісно нових напрямках.
  

Такий фактор зовнішнього середовища як можливість створення товарів-субститутів визначається в першу чергу перевагами моди в суспільстві. Це спричиняє необхідність прояву гнучкості в роботі організації: швидкої зміни асортименту, додаткової закупівлі супутніх товарів, перекваліфікації фахівців і т.д.  Рівень конкуренції з товаром-субститутом визначається ступенем готовності, з яким покупці здатні надати перевагу йому чи даному товару. Тут вирішальним є такий показник, як «значення переключення покупця».

Здатність покупців диктувати свої умови в компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» виражається як:

• продаж продукції окремими частинами, (а не цілими комплектами) за бажанням замовника;
  
• здійснення доставки і монтажу;
  
• надання товарного кредиту.
  

Для поліпшеного розуміння запитів покупців; виявлення спрямованості моди; купівельної спроможності населення; інтересу, що виявляється до продукції нашої фірми, у діяльності фірми використовується такий інструмент, як анкета покупця. Дана анкета поширюється серед відвідувачів меблевого салону компанії, інформація обробляється, систематизується і надалі використовується в процесі прийняття різних управлінських рішень і виробленню стратегії фірми.

Вплив постачальників обумовлений їх порівняно невеликим числом і невисоким рівнем конкуренції між ними.

Будь-яка фірма в даній галузі прагне до зниження дії розглянутих сил для того, щоб мати можливість підвищити рівень цін і досягти рівня прибутку вище за середній по галузі. На кожну з цих сил фірма може впливати тільки за допомогою своєї стратегії.

2.1.3.Кількісний аналіз

Для проведення подібного аналізу можна побудувати матриці імовірностей/впливів, в одній з який необхідно спозиціонувати виявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій – фактори зовнішнього середовища, що роблять негативний вплив на організацію (погрози).

Такі матриці приведені у вигляді таблиці 1 і таблиці 2, що дозволяють одержати три оцінки ступеня значимості факторів для організації: високе, середнє, низьке.

Таблиця 1. Матриця «імовірність/вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища.

Імовірність Вплив	Висока	Середня	Слабка
Сильний	Поліпшення рівня життя населення; Зміна рекламних технологій	Поява нових постачальників	Зниження податків і мита
Помірний	Руйнування і відхід фірм-продавців; Розвиток інформаційної галузі	Зниження цін на сировину і готову продукцію; Удосконалювання менеджменту	Зменшення імперативних норм законодавства; Зниження безробіття
Слабкий	Невдале поводження конкурентів; Зміни моди	Удосконалювання технології виробництва	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців

Однак для одержання більш диференційованої оцінки значимості факторів зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки впливу факторів, результати якого представлені в таблиці 3, де в перший стовпчик уписані окремі фактори середовища; у другу – вага даного фактора, у виді відносної важливості, обумовленої експертним шляхом; у третю – оцінка в балах ступеня впливу фактора на організацію, що привласнюється експертом відповідно до обраної шкали.

Таблиця 2. Матриця «імовірність/вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища.

Імовірність Вплив	Висока	Середня	Слабка
Сильний	Зміна правил ввозу продукції	Збої в постачаннях продукції; Ріст темпів інфляції; Поява товарів-субститутів	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів; Стрибки курсів валют
Помірний	Зниження рівня життя населення; Ріст податків і мита	Зміна купівельних переваг; Жорсткість законодавства	Поява принципова нового товару; Поява нових концернів
Слабкий	Зміна рівня цін; Ріст безробіття	Поява нових фірм на ринку; Посилення конкуренції	Націоналізація бізнесу; Погіршення політичної обстановки

Зважена оцінка впливу фактора на організацію визначається як добуток ваги фактора на його бальну оцінку:

Таблиця 3. Результати зваженої оцінки ступеня впливу факторів середовища.

