Управление персоналомосновы менеджмента Конспект лекций содержит основные положения теории управления, обобщение практики менеджмента фирмы в условиях рыночной экономики, а также изложение методов управления фирмой как субъектом рынка
| Вид материала | Конспект |
СодержаниеПовременная система оплаты Оплата по результатам (ОПР) Условия работы Сотрудник А Сотрудник В Сотруднике С Сотрудник D Трудовые отношения |
- С. С. Цукарев Менеджмент Конспект, 1806.58kb.
- Курс лекций тема Менеджмент как наука, 32.59kb.
- Конспект тема : Обобщение понятия «менеджмент», 77.04kb.
- Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления), 105.2kb.
- Развитие теории и практики менеджмента отличительные особенности древнего периода развития, 1075.13kb.
- Нп «сибирская ассоциация консультантов», 84.68kb.
- Программа комплексных вступительных испытаний для поступающих в магистратуру Академии, 498.08kb.
- «Повышение эффективности менеджмента предприятия. Вопросы, проблемы, решения. Особенности, 82.16kb.
- Программа проведения письменного экзамена по «Теории менеджмента» с абитуриентами,, 61.66kb.
- Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Менеджмент в системе, 51.34kb.
Организация должна постоянно отслеживать, насколько точно соответствуют те или иные принятые системы оплаты поставленным перед ними целям, и предпринимать корректирующие действия там, где это необходимо. Когда корректирующее действие предполагает разработку новой системы оплаты, она должна отвечать специфическим потребностям и задачам организации, а не быть лишь случайно выбранным средством.
________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ E. Выясните, когда была разработана система оплаты в Вашей организации, когда она последний раз модифицировалась и какие шаги предпринимаются для отслеживания и контроля ее эффективности.
__________________________________________________________________
Совсем недавно считалось достаточным иметь одну систему оплаты, которая универсально подходит к данной организации (так, например, выбиралась система с дополнительными выплатами, а затем система без них). Сейчас во многих организациях пришли к выводу, что следует выбирать систему оплаты в зависимости от условий функционирования предприятия, особенно учитывать производимую продукцию или оказываемые им услуги, природу самой производственной системы (степень требуемых навыков, автоматизация процесса производства, необходимая технология, продолжительность рабочего цикла и т.д.) и характеристики рабочей силы (возрастная структура, стабильность, текучесть кадров, уровень прогулов и т.д.). Помимо этого следует также учитывать преобладающие экономические факторы, такие, как соответствующий рынок трудовых ресурсов и общий климат рабочих взаимоотношений, особенно соглашение по заключению договоров об оплате и процедурах обсуждения.
В приведенной ниже таблице суммируется факторы, которые необходимо принимать во внимание при выборе одной из четырех основных систем оплаты.
Условия, при которых каждая система оплаты является подходящей
!!!TABLE!!! 33
| Повременная система оплаты | Система оплаты на основе измерения дневной выработки |
| Частые изменения и модификации в организации работы Частые помехи и задержки в режиме работы Стандарты выполнения работы трудно измерить объективно Эффективный контроль | Результаты работы или процесс контролируемы Операции тесно взаимосвязаны Требуется постоянное количество выпускаемой продукции Важны низкие потери исходных материалов Эффективный контроль Важно высокое или неизменное качество продукции |
| Оплата по результатам (ОПР) | Оплата по заслугам |
| Результаты работы контролируются индивидуумами Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производство Бесперебойное снабжение сырьем Отсутствие колебаний на рынке данной продукции Разумно стабильные производственные отношения Эффективная оценка выполняемой работы | Выполняемая работа может быть оценена (хотя, возможно, ее трудно объективно измерить) Менеджеры готовы видеть различия в своих подчиненных Существующая схема оценки действует успешно для других целей Дополнительные стимулы воспринимаются сотрудниками как желанные Трудовые ресурсы не противопоставляются самой идее системы |
В предыдущих разделах мы обсудили различные системы оплаты и средства, помогающие выбрать ту или иную систему, не вдаваясь в подробности об исчислении базового уровня оплаты, от которого возможны различные вариации. Функция определения справедливой взаимосвязи между уровнем оплаты и выполняемой работой является ключевой для каждого конкретного предприятия или отрасли промышленности. Большинство сотрудников при определении "справедливой дневной оплаты за справедливую дневную выработку" склонны сравнивать ее с той, что зарабатывают на аналогичной работе другие, особенно их коллеги по рабочему месту. Хотя для большинства сотрудников и приемлема дифференцированная структура оплаты внутри организации, их чувства, касающиеся равенства и справедливости, требуют, чтобы эти различия регулировались в соответствии с открытой и рациональной системой назначения оплаты. Представители профессионального менеджерского корпуса, в свою очередь, требуют рациональной и приемлемой структуры дифференциации оплаты. Однако помимо приемлемого ранжирования различных видов работ важным является согласование взглядов менеджеров и сотрудников на эту проблему.
Различные методы, разработанные для того, чтобы избежать данную проблему, можно разбить на четыре большие категории. Одна из них - оценка выполняемой работы - является наиболее систематичным подходом, другие - это специализированные подходы, разрабатываемые для каждого конкретного случая; подходы, основанные на внешних вводимых структурах, таких, как национальное соглашение, а также локальные коллективные соглашения. Каждый из трех последних подходов начинается со средств, выделяемых на выполнение конкретной работы. Из этого и складывается модель дифференцированной оплаты, которая может как удовлетворять потребности сотрудников, так и нет. Часто она не удовлетворяет сотрудников, в связи с этим могут возникнуть нескончаемые претензии и споры, если, к примеру, рабочая группа, действующая успешно, решительно возражает против разрушения "веками освященной" системы.
В отличие от этих подходов при основанном на оценке выполняемой работы подходе прежде всего устанавливается модель дифференцирования работ и оплата за какую-то конкретную работу определяется только после согласования. Данный метод тесно связан с содержанием выполняемой работы, а не с каким-то конкретным ее исполнителем или влиянием внешних рыночных факторов. Можно назвать четыре основных типа оценки работы:
o метод ранжирования (неколичественный),
o метод классификации (неколичественный),
o метод сравнения факторов (количественный),
o метод определения рейтинга (количественный).
