Курс лекций Составитель Соркина В. Е. Введение 12

Вид материала

Курс лекций

Содержание Внедрение ИС: через тернии к звездам

Подобный материал:

• Курс лекций. Спб, 639.95kb.
• Курс лекций. Спб, 1118.16kb.
• Курс лекций. Спб, 172.51kb.
• Курс лекций введение в профессию "социальный педагог", 4415.45kb.
• Курс лекций Часть 2 Составитель: кандидат экономических наук Г. Н. Кудрявцева Электроизолятор, 1210.68kb.
• Курс лекций Тамбов 2008 Составитель: Шаталова О. А., преподаватель спецдисциплин тогоу, 1556.11kb.
• Курс лекций Барнаул 2001 удк 621. 385 Хмелев В. Н., Обложкина А. Д. Материаловедение, 1417.04kb.
• Г. П. Щедровицкий Методология и философия организационно-управленческой деятельности:, 3029.36kb.
• Темы контрольных работ по дисциплине «Экономическая теория» спо специальность 080110., 17.75kb.
• Введение в курс. Курс лекций Начертательная геометрия в которой рассматриваются следующие, 848.58kb.

Внедрение ИС: через тернии к звездам

Представьте себе типичный промышленный город Н-ск где-то в глубине России. Утро. Заводские гудки заставляют проснуться и бежать на работу, легкий дым не дает забыть о близлежащих заводах, ну а если вы отъедете от города, то множество бревенчатых изб вам напомнят про самобытность России. Согласитесь, это все отдает прошлым веком и не дает забыть о некогда популярной механизации. Но сейчас на дворе иной век и теперь изобретена новая панацея от всех бед - автоматизация. Как вы думаете, а она поможет нашему Н-ску?

Сегодня для любого современного предприятия собственная информационная система столь значима, что сбои в ее работе могут привести к необратимым последствиям для него самого. Кроме того, бизнес-процессы и информационные технологии в современном офисе тесно взаимосвязаны, а значит, внедрение новой информационной системы необходимо рассматривать исключительно как изменение в организации работы предприятия в целом. В результате любой реинжиниринг лучше выполнять по хорошо продуманному плану, используя технологии Project Management и другие методики успешной реализации проектов, в том числе принципы формирования функциональных команд.

Обычно для внедрения изменений, связанных с ИС предприятия, используется методика Джона Коттера - своеобразного гуру по вопросу управления изменениями в организациях. В своей книге "Leading Change" он выделил восемь стадий, которые необходимо пройти, чтобы добиться положительных результатов.

Первая стадия, названная Коттером, - создание ощущения крайней необходимости предлагаемых интегратором изменений. И хотя каждый современный менеджер знаком с тезисом о том, что процесс повышения эффективности труда в организации - процесс бесконечный, многие руководители все же противятся нововведениям во вверенных им коллективах. Зачастую они попросту ленятся делать что-либо, если существующий уровень эффективности работы предприятия приемлем для них самих или для их руководства. Поэтому первоначальная задача интегратора новой информационной системы заключается в том, чтобы создать на предприятии своеобразную "революционную ситуацию", в рамках которой и "низы" не смогут жить по-старому, и "верхи" откажутся это делать привычным образом. Иными словами, любые изменения в организации предприятия должны быть четко аргументированы, а коллектив должен быть, как минимум, лоялен к ним или даже заинтересован в предлагаемой "революции".

"Хитрость", способная заинтересовать работников организации в нововведениях, - вторая стадия внедрения изменений Коттера. Она заключается в том, чтобы вовлечь в функциональную группу (которая, собственно, и займется реинжинирингом ИС) представителей руководства компании. Это, несомненно, повысит доверие к реинженерам информационной системы со стороны коллектива компании, а также в значительной степени стимулирует его к различным положительным проявлениям относительноу внедрения нововведений.

После того как будет сформирована функциональная группа внедрения проектов, не мешало бы выработать совместное виденье перспектив и стратегий, которыми должен руководствоваться не только реинженер, но и его функциональная группа. На практике каждый член коллектива должен представлять конечную цель изменений, производимых консультантом. Для этого необходимо "втянуть" коллектив в разработку целей или хотя бы грамотно разрекламировать их, что вполне по силам даже начинающим интеграторам. При этом важно, чтобы осваиваемые рубежи притягивали, а не отпугивали сотрудников организации. Отношение к проекту, уже на начальной стадии его выполнения, должно быть максимально доброжелательным.