Фактори середовища	Вага	Оцінка*	Зважена оцінка
Макроекономічні	4		3,47
Економічні	1		-2,16
Ріст темпів інфляції	0,25	-8	-2
Стрибки курсів валют	0,17	-7	-1,19
Ріст податків і мита	0,12	-7	-0,84
Зниження податків і мита	0,17	7	1,19
Ріст безробіття	0,06	-4	-0,24
Зниження безробіття	0,23	4	0,92
Політико-правові	1		-4,12
Зміна правил ввозу продукції	0,33	-10	-3,3
Жорсткість законодавства	0,20	-6	-1,2
Погіршення політичної обстановки	0,15	-1	-0,15
Зменшення імперативних норм законодавства	0,17	4	0,68
Націоналізація бізнесу	0,15	-1	-0,15
Соціально-культурні	1		2,69
Зниження рівня життя населення	0,33	-7	-2,31
Поліпшення рівня життя населення	0,33	10	3,3
Зміни моди	0,34	5	1,7
Науково-технічні	1		7,06
Удосконалювання технології виробництва	0,18	3	0,54
Зміна рекламних технологій	0,32	9	2,88
Розвиток інформаційної галузі	0,32	8	2,56
Удосконалювання менеджменту	0,18	6	1,08
Найближче оточення	4		-14,28
Галузь	1		-1,45
Зниження цін на сировину і готову продукцію	0,25	6	1,5
Посилення конкуренції	0,25	-3	-0,75
Зміна рівня цін	0,30	-4	-1,2
Поява нових концернів	0,20	-5	-1
Товари	1		-7,2
Поява товарів-субститутів	0,6	-8	-4,8
Поява принципово нового товару	0,4	-6	-2,4
Постачальники	1		-0,88
Збої в постачаннях продукції	0,35	-9	-3,15
Поява нових постачальників	0,24	9	2,16
Поява нових фірм на ринку	0,06	-2	-0,12
Руйнування і відхід фірм-продавців	0,12	7	0,84
Невдале поводження конкурентів	0,07	5	0,35
Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів	0,16	-6	-0,96
Покупці	1		-4,75
Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців	0,25	2	0,5
Зміна купівельних переваг	0,75	-7	-5,25
Разом:	8		-10,81
*Оцінка експертів дана по шкалі від −10 до +10

За підсумками даної таблиці видно, що на компанію ЗАТ «Меблі-Дизайн» фактори найближчого оточення роблять сильний негативний вплив, тобто являють найсильнішу загрозу. Позитивний вплив на дану організацію роблять в основному тільки фактори макросередовища.

Для одержання більш повного представлення, необхідно отримані дані ранжувати у порядку убування їхнього ступеня впливу в таблиці 4.


Таблиця 4. Зовнішні можливості і погрози.

№ п/п	Можливості	Загрози
1	Поліпшення рівня життя населення	Зміна купівельних переваг
2	Зміна рекламних технологій	Поява товарів-субститутів
3	Розвиток інформаційної галузі	Зміна правил увозу продукції
4	Поява нових постачальників	Збої в постачаннях продукції
5	Зміни моди	Поява принципова нового товару
6	Зниження цін на сировину і готову продукцію	Зниження рівня життя населення
7	Зниження податків і мита	Ріст темпів інфляції
8	Удосконалювання менеджменту	Жорсткість законодавства
9	Зниження безробіття	Зміна рівня цін
10	Руйнування і відхід фірм-продавців	Стрибки курсів валют
11	Зменшення імперативних норм законодавства	Поява нових концернів
12	Удосконалювання технології виробництва	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
13	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців	Ріст податків і мита
№ п/п	Можливості	Загрози
14	Невдале поводження конкурентів	Посилення конкуренції
15		Ріст безробіття
16		Погіршення політичної обстановки
17		Націоналізація бізнесу
18		Поява нових фірм на ринку

У такий спосіб стає очевидно, які з визначених зовнішніх факторів мають найбільший позитивний чи негативний вплив на компанію.

2. Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують керування, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками й іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених у таблиці 5.

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особлива увага організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальна винагорода, пільги при покупці власної продукції, інші соціальні гарантії.

Для повного аналізу внутрішнього середовища компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» необхідно досліджувати п'ять функціональних зон:

• маркетинг;
  
• виробництво;
  
• фінанси;
  
• керування персоналом;
  
• загальне керування.
  

Аналізуючи організацію загального керування, було замічено, що організаційна структура фірми відповідає дійсному положенню й існуючим цілям, надалі, при зміні стратегії, організаційну структуру прийдеться видозмінити.

Права й обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну роботу. Однак спостерігається порушення інформаційних потоків, що виявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. У цьому напрямку ведеться робота, ведеться вивчення способів використання систематизованих процедур і техніки в процесі прийняття рішень.

В організації отсутствует процедури участі персоналу в прийнятті якого-небудь управлінського рішення.

У компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» особлива увага приділена найманню працівників. Найм персоналу відбувається за допомогою спеціалізованого кадрового агентства, з яким укладений договір про довгострокове співробітництво. За умовами даного договору кадрове агентство робить добір, навчання і перекваліфікацію персоналу компанії.

На підприємстві існують гарні можливості для кар'єрного росту; рівень зарплат вище, ніж середній по галузі. Щорічно всі працівники компанії проходять атестаційну комісію, з метою з'ясування їхньої професійної придатності.

Компанія має високу ділову активність і постійно розширюється. Аналіз фінансової звітності компанії показав, що на підприємстві спостерігається стабільний ріст. За неповний поточний 2000 рік він складає 32% від підсумків 1999 року. Обсяг оборотних коштів виріс на 60%.

Особлива увага при вивченні комерційної діяльності фірми залучили дані по закупівельній вартості продукції, її динаміка, організація складського господарства і методи формування оптимального запасу на складах фірми.

Так уведення контролю витрат значно скоротило вартість накладних витрат, що сприятливо відбилося на собівартості продукції, а введення два роки тому принципу «торгівля з коліс» дозволило, одночасно зі збільшенням обсягу оборотних коштів, скоротити обсяги товарних запасів на складах. Однак наявні виробничі потужності використовуються не цілком, що волоче перевитрату коштів на їхній зміст, але створює сприятливу ситуацію для росту компанії.

Проблема якості продукції зважується силами двох відділів у такий спосіб: пошук і добір нового товару здійснюється спеціалізованим підрозділом компанії, працівники якого безпосередньо присутні при відвантаженні першої партії товару на підприємстві-виготовлювачі. А подальша робота з даного товару з даним підприємством-виготовлювачем ведеться іншим відділом по кожній групі товарів окремо. Однак усе це приводить до деяких затримок у постачаннях продукції.

Підприємство не ставить своєю метою концентрацію своєї діяльності на конкретному чи товарі на визначеній групі покупців. Фірма має різноманітний асортимент продукції, у который входять п'ять основних груп.

Маркетинговий підрозділ фірми докладає максимальних зусиль для збору інформації про ринок, про переваги покупців, створення іміджу фірми, розробки можливих нових напрямків у сфері надання додаткових послуг. Діюча рекламна політика не завжди успішна, тому що орієнтована здебільшого на залучення більшого числа потенційних покупців у магазини фірми, а не на створення переваг у чи споживачів не на пропаганду власних індивідуальних конкурентних переваг.

Таблиця 5. Сильні і слабкі сторони організації.

№ п/п	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	Достовірний моніторинг ринку	Збої в постачанні
2	Налагоджена збутова мережа	Недоліки в рекламній політиці
3	Різноманітний асортимент продукції	Середній рівень цін
4	Високий контроль якості	Низький рівень сервісу (додаткові послуги)
5	Висока рентабельність	Не повна завантаженість виробничих потужностей
6	Ріст оборотних коштів	Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень
7	Висока кваліфікація персоналу	Недостатній контроль виконання наказів і розпоряджень
8	Гарна мотивація персоналу
9	Достатня популярність

2.2. Вибір стратегії

В усім різноманітті факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можна помітити їхній поділ на двох груп: ті, котрі піддаються керуванню з боку керівництва фірми, і ті, котрі такому керуванню не піддаються. Це поділ важливий з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного й іншого планування, висування цілей.

У стратегічному керуванні найбільше часто використовується метод аналізу середовища організації, що одержала назва SWOT-аналіз. Застосовуючи цей метод, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю і зовнішніми погрозами і можливостями. Такі зв'язки надалі використовуються для розробки стратегії.²

У процесі вироблення стратегії необхідно враховувати, що можливості і погрози можуть переходити у свої протилежності. Для успішного застосування SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити погрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, як важливим для організації є облік у стратегії свого поводження кожної з виявлених погроз і можливостей.

Для такої оцінки найчастіше застосовують метод позиционирования на матрицях можливостей і погроз (див. таблицю 6).

Для компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» після проведеного аналізу найбільш значимими і ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту і розробка нового напрямку з продажу супутніх товарів.

Після позиционирования погроз було виявлено, що:

• до критичного стану фірму можуть привести або вихід у галузь великого числа конкурентів і корінна зміна смаків споживачів;
  
• до руйнування чи компанії її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення митних зборів і пошлин, збільшення транспортних тарифів, зміна правил торгівлі.
  

Таблиця 6. Матриця SWOT-аналізу.