Оценка любого вида деятельности должна основываться на объективном анализе работы, значительно более подробном, чем простая должностная инструкция или требования к персоналу, которые используются для других целей. Центральная концепция оценки работы - "исходный пункт" оценки, связанный с теми видами работ, оплата которых признается всеми сторонами как справедливая на текущий момент и которые имеют существенное сходство с другими видами работ, чтобы можно было их сравнить. Любой метод оценки требует значительного времени для установления удовлетворительного исходного пункта оценки.
1. Метод ранжирования
Это самый простой метод оценки работы, так как предполагает распределение всех видов работ по местам, в зависимости от их ценности для организации. Содержание какого-то вида работы сравнивается с содержанием работ, принятых за исходный пункт, в результате она занимает соответствующее место. Часто такое сопоставление проводится на основании только одной должностной инструкции, без проведения полного анализа работы. Затем в зависимости от принадлежности работы к тому или иному рангу или градации назначается оплата. Этот метод очень прост и может быть полезен в небольших фирмах с незначительным разнообразием видов работ или с достаточно однородным "семейством" их, но может оказаться совершенно непригодным в более крупных организациях, с большим разнообразием работ различного содержания (некоторые из них очень сложные). В этом случае группировка видов работ должна производиться на основе утвержденной схемы, особенно если наличие большого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляется приемлемым.
Метод ранжирования относительно прост и недорог в использовании, кроме того, он может быть внедрен достаточно быстро. С другой стороны, ранжирование работ может быть выполнено на основе неполной информации и без учета определенных стандартов. Часто люди, занимающиеся ранжированием работ, не обладают специальными знаниями о работах, которые они ранжируют. Это значит, что ранжирование может быть достаточно поверхностным и привести, скорее, к ранжированию исполнителей, а не самих видов работ. Кроме того, довольно часто на определение ранговых позиций различных видов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них.
2. Метод классификации
Этот метод широко используется для оплаты труда служащих учреждений, а также для классификации навыков сотрудников в обрабатывающей промышленности. Его отличие от метода ранжирования заключается в том, что структура градаций и соответствующая им оплата устанавливаются до проведения тщательного исследования различных видов работ. Количество градаций определено, их функции установлены и соответственно ясны выплаты по каждой из них.
При этом подходе описания различных градаций составлены таким образом, что они отражают заметные различия в уровне навыков, обязанностях и требованиях, предъявляемых к работе. Виды работ, для выполнения которых от сотрудников требуется лишь следование простым инструкциям при постоянном контроле, соответствуют самой низшей градации шкалы. Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень навыков, обязанностей и т.д. и меньшую степень контроля. Работа не разбивается на составные части, а так же, как и при методе ранжирования, рассматривается в целом. На Рис. 3 приводится пример градаций и краткое описание конторских работ.
Рис. 3. Градации конторских работ: общее описание работ.
Шкала "D". Обычная рутинная конторская работа.Шкала "С". Работа, требующая специального обучения, знаний и опыта в определенных сферах деятельности. При выполнении некоторых видов работ требуется внешность выше средних стандартов. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Контроль за выполняемой работой, за исключением общего руководства, не предполагается.Шкала "В". Работа, требующая серьезных специальных знаний и опыта в определенной сфере деятельности. Для выполнения некоторых видов работ требуются очень высокие личностные качества. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Выполненная работа не нуждается в дополнительной проверке. Предполагается инициативность и индивидуальная ответственность при интерпретации инструкций по выполнению той или иной работы и принятии правильного решения. Возможно руководство небольшой или средней группой персонала.Шкала "А". Работа, требующая очень серьезных специальных знаний и опыта в определенных областях. Способность организовывать и проводить некоторые операции по собственной инициативе. Ответственность за работу и поведение большой группы сотрудников и умение оценить эффективность их труда и способности. Высокая степень ответственности, предполагается умение выполнять роль лидера и устанавливать контакты как внутри, так и вовне организации.
Классификационный метод также является относительно простым, недорогим и легко применимым. Хотя полученные результаты могут быть вполне удовлетворительными, сумма вознаграждения, которое должно быть выплачено за выполнение той или иной работы, может сильно зависеть от существующих ставок. Более того, письменное описание каждой ступени представляет большую сложность и еще более усложнится в крупных организациях. В этих случаях очень часто бывает необходимо иметь много различных ступеней, но тогда это лишит метод его основного преимущества - простоты. Кроме того, часто бывает очень сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступень, так как ее характеристики могут пересекаться с характеристиками другого вида работ, а уровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным, чтобы правильно классифицировать этот вид работы.
Несколько более сложный вариант такого подхода предполагает участие группы арбитров, представляющих все заинтересованные стороны. Арбитры изучают 30 видов предполагаемых работ и сравнивают их между собой. Для проведения общего ранжирования парных сравнений используется компьютер, что придает определенный оттенок научности процессу и делает его результаты более приемлемыми. Однако такое впечатление весьма обманчиво.
Метод сравнения факторов
Этот метод предполагает ранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами, в результате чего назначается их оплата. Первая задача при применении данного метода - выбрать и четко описать факторы, которые должны использоваться, обычно это навыки, требования к умственному развитию (уровень полученного образования и подготовки), требования к физическому состоянию, ответственность и условия труда. В зависимости от потребностей организации этот список может быть изменен.
Выбираются определенные ключевые виды работ, они рассматриваются в качестве работ, которые, как считается, могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты, и составляются соответствующие им должностные инструкции. Отличительной чертой этого метода является использование существующих ставок оплаты ключевых работ для определения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты, которые возникают при проведении оценки выполнения работ. Выбранные виды работ должны четко отличаться друг от друга и соответствующим образом описаны - возможно, с использованием анализа работы. Следует подобрать достаточное количество ключевых видов работ, чтобы представить необходимое число реперных точек для сравнения всех видов работ: от самых простых до самых сложных.
Следующим шагом для отдельного сотрудника или комитета является ранжирование ключевых работ в порядке их значимости исходя из выбранных факторов.
Похожей процедурой является и последующее назначение определенных выплат за различные факторы по ключевым видам работ. Ставки за выполнение каждого вида работы разбиваются и выставляются пропорционально по отношению к используемым факторам. Например, если работу инструментальщика можно условно оценить 20 единицами оплаты, то можно назначить: 9 - за навыки и умение, 5 - за требование к умственным способностям, 2 - за физические требования, 3 - за ответственность и 1-за условия труда.
