Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы модели и методы управления персоналом российско-британское учебное пособие
Вид материала | Учебное пособие |
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы Базовый, 2327.06kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 5858.46kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 5858.09kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 207.98kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 2879.71kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 5243.01kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 3099.44kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 1786.09kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 3078.33kb.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы, 1764.38kb.
Вопросы для самопроверки
1) Перечислите основные определения психологического консультирования.
2) Каково место психологического консультирования среди других помогающих профессий?
3) Каковы причинно-следственные связи между производственными показателями и взаимоотношениями между супругами, детско-родительскими отношениями и бытовыми проблемами?
4) В чем состоит консультационный «пуризм»?
5) Каковы аргументы в пользу консультирования, осуществляемого непрофессиональными психологами?
6) В чем состоят основные профессиональные «вредности» консультанта в организации?
7) Каковы постулаты интегрированных моделей консультирования?
8) Что такое трансконцептуальный подход в консультировании?
9) В чем проявляется психосоциальный подход в консультировании?
10) Опишите содержание двух основных процедур психосоциального консультирования.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное психологическое консультирование. ¾ М.: РИЦ Консорциума «Социальное здоровье России». 1994.
2. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования. ¾ М.: Академический проект 1999.
3. Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование. ¾ М.: Смысл, 1998.
4. Нельсон-Джоунс Р. Теория и практика консультирования. ¾ С.-Петербург: Питер, 2000.
5. Немов Р.С. Основы психологического консультирования. ¾ М.: Владос, 1999.
6. Принцип активизации в социальной работе / Под ред. Ф. Парслоу. ¾ М.: Аспект Пресс, 1997.
7. Рид У.Дж. Проблемно-ориентированный подход //Энциклопедия социальной работы. В 3-х т. / Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 329¾ 334.
8. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека. ¾ М.: Прогресс, 1994.
9. Тернер Ф.Дж. Психосоциальный подход // Энциклопедия социальной работы. В 3-х т. / Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 413¾416.
10. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. ¾ М.: Класс, 1997.
11. Шульман Л. Консультации //Энциклопедия социальной работы. В 3-х т./ Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 31¾34.
12. Brearly J. Counselling and Social Work. Buckingham: Open University Press. 1995.
13. Coulshed V. Social Work Practice. An Introduction. 2nd ed. London: BASW, 1994.
14. Egan G. The Skilled Helper. 5th ed. Belmont, CA: Brooks/Cole. 1994.
15. Psychology for Social Workers. Herbert M., Ed. London: BPS books. 1993.
16. Heron J. Helping the Client. 3rd ed. London: SAGE. 1993.
17. Kadushin A. The Social Work Interview: a Guide for Human Service Professionals. New York: Columbia University Press. 1990.
18. McLeod J. An Introduction to Counselling. Buckingham: Open University Press. 1994.
19. Nicolson P. and Bayne R. Applied Psychology for Social Workers. 2nd ed. London: BASW. 1993.
ГЛАВА 11. КЕЙС-ТЕСТ НОВАЯ МЕТОДИКА
ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ
Ключевые понятия главы: метод кейсов, конкретные учебные ситуации, тестирование, прогностическая валидность, креативность управленца, «знаниевый» компонент компетенции, «опытный» компонент компетенции, трансформационное лидерство, кейс-тест, диагностическая функция кейс-теста, развивающая функция кейс-теста
Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он используется и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распространении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмента. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двухтомник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, страниц по 1520, изложения производственных ситуаций, изучение которых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5¾3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат работы с длинным кейсом однозначен ¾ либо менеджер решает кейс правильно, либо ¾ нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.
В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигли определенных успехов в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тестов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока. И невысока из-за слабой связи тестового материала с практическими профессиональными задачами. К тому же учить менеджеров успешному исполнению своей деятельности с помощью тестов невозможно.
Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки Центра «Гуманитарные технологии» при факультете психологии МГУ (руководитель проф. А.Г. Шмелев), компании SHL (директор Ю.Ю. Шипков), группы разработчиков под руководством проф. Н.И. Конюхова.
В данной главе мы предлагаем свой подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста. В результате нашей экспериментальной разработки можно говорить о новом классе психолого-дидактических инструментов, о «Кейс-тестах». Кейс-тест ¾ это методика оценки и развития потенциала профессионала, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы, во-первых, предложить испытуемым решать кейс структурированно, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняющие, почему ситуация развивается так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга проявления разных компетенции управленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком методическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенции менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие ¾ совершенно не креативны, но благодаря большому жизненному опыту с легкостью решают сложные психологические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет отличной методической подготовки. Такой результат оценки намного более дифференцирован и точен. Он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения. Усовершенствованные таким образом кейсы получили бы определенные преимущества даже по сравнению с популярным ныне методом Центра оценки. Мы обладали бы более объективными основаниями для принятия кадровых решений, чем нынешние методики, основанные на экспертной оценке. Таким образом, кейс-тест будет отличаться от обычных кейсов, во-первых, большей применимостью к ним критериев валидности и надежности, а во-вторых, более глубокой дифференцируемостью осуществляемой оценки. В отличие от тестов кейст-тест будет обладать высоким сходством с той деятельностью, на оценку которой он направлен, и дополнительной развивающей функцией. На последней стоит остановиться подробнее. Довольно мало тестов, которые претендовали бы на развивающий эффект. Однако, в кейс-тесте он предусмотрен, поскольку в процессе выполнения менеджер знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения, а после индивидуального выполнения и его оценки может идти групповое обсуждение и принятие взвешенного группового решения. Каждый участник вправе обсудить свои предложения, самостоятельно сравнить итоговое групповое решение со своим первоначальным, осознать недостатки своей точки зрения. Иначе говоря, в итоговом варианте кейс-тест разворачивается сначала как индивидуальная, а затем групповая методика. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы с кейс-тестом.
Поскольку первый вариант кейс-теста ориентирован на выявление креативности менеджеров как их важной черты, следует привлечь к рассмотрению некоторые модели креативности. В относительно новом исследовании, развивающем популярную концепцию транформационного лидерства (Burns, 1974; Tracey J.B.& Hinkin Т.Н., 1998; см. Главу 1) и базирующемся на факторном анализе, выявлено, что лидерство может быть оценено в пространстве трех факторов:
1. «Нетривиальность решений»;
2. «Забота» о последователях;
3.«Видение» будущего.
По крайней мере два из трех указанных факторов имеют непосредственное отношение к креативности. Именно поэтому нам представляется чрезвычайно важным выделить эту составляющую из общего процесса принятия управленческого решения и разработать методику ее оценки, так сказать, в «чистом виде».