	Можливості:	Погрози:
	Поліпшення рівня життя населення Зміна рекламних технологій Розвиток інформаційної галузі Поява нових постачальників Зміни моди Зниження цін на сировину і готову продукцію Зниження податків і пошлин Удосконалювання менеджменту Зниження безробіття Руйнування і відхід фірм-продавців Зменшення імперативних норм законодавства Удосконалювання технології виробництва Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців Невдале поводження конкурентів	Зміна купівельних переваг Поява товарів-субститутів Зміна правил увозу продукції Збої в постачаннях продукції Поява принципова нового товару Зниження рівня життя населення Ріст темпів інфляції Жорсткість законодавства Зміна рівня цін Стрибки курсів валют Поява нових концернів Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів Ріст податків і пошлин Посилення конкуренції Ріст безробіття Погіршення політичної обстановки Націоналізація бізнесу Поява нових фірм на ринку
Сильні сторони:	«Сила і можливості»	«Сила і погрози»
Достовірний моніторинг ринку Налагоджена збутова мережа Різноманітний асортимент продукції Високий контроль якості Висока рентабельність Ріст оборотних коштів Висока кваліфікація персоналу Гарна мотивація персоналу Достатня популярність	вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання супутніх товарів і послуг дозволить наявність фінансових засобів; достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки; кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале поводження конкурентів і розвиток рекламних технологій дадуть можливість устигнути за ростом ринку; чітка стратегія дозволить використовувати всі можливості.	посилення конкуренції, політика держави, інфляція і ріст податків, зміна смаків споживачів уплинуть на проведення стратегії; поява конкурентів викликає додаткові витрати фінансових ресурсів; популярність захистить від товарів-субститутів і додасть переваг у конкуренції; достовірний моніторинг уловить зміни смаків споживачів.
Слабкі сторони:	«Слабість і можливість»	«Слабість і погрози»
Збої в постачанні Недоліки в рекламній політиці Середній рівень цін Низький рівень сервісу (додаткові послуги) Не повна завантаженість виробничих потужностей Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень Недостатній контроль виконання наказів і розпоряджень	погана рекламна політика створить утруднення при виході на нові ринки, збільшенні асортименту додаванні додаткових супутніх продуктів і послуг; неучасть персоналу в прийнятті рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень при зниженні безробіття може привести до саботажу; зниження рівня цін, розмірів податків і пошлин при збереженні середнього рівня цін дозволить одержувати сверхдоходы.	поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію; несприятлива політика держави може привести до виходу з галузі; непродумана рекламна політика не удержить покупців при зміні їхніх смаків; неповна завантаженість виробничих потужностей при росту темпів інфляції і стрибків у курсах валют може привести до банкрутства компанії.

Розроблювальна стратегія повинна бути спрямована на максимальне використання наданих можливостей і максимально можливий захист від погроз.

Таки образом, розглянувши можливості компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн», її слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, що виходять із зовнішнього середовища, і ознайомивши з основними принципами вироблення стратегії, можна визначити стратегію фірми, при цьому спираючи на меті організації.

Тому що компанія працює на ринку, що розвивається, із сильною конкуренцією, то для неї найкращої буде комбінована стратегія, націлена на рішення своїх конкурентних переваг і предусматривающая більш глибоке проникнення і географічний розвиток ринку, з наступною вертикальною інтеграцією нагору. Це можна сформулювати в такий спосіб:

Спочатку мінімізувати витрати і тим самим зміцнити свою конкурентну позицію, при цьому освоїти продаж у вже наявних магазинах супутніх товарів (картини, освітлювальні прилади, покривала, дзеркала й інші предмети дизайну й інтер'єра), потім вийти на нові ринки, уклавши договору в регіонах, потім закріпитися в них, шляхом покупки існуючих торгових меблевих підприємств, а надалі прагнути до придбання частки акцій виробляючих підприємств.

Список літератури

1. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М., 1991.
   
2. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1992.
   
3. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... – М., 1993.
   
4. Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 1998.
   
5. Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М., 1992.
   
6. Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М., 1997.
   
7. Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 1998.
   
8. Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. – М., 1996.
   
9. Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М., 1996.
   
10. Ромат Е. Реклама в системе маркетинга. – Харьков, 1997.
    
11. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1992.
    
12. Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. – С-Пб, 1996.
    

1 Статут ЗАО «Меблі-Дизайн»

2 П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» – М, 1998 г.