После проведения такого ранжирования сравниваются результаты ранжирования работ по факторам и по назначенной оплате. Любые несоответствия в двух различных системах ранжирования могут быть устранены путем корректировки ставок или содержания работ. Если это сделать невозможно, то данная работа не может использоваться в качестве ключевой.
На заключительном этапе все оставшиеся виды работ могут быть расположены на шкале в зависимости от их соотношения с ключевыми видами работ с точки зрения их содержания, каждый фактор рассматривается отдельно до тех пор, пока не будут созданы новые шкалы ставок оплаты всех видов работ на предприятии.
Суть метода сравнения факторов заключается в том, что ставки за ключевые виды работ рассматриваются как окончательные и правильные, другие виды работ ранжируются по каждому из факторов и подгоняются под основную шкалу. Этот метод напоминает метод ранжирования, однако требует ранжирования работ по отдельным факторам дважды вместо ранжирования всей работы в целом один раз.
Основное преимущество метода сравнения факторов заключается в том, что принимаются во внимание факторы, которые, как представляется, определяют относительную ценность различных видов работ. Он позволяет составить базовую шкалу, выраженную в денежных единицах, а по ней могут быть "измерены" и неключевые работы. Это более точный и более гибкий метод по сравнению с двумя предыдущими. С другой стороны, для внедрения и использования данного метода требуется больше времени, и его очень сложно объяснить сотрудникам. Кроме того, может проявляться и определенная несправедливость в оплате из-за неадекватности существующих ставок или подходов, на основе которых менеджеры или представители профсоюзов рассматривают сравнительную ценность различных работ. Помимо этого, несмотря на очевидную научность самого процесса определения оплаты, пропорциональное распределение оплаты за работу по различным факторам неизбежно является достаточно произвольным. По этим причинам данный метод сегодня не популярен.
Метод баллового ранжирования
Метод определения рейтинга ориентирован на повышение объективности. В его основе лежит предположение, что существуют факторы, общие для всех видов работ, хотя он, скорее, распределяет баллы по факторам, чем определяет ценность различных факторов в денежном выражении.
Метод определения рейтинга может включать в себя несколько факторов - от 3 до 40. В одной из наиболее популярных схем используются четыре основных фактора:
(1) навыки,
(2) усилия,
(3) ответственность,
(4) условия работы.
В целом они могут быть подразделены на 10-15 подфакторов. Требования, предъявляемые к этим подфакторам, в дальнейшем могут быть подразделены на несколько уровней (обычно между 5 и 8). На Рис. 3. показаны факторы, уровни и баллы, которые использовались в одном реальном плане.
Как видно, количество баллов, приписанных каждому фактору, неодинаково. Это связано с применением метода взвешивания баллового ранжирования. При прямом же методе баллового ранжирования распределение баллов по всем факторам одинаково.
При использовании метода определения рейтинга необходимо предпринять следующие шаги:
o выбрать факторы, являющиеся общими для всех видов оцениваемых работ;
o определить количество уровней, которые должны быть различны для каждого фактора при сравнении работ;
o установить удельный вес каждого фактора;
o определить ценность каждого уровня или каждого фактора в баллах.
Далее подготавливаются должностные инструкции для каждого вида работы, обычно на основе ее систематического анализа. Различные виды работ оцениваются на основе этих должностных инструкций, а также посредством:
o оценки всех факторов по одной работе, затем всех факторов по второй работе и т.д., или
o оценки всех видов работ по первому фактору, затем по второму и т.д.
Обычно применяется второй метод, поскольку он облегчает проведение сравнительного анализа относительной ценности различных видов работ. Количество баллов, полученных каждым видом работ по различным факторам, суммируется, а затем общее количество набранных баллов переводится в денежные единицы с помощью методов, которые описаны ниже.
Рис. 3.
!!!TABLE!!! 34
| Факторы, использованные в данном примере при составлении плана на основе метода баллового ранжирования, показывают, как в этом случае происходило распределение общего балла по каждому фактору между различными подфакторами. | |||||||
| Факторы | Баллы по уровням | Общее количество возможных баллов | |||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | |
| Навыки | | | | | | | |
| 1. Образование | 14 | 28 | 42 | 56 | 70 | | |
| 2. Опыт работы | 22 | 44 | 66 | 88 | 110 | | |
| 3. Инициатива и изобретательность | 14 | 28 | 42 | 56 | 70 | 250 | |
| Усилия | | | | | | | |
| 4. Физические затраты | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | | |
| 5. Умственные затраты | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 75 | |
| Ответственность | | | | | | | |
| 6. Оборудование или процесс | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | | |
| 7. Материалы или продукция | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | | |
| 8. Безопасность окружающих | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | | |
| 9. Работа других | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 100 | |
| Условия работы | | | | | | | |
| 10. Рабочие условия | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | | |
| 11. Возможные опасности | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 75 | |
| | | | | | | | |
В вышеприведенном примере факторы могут быть использованы для большинства рабочих специальностей. В самой популярной схеме, которая применяется по отношению к менеджерам, так называемом методе "Hay Guide Chart and Profile Method" (HGC), используются три достаточно общих фактора (которые делают метод приемлемым для всех видов работ на различных уровнях организации):
o Выполнение работ на основе "ноу-хау" - общий набор навыков, необходимых для выполнения работы на среднем уровне, характеризуется как шириной (количество навыков), так и глубиной (их уровень)
o Решение проблем - оригинальное, самостоятельное мышление, которое требуется для проведения анализа, оценки, формирования аргументов и умозаключений, измеряет интенсивность мыслительного процесса...
o Ответственность - ответственность за действия и за последствия... измеряется влиянием работы на конечные результаты...
Главное преимущество метода баллового ранжирования заключается в том, что благодаря ему подсчитываются лишь баллы, а не суммы оплаты труда. Поэтому на его использование не оказывают значительного влияния существующие ставки оплаты в отличие от предыдущих трех методов. Метод также претендует на большую объективность, поскольку обычно основывается на данных о каждом виде работ, полученных по результатам их анализа, что позволяет давать более убедительные ответы на все вопросы сотрудников относительно достоверности оценки. Однако общепризнано, что этот метод также содержит множество произвольных и субъективных элементов, особенно:
o при выборе количества и типов корректных факторов и уровней, которые должны использоваться при оценке;
o при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различным уровням.