Еще одна ступень правильного внедрения изменений организации по Коттеру - четвертая - касается передачи полномочий широкой группе активистов внедрения. Люди должны сообща работать над достижением общей цели, которую ранее усвоили и приняли "как свою". В конце концов, каждый член организации должен с чистой совестью сказать, что он и именно он, а не коллектив в целом, явился инициатором и подвижником "больших изменений". Впрочем, данная ступень, по мнению Коттера, является прямым следствием предыдущей. (Предыдущий шаг - члены коллектива должны видеть то же, что и "руководящая коалиция".)

Из современной теория продуктивной мотивации следует: достижение краткосрочных побед - важнейший элемент успеха и поощрения функциональных команд и коллективов в целом. Ничто так не воодушевляет людей на новые победы, как достижение результата. Пусть небольшого и промежуточного, но все-таки результата. Поэтому любые положительные достижения необходимо популяризировать в коллективе, а победителей "венчать в лучах славы". Это может быть осуществлено в виде закрепления достижений и дальнейшего проведения изменений, которое в модели Коттера является следующим шагом на пути к успеху. Организация должна стабильно продвигаться к изменениям, без отстающих и особо опережающих субъектов. Это приведет к укоренению новых подходов в корпоративной культуре и изменению отношения к реинжинирингу от новаторского к "рутинному" и повседневному. В итоге, изменения должны стать чем-то само собой разумеющимся и, кроме того, быть закреплены в регламентах и процедурах компании.

"Проект внедрения...."

Именно такими словами, озаглавлено сотни проектов, которыми занимаются интеграторы. Впрочем, само понятие "проект" разобрать не помешает. Как правило, под термином "проект" подразумевается ограниченный во времени организационный стратегический план для создания уникального продукта или услуги, который может выполняться как одним человеком, так и коллективом. Данное определение проекта ничего не говорит о длительности выполнения работ - оно может варьироваться в самых широких пределах. Неизменным остается лишь конечная цель проекта - получение прибыли или некоего стратегического результата, а также инструмент оптимизации хода выполнения работ - Project Management. Последний подразумевает использование определенных знаний, умений, средств и методов для достижения поставленных целей.

Приведенное определение, позаимствованное из руководства по основам управления проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), созданного Project Management Institute, к сожалению, не отражает тех трудностей, с которыми приходится сталкиваться большинству компаний при реализации даже относительно несложных проектов. На наш взгляд, все они связаны с отсутствием у исполнителей современных знаний в области оптимального ведения проекта, а также неумения создать или организовать по-настоящему действенную функциональную команду. И если первая проблема решается достаточно просто - обучением имеющегося персонала или наймом квалифицированного, то решение второй куда сложнее. Дело в том, что принцип формирования команды, принятый в нашем обществе, не правилен и преодоление стереотипов, связанных с ним, вызывает непонимание у руководства большинства компаний. Иногда дело доходит до саботажа в рядах менеджеров верхнего уровня (не являющихся владельцами компании). Не стоит забывать и об особенностях национального менталитета. К слову, они почему-то полностью нивелируют преимущества использования средств ускоренной разработки программных продуктов, зарекомендовавших себя с наилучшей стороны в западных компаниях.

Только очень маленький проект может вести один человек. Фактически проведение проекта однозначно требует организации групповой работы. Из чего следует, что необходимо обладать знаниями по формированию рабочих групп - знать, какие роли нужны для работы группы, уметь подбирать людей на эти роли. Для этого могут быть использованы различные методики формирования команд, для ускорения начальных стадий формирования групп, усиления мотивации работников. Эти техники произошли из области групповой психотерапии, игровой терапии, НЛП. В общем, организация групповой работы требует знаний и навыков из области управления и психологии, а также наличия лидерских качеств у руководителей.

Одна из важнейших задач любого руководителя проекта или организации заключается в том, чтобы пробудить у своих подчиненных неподдельную заинтересованность к работе. В тоже время высшим пилотажем управленческой деятельности можно по праву считать способность менеджера раскрыть весь трудовой потенциал своего сотрудника, получить максимальный эффект от его пребывания в коллективе, а также взрастить полноценного лидера того или иного направления действия компании. Почти все корифеи современной школы бизнеса признают так или иначе, что работа с кадрами имеет гораздо большее значение, чем, например, стратегическое планирование или выстраивание процедур управления производственными процессами. И с этим достаточно трудно поспорить, ведь, собственно, кадрам в итоге и придется заниматься не только разработкой бизнес-схем и стратегий, но и их воплощением в жизнь. Поэтому представляется весьма важным создать собственную корпоративную схему организации работы с персоналом.

