Курс лекций Составитель Соркина В. Е. Введение 12

Вид материала

Курс лекций

Содержание Управление в малых ИТ-подразделениях. Чем управляем? "Персоналу шесть душ, локалка на две сотни рабочих мест плюс серверов с десяток, телефония, Интернет-канал...". Нужна ли теория? Какие цели и как измерять результат? Управление в малых ИТ-подразделениях. Часть 2. Если от многократно повторенных слов вроде "услуга", "процесс", "качество" еще не уснули, а интерес к тому, каково же оно "в дел Как это реализуется на практике? Что теперь и куда дальше?

Подобный материал:

• Курс лекций. Спб, 639.95kb.
• Курс лекций. Спб, 1118.16kb.
• Курс лекций. Спб, 172.51kb.
• Курс лекций введение в профессию "социальный педагог", 4415.45kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Курс лекций Тамбов 2008 Составитель: Шаталова О. А., преподаватель спецдисциплин тогоу, 1556.11kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• Г. П. Щедровицкий Методология и философия организационно-управленческой деятельности:, 3029.36kb.
• Темы контрольных работ по дисциплине «Экономическая теория» спо специальность 080110., 17.75kb.
• Введение в курс. Курс лекций Начертательная геометрия в которой рассматриваются следующие, 848.58kb.

Управление в малых ИТ-подразделениях.

Эта страничка - попытка дать ответ на вопрос одного "ИТ-шника" (моего хорошего знакомого): "Что за теория такая - ITIL - и зачем мне, работающему с компьютерами профессионально уже -дцать лет, она нужна?". Поскольку должность его - "Начальник отдела управления информационными системами" - подразумевает некий элемент менеджмента, ответить коротко: "Это не теория и тебе ни к чему" не получилось. Пришлось разобираться:

Чем управляем?

"Персоналу шесть душ, локалка на две сотни рабочих мест плюс серверов с десяток, телефония, Интернет-канал...".

Наверное, такое понимание сферы своей деятельности и объектов управления присуще большинству ИТ-менеджеров, имеющих в подчинении от двух до десятка работников и отвечающих "за все, что с проводами, кроме кофеварки". Обычно такое описание сферы ответственности устраивает и их руководство - коротко и ясно. Гораздо труднее получить ответ на простой вопрос - "зачем?". Формулировка отдела ИТ обычно столь же проста сколь и бессодержательна: "Чтоб все работало и юзеры не жаловались." Руководство со своей стороны далеко не всегда понимает не только чем заняты все эти "компьютерщики", но и что компании дают сервера, Интернет - вообще все это компьютерное хозяйство кроме разве что ноутбука самого директора. Из-за этого не только затруднено нормальное взаимопонимание между ИТ и руководством компании (например, обсуждение затрат на ИТ упирается в тот же вопрос - "зачем?" - а объяснять директору преимущества клиент-серверной модели занятие зачастую неблагодарное), но и фактическая польза для бизнеса от затрат и усилий ИТ-подразделения неизмеряема, неуправляема и, как следствие, низка.

Говорить о пользе ИТ, выгоде от вложений в информационную инфраструктуру можно только в том случае, если на выходе есть (точнее, виден) некий продукт, вернее, поскольку речь идет о работе с информацией, услуга. Отдел Информатики как, например, и бухгалтерия предоставляет бизнесу услуги. В случае бухгалтерии это выставление счетов, составление необходимой отчетности, анализ финансовх потоков, а в случае ИТ - использование 1С, возможность сетевой печати или доступ в Интернет. К сожалению, руководству трудно самостоятельно сформулировать, какие конкретно ИТ-услуги нужны бизнесу. В такой ситуации ИТ-менеджер - единственный человек, который может (и заинтересован) "наводить мосты" между работой своего отдела и основной сферой деятельности компании. Построение "списка услуг" поможет в первую очередь ему самому - как для того, чтобы обоснованно "пробивать" финансирование или увеличение штата, так и для более эффективной организации труда в подразделении.

Получив благодаря такому списку ответ на вопрос "зачем?", мы можем по-другому взглянуть на то, чем же все-таки надо управлять. Люди, провода, "железо" - это необходимые инструменты ИТ-менеджера для предоставления бизнесу услуг. Конечно эти инструменты требуют руководства, обслуживания, замен. Но организовывать надо не работу каждой из этих составляющих по отдельности, а использование их как единого целого. Иными словами, управлять предоставлением услуг.

Нужна ли теория?

"Управление услугами - звучит заумно и теоретично. Для книжек по менеджменту оно наверно хорошо, только переходить от всем понятого администрирования локальной сети к какой-нибудь 'Услуге сетевого доступа' особого желания нет. В разговорах с руководством можно, конечно, красивыми терминами блеснуть, а вот в реальной работе удобство такого подхода сомнительно."

Во-первых, речь не идет о том, что надо уволить сисадмина или забыть про правила создания резервных копий. Во-вторых, список услуг, о котором шла речь выше, не главное и уж точно не первое, что имеет смысл брать на вооружение из предлагаемого подхода. Помнить, что ИТ-отдел работает для предоставления услуг, надо в первую очередь для того, чтобы в каждый момент времени ясно понимать: "зачем мы делаем именно это а не иное". Понимание того, что целью каждой работы, закупки или изменения штатного расписания является польза для бизнеса поможет делать меньше ненужного а необходимое делать лучше.

Как же собственно предлагается планировать, осуществлять, контролировать и оценивать результаты каждодневной деятельности ИТ? В общем и целом - так же, как это уже делается в подавляющем большинстве отделов информатики: работы надо структурировать, объединяя их в группы. Правда, принцип организации таких групп может отличаться от принятого в отделе на данный момент. Конечно, работы по обслуживанию кабельных трасс, настройке протоколов и служб, управлению доменной структурой и т.д. никуда не денутся - это хорошо структурированная последовательность работ, логично объединенная в упомянутый выше процесс администрирования локальной сети. Но всегда ли ваш сетевик готов ради банальной процедуры (например, замена нерабочего сетевого кабеля) отложить увлекательное и высокоинтеллектуальное занятие вроде тонкой настройки листов доступа на маршрутизаторе? Наверное, нет и скорее всего он прав - отвлекаясь на срочные дела, не требующие особой квалификации, он в итоге принесет компании меньше пользы. Подобные рутинные работы поэтому разумно выделить в отдельную группу и создать "отряд быстрого реагирования" (возможно даже из одного человека), задачей которого будет прием заявок от пользователей, оказание им необходимой помощи и ликвидация различных поломок. В случае серьезных аварий, требующих квалифицированного вмешательства, надо наделить эту "службу скорой помощи" правом срочно привлекать других сотрудников к их ликвидации. Таким образом в процесс устранения поломок могут быть вовлечены различные сотрудники, но при этом есть человек, координирующий работы и отвечающий за результат - стабильную работу пользователей.

Основным принципом объединения работ в логически взаимосвязанные последовательности - процессы - предлагается принять наличие у них единой цели. Важно понимать, что при таком подходе мы не учитываем ни существующее распределение работ, ни деление зон ответственности в отделе по технологическому признаку. К достижению цели "любая поломка должна быть ликвидирована в течение часа" могут привлекаться и сисадмин, и ИТ-менеджер, и сторонняя организация. Если мы сможем сформулировать для себя все (или хотя бы основные) цели, в сумме обеспечивающие качественную работу ИТ как поставщика услуг - пол дела сделано. Останется объединить выполняемые работы в группы, каждая из которых ведет к достижению своей цели, и понять, по каким параметрам мы будем оценивать результат каждого такого процесса. ссылка скрыта