По этим двум пунктам очень трудно принимать решения. Практически невозможно избежать субъективности, поскольку отсутствуют объективные критерии, и принятые решения могут преувеличивать значимость одних видов работ по сравнению с другими.
Для применения данного метода необходимо обладать хорошими техническими навыками. Будучи менее гибким, чем другие, он не позволяет легко учесть изменения общих экономических условий и других факторов при разработке структуры оплаты. Этот метод имеют в виду критики, когда утверждают, что оценка работы по своей сути - статический метод, который следует еще приспособить к динамической ситуации. Однако оценка выполняемой работы может быть использована для того. чтоб собрать сведения об изменениях в содержании работы и перевести эти изменения в стоимостные единицы.
Наиболее распространенным методом баллового ранжирования является метод Hay (или Hay MSL - его оригинальное название). Он включает в себя такие факторы, как планирование, организация, оценка, развитие и координация, которые особенно хорошо соотносятся с работой менеджера.
Необходимо помнить, что все методы независимо от их сложности и кажущейся научности основываются изначально на произвольных решениях и очень субъективных оценках и в большой степени зависят от существующего соотношения различных видов работ. Во многих случаях оценка работы - это лучшее из того, что мы можем сделать, но ее результаты никогда не следует рассматривать как абсолютно правильные и неоспоримые.
!!!TABLE!!! 35
| классификация | ранжирование | сравнение факторов | балловое ранжирование |
| неколичественные | количественные | ||
| шкала определена | виды работ сравниваются друг с другом | шкала определена | |
| работа рассматривается в целом | рассматриваются факторы | ||
| дешевле и проще | сложный и дорогостоящий | ||
| подходит для ограниченного круга работ | подходит для широкого круга работ | ||
5.4. Введение схемы оценки выполняемой работы
Раз организация остановила свой выбор на той или иной схеме оценки выполняемой работы, необходимо тщательно обдумать следующие проблемы:
o Какую схему использовать. Сложность той или иной схемы и связанные с ее применением затраты должны быть взвешены по сравнению с выгодами, получаемыми от ее использования, а также должно быть проанализировано, является ли она достаточно объективной, а не просто отражает существующие предрассудки об оплате.
o Степень вовлеченности сотрудников, которых она касается. Как показало исследование, проведенное Анджелой Боуи, схема, вероятнее всего, будет успешно применяться, если лицам, на которых она непосредственно рассчитана, будет предоставлена возможность участвовать в разработке схемы и способах ее внедрения. Это участие может иметь место на начальном этапе создания данной схемы, в процессе ее обсуждения, и в том числе вопроса о выборе схемы, а также и на последующих стадиях, такой, например, как разработка должностных инструкций и классификаций.
o Имеет ли смысл использовать несколько отдельных схем или одну, охватывающую все виды работ. Очень часто применяются отдельные схемы для рабочих, клерков, руководителей, менеджеров, технического персонала.
Этапами урегулирования перечисленных вопросов и проведения самой оценки работы процесс не заканчивается. Остается еще нерешенным вопрос о том, какую сумму надо выплачивать за ту или иную конкретную работу. Наиболее типичная процедура для решения этого вопроса выглядит следующим образом:
1. Изучите результаты оценки работы.
2. Сгруппируйте виды работ с близкими баллами вместе, показав существующие ставки оплаты.
3. Решите, сколько градаций Вам нужно иметь, учитывая при этом "естественное разбиение" при группировке и необходимость установления адекватных различий между отдельными градациями так, чтобы, например, продвижение по службе было привлекательным стимулом.
4. Определите нижний и высший пределы в Вашей шкале оплаты.
5. Сравните результаты Ваших решений по различным градациям с Вашими лимитами в оплате и пересмотрите Ваши решения по градациям, если они несовместимы.
6. Решите, будут ли каждой градации соответствовать одинаковые ставки или же набор ставок (что может позволить Вам учитывать различный вклад сотрудников или какие-либо еще компоненты).
7. Изучите существующие на рынке рабочей силы ставки и рассмотрите в их свете назначенные Вами фиксированные ставки для каждой градации работ.
8. Оцените новые предложения.
9. Определите правила, по которым будет оплачиваться труд тех сотрудников, зарплата которых в настоящий момент не согласуется с генеральной линией выбранной Вами новой системы. (Обычно работа выделяется "красным карандашом", для того чтобы на нее обратили особое внимание; предполагается, что необходимо изменить размер зарплаты, однако на данном этапе сотрудник получает ту же зарплату, что и раньше, и любые изменения могут быть предприняты лишь после согласования оплаты этой работы с введенной системой). Если из общей схемы выпадают сразу несколько видов работ, необходимо проверить, не происходит ли это из-за преувеличения значения того или иного отдельного фактора. Очень важно также исключить из рассмотрения части программы оплаты, относящиеся к людям, а не работе (например, такие, как присуждение премий за выслугу лет или личный вклад).
Несмотря на то что схемы оценки работы со всеми своими ограничениями могут быть самым лучшим подходом для установления различий в оплате внутри организации, они не могут справляться с проблемами на рынке рабочей силы. Если на рынке имеется дефицит работников с определенными навыками, возможно, будет очень трудно привлечь нового сотрудника на установленную Вами ставку. Подобные проблемы могут возникнуть также в том случае, если та или иная работа по каким-либо причинам непопулярна. В обоих случаях может потребоваться дополнительная оплата и должен быть найден способ определения отдельных дополнительных выплат, не зависимый от принятой системы оценки ставки, чтобы избежать внесения путаницы в целостную структуру установленной дифференциации оплаты.
_______________________________________________________________
ЗАДАНИЕ Р, Заполните приведенную таблицу на примере некоторых Ваших сотрудников. Проверьте, основывается ли оплата, получаемая Вашими сотрудниками, на анализе соответствующих должностных инструкций, имеются ли какие-либо известные Вам отклонения, от которых необходимо будет избавиться?