В общем случае управленческую работу можно поделить на три составляющих. Важнейшая из них - произведение менеджером точной оценки индивидуальных особенностей своих подчиненных. Не секрет, что у любого менеджера в ходе работы появляется собственный опытный механизм выявления и подготовки лидеров подшефного ему коллектива по тем или иным направлениям его деятельности. Кроме того, в организации формируется так называемый конвейер подготовки лидеров и ведущих специалистов (не путать с карьерной лестницей, направленной, правда, параллельно конвейеру подготовки), который является важнейшей составляющей мотивации сотрудников и базой для реализации долгосрочных планов и стратегий.

Впрочем, именно конвейер подготовки лидеров из числа сотрудников персонала в большинстве случаев является наиболее слабым местом, так как ситуации, в которых на ключевые посты назначают людей, не удовлетворяющих предъявляемым к ним требованиям, имеют место сплошь и рядом. Многие управляющие (заметим, именно управляющие или владельцы компаний, а не профессиональные менеджеры) считают, что на место лидера команды должен быть поставлен человек, прекрасно исполняющий свои обязанности или приносящий большую часть дохода компании, поскольку в свое время сам управляющий был продвинут по соответствующей служебной лестнице, став на определенном этапе лидером. Понятно, что данный подход не верен или не совсем верен, так как основной чертой успешного бизнеса является его постоянное развитие. Именно поэтому лидером должен быть выбран тот работник, который сможет поднять бизнес на очередной уровень, а также не потерять (из-за отсутствия организаторских способностей) своих навыков долгосрочного и эффективного планирования работы порученного ему отдела. Лидер может и не быть начальником своего отдела, просто руководство должно оказывать всяческую поддержку (в том числе и материально-премиальную) его идеям. Само присутствие лидера-вдохновителя команды может стать неплохим мотивационным фактором для коллектива, поскольку лидер в глазах начальства и всего коллектива должен быть первым кандидатом на пост нового менеджера соответствующего отдела. Ситуация, когда в коллективе имеется два лидера, вполне возможна, однако она должна быть сведена до минимума по своей продолжительности, иначе другие сотрудники станут пассивными исполнителями чужих идей, а конкуренция между наиболее успешными сотрудниками начнет сводить их общие усилия на нет, повергнув компанию в пучину бюрократии. В этой ситуации многие менеджеры рекомендуют произвести наиболее успешного лидера в начальники отдела, в котором он был занят. Второго же лидера стоит переориентировать на новый, сходный с предыдущим круг задач, правда, не связанный с ним "политическими" нитями. Если управленческая структура компании матричная, то второй лидер обычно перебрасывается на новый, затеянный им же проект, в ходе которого ему разрешается выбирать себе помощников из числа старой команды.

Важно вовремя разглядеть лидера. Он может "скрываться" под "личиной" генератора идей. В крайнем случае, ему даже необязательно быть хорошим организатором, так как тандем талантливого идейного лидера и умелого менеджера может явиться куда более эффективным, чем посредственный управленец, занимающийся еще и стратегией отдела (компании).

Также стоит понимать, что сотрудник, однажды возведенный на пьедестал лидера, все-таки должен контролироваться начальством. Во многих организациях для поддержания на должном уровне исполнительской дисциплины необходимо корректировать поведение даже самых высокопоставленных лиц. Руководителям на любом уровне управления следует постоянно стремиться к усовершенствованию своих сильных сторон и к искоренению недостатков. Когда у служащих есть для этого мотив, необходимые ресурсы и поддержка, они могут достичь намеченной цели, изменив свои поведенческие шаблоны и приобретая новые навыки и умения. В организации следует создать такую атмосферу, чтобы служащие с высоким лидерским потенциалом сами заботились о своем дальнейшем развитии, при этом организации не должна пускать столь важный управленческий процесс на самотек. Для этого организация должна обеспечивать работников с высоким потенциалом, получивших новое назначение и выполняющих планы своего развития, консультационной и материальной поддержкой. В любом случае, новые практические задания и назначения, требующие значительных усилий, - такие, как расширение должностных обязанностей или участие в работе целевой группы, - оказывают на людей большее воздействие, чем опыт, приобретенный в ходе тренингов. Поэтому неординарные тестовые задания должны стать для любого менеджера нормой. Правда, с точки зрения правильной мотивации, эти инициативы (прдусматривающие дальнейшее развитие служащего) должны оказывать умеренное влияние на цели его текущего рабочего задания, не добавляя излишней ответственности к имеющимся основным задачам, иначе это только отпугнет подчиненного от их выполнения.