!!!TABLE!!! 36
| Какие градации представлены среди Ваших сотрудников? На какой ступени в рамках этих градаций находятся сотрудники? Выполнены ли их должностные инструкции четко в соответствии с существующими требованиями? Имеются ли какие-либо отклонения? Было ли/может ли быть что-либо предпринято по этому поводу? (Например, "выделение красным карандашом" должностей, оплачиваемых выше нормы, с тем чтобы изменить ситуацию при уходе из организации человека, занимающего эту должность сегодня) | Сотрудник А Сотрудник В Сотруднике С Сотрудник D |
Если Вы попытались сделать это упражнение честно, то могли бы найти определенные недочеты в Вашей работе как менеджера. Предполагается ли, к примеру, что Вы должны:
· усовершенствовать должностные инструкции?;
· помочь одному из своих сотрудников пересмотреть его положение в системе градаций?;
· добиваться проведения более объективной оценки работы комитета по градации (или самому войти в этот комитет)?;
· задавать щекотливые вопросы о том, как долго еще будет реконструироваться первоначальная схема оценки или структура оплаты?
Очень важно, чтобы Вы знали отношение Ваших сотрудников к тому, как действует имеющаяся система вознаграждений. Между Вами и Вашими сотрудниками должны существовать открытые коммуникационные каналы, посредством которых они могли бы довести до Вашего сведения, как они сами воспринимают ценность своей работы. Формальные схемы оценки работы, несмотря на все свое несовершенство, действительно позволяют открыто обсуждать вопросы оплаты, но они не являются единственным механизмом для этого.
Подводя итоги, можно отметить, что имеется ряд преимуществ применения систем оценки работ. Возможно, это наиболее рациональный из имеющихся методов, его использование приводит к более последовательным решениям относительно оплаты, чем при специализированных методах, и позволяет устранить несправедливости в существующей структуре оплаты. Системы оценки предоставляют средства для принятия решений о справедливой оплате для новых видов работ. Они способствуют тому, чтобы затраты труда лучше анализировались, контролировались и планировались в бюджете благодаря установлению особых ставок и постоянному их пересмотру. Применение таких систем оценки выполняемой работы должно снизить количество жалоб относительно оплаты труда и защитить организацию от необоснованных требований: руководство может четко объяснить, на чем основаны ставки для различных видов работ. Это устраняет главную "горячую точку" переговоров по заключению коллективного соглашения и дает возможность организации устанавливать вознаграждение за те факторы, которые рассматриваются как важные. Это может означать, что вместо большого количества различных рабочих ставок может быть использована более компактная и простая градационная структура.
Такая процедура обычно приводит к следующим результатам: собранная информация может быть использована при отборе и продвижении кадров, можно выделить сотрудников высокой квалификации, задаются критерии для более эффективного использования рабочей силы, может быть улучшена организация работы. Кроме того, можно отметить, что оценка работы может иметь огромное значение при рассмотрении претензий по равной оплате женского труда в рамках реализации принципа "равная оплата за равный труд".
Тема 6
ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
6.1. Права сотрудников
Это очень сложная и специальная тема. Для того чтобы стать специалистом в данной области, мало изучить только настоящий курс. Наша цель - ознакомить Вас с основными проблемами законодательства, которые могут возникнуть у Вас и Ваших сотрудников. В этом разделе мы попытаемся осветить различные проблемы, связанные с законодательством, которые могут повлиять на Вашу работу как менеджера, и с ограничениями в Вашей деятельности, с которыми Вы можете столкнуться (например, из-за серьезного нарушения дисциплины Вы захотите кого-нибудь уволить, но Вы должны иметь достаточно оснований, чтобы не быть обвиненным в незаконном увольнении). В этом разделе показана роль судов по рассмотрению апелляций служащих, а также перечислены некоторые службы, к которым Вы можете обратиться за помощью в тех вопросах, где Вы не являетесь специалистом.
Несправедливое увольнение и охрана здоровья и техника безопасности - вот две области существующего трудового законодательства, доставляющие линейным менеджерам больше всего хлопот, они подробно рассмотрены в следующих разделах.
Индивидуальные права сотрудников
Контракт о найме на работу вступает в силу, как только в устной или письменной форме сделано и принято предложение. За этим в течение 13 недель должно последовать письменное подтверждение или подписание контракта, в котором оговариваются условия работы. Любой сотрудник, который не был проинформирован о каких-либо изменениях в контракте в эти временные рамки, либо сотрудник, который считает, что контракт содержит неполную или некорректную информацию. Может обратиться в суд.
_________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ А. Рассмотрите каждое из приведенных ниже утверждений, В каком из случаев Вы абсолютно уверены, что знаете, какова позиция закона (поставьте галочку в каждом случае, где ответ утвердителен, и крестик, где Вы не уверены в ответе).
[ ] Мария поступила на работу в Вашу фирму три года тому назад, а в Вашем отделе работает всего лишь пять месяцев. Она объявила Вам, что беременна, хочет уйти в декретный отпуск со следующей недели и вернется на работу после рождения ребенка.
[ ] Дмитрий был уволен за драку на работе. Он считает увольнение несправедливым и подал жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов.
[ ] Светлана работает секретарем. Она требует, чтобы ей платили, как квалифицированному сотруднику, несмотря на то, что секретари не входят в эту графу по штатному расписанию.
[ ] Федор и Борис работают в компании 11 месяцев. В течение последних пяти недель их перевели на неполный рабочий день. Они сказали, что будут жаловаться и требовать возмещения убытков.
[ ] Группа служащих региональной компании высказала свое недовольство тем, что их держат в одном подразделении предприятия и не предоставляют возможности перейти на другую работу.
[ ] Рита подала жалобу по поводу сокращения, которое, по ее мнению, не может быть объяснено недостатками ее работы, а вызвано конфликтом ее как управляющего магазином и руководством.
[ ] Татьяна жалуется, что более трех лет назад она прошла специальную подготовку для менеджеров, а ее все еще не назначают на эту должность, так как считают, что женщина не способна выполнять обязанности менеджера.
[ ] Ингуш жалуется, что, несмотря на его высокую квалификацию, ему отказали в работе на Вашей фирме.
___________________________________________________________
В последние несколько лет трудовое законодательство стало играть очень важную роль в отношениях с персоналом. Все вышеупомянутые ситуации тесно связаны с законодательством, с некоторыми положениями которого Вы уже познакомились в данном курсе.
Если Вы не уверены, как Вам следует поступить в том или ином случае, Вам может помочь краткий перечень индивидуальных прав сотрудников. (Заметьте, однако, что законодательство действительно меняется. То, что справедливо в момент написания этой книги, необязательно будет справедливо завтра. Если у Вас нет специалиста, с кем бы Вы могли проверить правильность действующих на настоящий момент прав, то мы рекомендуем Вам обратиться в Департамент занятости, для того чтобы получить самые последние сведения относительно индивидуальных прав сотрудников, а также другие сопутствующие информационные документы, либо подписаться на периодические издания, где публикуются все необходимые законодательные акты).
Эти установленные законом права обычно зависят от срока работы сотрудника в данной компании (организации); такой период на жаргоне юристов называется "квалификационный период службы", или "квалификационная служба". Однако перед тем как перейти к рассмотрению конкретных прав, следует сделать две оговорки:
o То, что понимается в законодательстве как "непрерывный стаж", вовсе не такое простое понятие. Вы должны быть достаточно осторожны, когда Вы проверяете "квалификационный период" сотрудника с "непрерывным стажем". Неслучайно вопросы "непрерывного стажа" часто рассматриваются в различных судах, занимающихся разрешением производственных конфликтов.
o Было установлено, что если сотрудник проработал по крайней мере в течение года по 16 часов в неделю или в течение пяти лет по 8 часов (с учетом сверхурочной работы), то он/она имеет определенные права. Поэтому Вам и Вашему специалисту по кадрам необходимо постоянно вести учет реально отработанного сотрудниками времени (учитывая даже почасовиков, так как это может иметь решающее значение при определении "непрерывности стажа") .
Мы советуем Вам, чтобы у Вас не было никаких сомнений относительно того, обладает ли сотрудник "непрерывным стажем" или нет в Вашей организации, особенно если у Вас возникают вопросы относительно "квалификационных периодов", - потратьте время на тщательную проверку этого. Соберите всю необходимую информацию о стаже сотрудника (количество проработанных часов, периоды болезней или отсутствия на работе, формы оплаты и т.д.) и обязательно проконсультируйтесь со своим специалистом по кадрам или представителем Службы занятости.
1. Особенности оформления контрактов о найме
Любой сотрудник, который не был проинформирован о каких-либо изменениях в контракте в эти временные рамки, либо сотрудник, который считает, что контракт содержит неполную или некорректную информацию, может обратиться в суд.
Подробно это право, как и все последующие, приведенные в данном разделе, объясняются в брошюре "Трудовое законодательство", выпущенной Департаментом занятости. Вы можете получить ее в любом центре по трудоустройству.
2. Подробные бюллетени об оплате
Сотрудники должны получать в день или за день до зарплаты подробную информацию о своей общей зарплате и зарплате, которую они получат на руки, с объяснением всех вычетов, фиксированные налоги должны быть также отмечены, данная информация должна подаваться ежемесячно или по крайней мере раз в год. Если сотрудник считает информацию, представленную в таком бюллетене, неверной, он может обращаться в суд по рассмотрению производственных конфликтов.
3. Отстранение от работы на основе медицинских заключений
Это имеет место, когда инспектор службы охраны здоровья и техники безопасности официально извещает о запрете деятельности какого-либо предприятия или отдельного участка из-за угрозы здоровью и безопасности его сотрудников. Он делает это на основе действующих законодательных актов по технике безопасности и охране здоровья, а также правил, относящихся к химическим предприятиям; заводам, использующим ионизирующую радиацию и т.д. Если сотрудник проработал на вредном предприятии хотя бы один месяц и подвергся вредному воздействию, ему в течение 26 недель со дня отстранения от работы еженедельно должны доплачивать его еженедельную зарплату, если ему не предлагают какую-либо другую работу. Право на отстранение от работы "по медицинским показаниям", таким образом, не имеет ничего общего с больничным листом или отсутствием на работе по каким-либо медицинским причинам. Эти права, скорее всего, не коснутся Вас, так как маловероятно, что Ваша организация имеет дело с опасными веществами и, будем надеяться, что такие запреты Вам не понадобятся!
4. Гарантированные выплаты
Если Вы как работодатель не можете обеспечить своих служащих работой в течение нормального рабочего дня, то они имеют право на получение определенных выплат. Вы не оплачиваете простой лишь в том случае, когда альтернативная работа была предложена сотрудникам, а они отказались либо просто не смогли ее выполнить. Вы как работодатель не обязаны платить сотрудникам, если они не были обеспечены работой из-за вовлечения в возникший конфликт с профсоюзами. Определенные ежедневные ставки выплат подробно описаны в брошюрах, выпускаемых Департаментом занятости.
5. Права по беременности и родам
Если женщина непрерывно работает в организации в течение двух лет к моменту ухода в декретный отпуск (за 11 недель до родов), она имеет право на получение оплачиваемого отпуска и право вернуться на работу после рождения ребенка. Сотрудницы, прекратившие работу из-за беременности и удовлетворяющие квалификационным требованиям, должны получить оплату за шесть недель до или после наступления срока ухода в декретный отпуск. Будущим матерям обычно выплачивают 9/10 от их обычной зарплаты помимо предоставляемого им пособия по национальному страхованию. Сотрудница должна предупредить своего работодателя о своем отсутствии за 21 день по крайней мере, если это возможно. Сотрудницы могут требовать выплаты пособия по материнству, поскольку сотрудники большинства организаций застрахованы, а также из специального фонда помощи матерям. Сотрудница, отвечающая квалификационным требованиям, имеет право вернуться на свое место работы в любое время в течение 29 недель со дня рождения ее ребенка. Для того чтобы вернуться, она должна письменно уведомить своего руководителя за 21 день до своего ухода в декретный отпуск, сообщив о своем желании вернуться и о возможной дате ухода в декретный отпуск. Работодатель спустя 49 или более дней после начала декретного отпуска требует от сотрудницы письменного подтверждения ее намерения возвратиться на прежнее место работы. Ответ должен быть дан в течение двух недель со дня запроса. В противном случае будет потеряно право на возвращение на работу. Сотрудница должна также представить своему работодателю письменное уведомление о возможном сроке ее возвращения не менее чем за 21 день до него. Если это не будет сделано, то право на возвращение на прежнее рабочее место может быть также утеряно.
Если сотрудница считает, что ей нецелесообразно возвращаться на прежнее место, ей должна быть предложена схожая работа с использованием имеющихся у нее навыков и с теми же условиями найма. Например, секретарь имеет право вернуться на секретарскую работу, и необязательно это будет ее прежняя секретарская должность, в которой она работала до отпуска по беременности. Однако в случае, если работодатель нанимает менее пяти сотрудников, может быть нецелесообразно использовать сотрудницу на ее прежнем месте или предлагать ей какое-либо альтернативное трудоустройство. Такое объяснение может быть принято судом.
__________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ В. Решите следующий вопрос: должен ли быть оплачен декретный отпуск Марии, ситуация которой была описана в самом начале этого раздела, и имеет ли она право вернуться на прежнюю работу после рождения ребенка.
_________________________________________________________________
Несомненно, она действительно давно работает в компании, однако, несмотря на это, она должна была проинформировать руководство о своем декретном отпуске за 21 день. Если она не может работать в течение 21 дня и у нее нет веских причин, почему она не сообщила о своем уходе заранее, тогда она может быть лишена права на оплачиваемый декретный отпуск и права вернуться на прежнее место работы. Если же она проработала в течение 21 дня, то она все равно должна уведомить руководство о своем намерении вернуться и ответить на любой запрос со стороны своего работодателя, для того чтобы иметь право вернуться.
Так как ситуация может оказаться сложной, хороший менеджер объясняет своей сотруднице, каковы ее права и что она должна делать, чтобы подтвердить свою квалификацию. Например, она может ничего не знать о необходимости письменного уведомления о возможной дате возвращения.
6. Членство в профсоюзе
Вопрос о членстве в профсоюзе подробно будет рассмотрен далее, но для более полного представления о личных правах мы коснемся его и в этом разделе.
Со дня поступления на работу сотрудники получают право не быть уволенными и не подвергаться сокращению, если они являются членами независимого профсоюза или предполагают стать ими, участвуют в деятельности такого профсоюза. Лишь в случае письменных предупреждений они могут быть уволены.
Сотрудники необязательно должны состоять в профсоюзе, за исключением тех случаев, когда это отдельно оговорено в трудовом соглашении. Такое соглашение должно быть принято в организации и поддержано 80% голосов сотрудников, имеющих право участвовать в голосовании. Но даже в случае, если в организации было одобрено соглашение о членстве в профсоюзе, сотрудник имеет право не состоять в профсоюзе, если:
o он не согласен с данным соглашением,
o его незаконно вывели из членов профсоюза (в ожидании решения суда по рассмотрению производственных конфликтов),
o у него достаточно высокая квалификация, которая не позволяет ему участвовать в забастовке, так как это будет нарушением дисциплины и он будет уволен за него.
Сотрудник, который является официальным представителем независимого признанного руководством профсоюза, должен иметь право на оплату выходных, во время которых он продолжал выполнять свои профсоюзные обязанности либо занимался профессиональным обучением, необходимым ему для выполнения его профсоюзных обязанностей и одобренным съездом профсоюзов или профсоюзом, членом которого он является.
7. Свободное от работы время
Есть несколько категорий "свободного времени":
o свободное время для выполнения общественных обязанностей;
o свободное время для выполнения профсоюзных обязанностей;
o свободное время для преднатального ухода за ребенком и
o свободное время для поиска новой работы или переподготовки при сокращении штатов.
Нет необходимости выделять период "квалификационной службы" для первых трех категорий, так как все без исключения Ваши сотрудники имеют данные права с самого первого рабочего дня. Однако последняя категория прав справедлива лишь только для тех сотрудников, которые имеют непрерывный стаж работы по крайней мере два года.
Во всех случаях "свободного от работы времени" закон позволяет иметь право на "разумные выходные". Вы как работодатель должны урегулировать этот вопрос со своими сотрудниками. Но в законе указывается, как должны быть оплачены выходные, каковы обязательства работодателя по оплате выходных своих сотрудников.
8. Свободное время для выполнения общественных обязанностей
Ваши сотрудники должны иметь достаточно свободного времени для выполнения общественных обязанностей: может быть, они являются представителями местного самоуправления, или заседают в суде, или являются мировыми судьями. За выполнение этих обязанностей работодатель не должен платить, хотя сотруднику необходимо определенное время отсутствовать на работе для выполнения своих обязанностей. Однако такое "неоплаченное" отсутствие может значительно повлиять на качество выполняемой Вашим сотрудником работы.
Мы надеемся, что Вы будете проинформированы о внешних обязанностях своих сотрудников благодаря заполнению ими форм при поступлении на работу и, конечно, благодаря отборочному интервью. Мы хотели бы предложить, чтобы при принятии своих сотрудников на работу между вами было подписано взаимное соглашение, в котором Вы оговорили бы период времени, в течение которого сотрудник может отсутствовать (один месяц или один год) для выполнения своих общественных обязанностей, и эти условия должны быть зафиксированы в письменной форме. Мы не можем давать какие-либо конкретные инструкции, но хотели бы подчеркнуть, что хороший менеджер не будет мириться с постоянными отсутствиями на работе своих сотрудников. Особое внимание следует обратить на то, не является ли Ваш сотрудник мировым судьей, так как в этом случае он довольно часто будет отсутствовать на работе.
Обязанности судьи не относятся к категории общественных обязанностей. Вы как работодатель не имеете права помешать своему сотруднику выполнять его судебные обязанности и, таким образом, не сможете ему ничего сказать в случае отсутствия в период от нескольких дней до нескольких месяцев. Однако в законодательстве нет такой статьи, которая может обязать Вас выплачивать зарплату Вашему сотруднику в случае отсутствия на работе "для выполнения судебных обязанностей".
Свободное время для выполнения профсоюзных обязанностей
Необходимо каждому члену профсоюза выделять свободное время для выполнения его профсоюзных обязанностей, но оно не оплачивается. К примерам такого рода деятельности можно отнести посещение ежегодных профсоюзных конференций, однако участие в каких-либо производственных акциях (официальных или неофициальных) исключается.
Свободное время для преднатального ухода за ребенком
Беременные сотрудницы имеют право на оплачиваемый отпуск по преднатальному уходу за ребенком. Это относится к любой Вашей сотруднице, которая ждет ребенка, независимо от того, работает ли она у Вас постоянно в штате или является почасовиком. Преднатальный уход за ребенком необязательно предполагает нахождение в преднатальной клинике, в хирургическом отделении или госпитале. Это может быть и просто нахождение дома под присмотром врача или патронажной сестры. Поэтому данное время нельзя отнести к статье о больничных листах. Это, скорее, именно "свободное время по преднатальному уходу за ребенком". Оно должно быть полностью оплачено. Вы как работодатель должны иметь необходимые документы, подтверждающие беременность Вашей сотрудницы, до того, как подпишете разрешение на оплату ее свободного времени по преднатальному уходу за ребенком.
Свободное время для поиска работы или переподготовки при сокращении штатов
Любые сотрудники, которые работают в организации в течение двух или более лет, должны иметь оплачиваемое свободное время для того, чтобы заняться поисками другой работы или переподготовкой, если их оповестили о предполагаемом сокращении штатов.
В заключение следует посоветовать менеджерам иметь четкий план предоставления свободного времени по указанным категориям. Он должен включать в себя не только установленные законом категории времени, но также и отпуск по уходу за ребенком, предоставляемый отцу, отпуск в случае потери кормильца или другой отпуск по семейным обстоятельствам. (Учебный отпуск является частью Вашей программы по подготовке персонала фирмы). Точное указание времени, предоставляемого фирмой для выполнения тех или иных обязанностей, может быть оговорено в письменном соглашении между Вами, как представителем руководства, и Вашим сотрудником или представителем профсоюза.
_____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ С. Как Вы отнесетесь к сотруднику, который просит предоставить ему время для участия в президентских выборах, поскольку он был делегирован на них одной весьма уважаемой политической партией, членом которой он является? Перечислите пункты, которые Вы примете во внимание для принятия окончательного решения согласования со своим сотрудником.
Мы предполагаем, что у Вас могли возникнуть следующие вопросы. Должно ли свободное время предоставляться независимо от характера выполняемой работы и на какой срок? В случае, если Вы успешно будете использовать свободное время, не приведет ли это к вашей отставке? Как Вы отнесетесь к предложению вашего сотрудника о предоставлении ему свободного времени для участия в местной предвыборной компании? Есть ли у Ваше компании определенная политика и конкретные руководства по разрешению подобных ситуаций? Опять же Департамент занятости разрабатывает определенные планы предоставления свободного времени с учетом продолжительности отсутствия и максимальной оплаты в период отсутствия.
9. Письменное объяснение причин увольнения
Любой сотрудник, который проработал по контракту по меньшей мере шесть месяцев, при прекращении по желанию работодателя действия контракта с предъявлением уведомления или без него либо в случае невозобновления установленных условий контракта имеет право требовать от своего работодателя, чтобы в течение 14 дней после предъявления уведомления об увольнении ему были объяснены в письменном виде причины его увольнения. (Такую практику неплохо было бы ввести независимо от продолжительности работы в данной организации). Это требование может быть представлено как в устной, так и в письменной форме, но должно быть сделано в течение трех месяцев после получения уведомления об увольнении. Было бы разумным посылать такие заявления заказным письмом, а если имеется какая-то предшествующая переписка (предупредительные письма, уведомления об увольнении), то имеет смысл вложить копию данных документов, как показано в примере на полях. Хотя, конечно, копии подобных документов/предупреждений должны быть представлены сотрудникам в срок, но было бы целесообразно включить их в окончательный пакет документов, объясняющих причины увольнения. Сотрудник имеет право подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов, если причины его увольнения не были ему предъявлены в письменном виде или же если объяснения не удовлетворяют сотрудника или далеки от действительности. Если суд согласится с выдвинутым обвинением, то сотруднику будет выплачена сумма, равная его заработку за две недели. Письменное заявление работодателя является желательным и может считаться свидетельскими показаниями, если дело об увольнении слушается в суде по рассмотрению производственных конфликтов.
10. Несправедливое увольнение
Если сотрудники непрерывно работали в организации в течение целого года (или двух лет, если они были приняты на работу 1 июня 1985 г. или позже), они не могут быть несправедливо уволены. Если же они все-таки уволены и считают увольнение несправедливым, то они могут подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов. Правила несколько отличаются для предприятий, где работает менее 20 человек и имеются разные социальные категории сотрудников, такие, например, как докеры или служащие вооруженных сил, которые не имеют защиты в случае несправедливого увольнения.
Следующие группы сотрудников не имеют права подавать жалобу о несправедливом увольнении:
o люди, перешагнувшие свой пенсионный возраст;
o сотрудники, которые по условиям контракта должны главным образом работать за пределами Великобритании;
o люди, работающие по четко оговоренному контракту, в который включен пункт о том, что они не имеют права подавать жалобу на несправедливое увольнение;
o муж или жена работодателя.
Увольнение автоматически считается несправедливым в следующих случаях:
o когда сотрудник является или собирается стать членом независимого профсоюза или принимает участие в его деятельности в настоящее время;
o когда сотрудник не является членом профсоюза организации или отказывается стать им в случае коллективного соглашения членства всех сотрудников в профсоюзе;
o когда работодатель при отсутствии специального повода пересматривает согласованную или обычную процедуру отбора сотрудников для сокращения;
o по расовому или половому признаку, из-за политических убеждений или замужества;
o когда сотрудница беременна, однако еще может выполнять свою работу или какую-либо альтернативную;
o при изменении характера деятельности фирмы, если на это не было экономических, технических или организационных причин.
Если сотрудник хочет предъявить жалобу относительно несправедливого увольнения в суд по рассмотрению производственных конфликтов, это должно быть сделано в течение трех календарных месяцев со дня официального увольнения . Копия формы жалобы должна быть послана работодателю вместе с формой для ответа. Обе копии также направляются в консультационную арбитражную службу, которая сделает все возможное для того, чтобы избежать рассмотрения данного конфликта в суде. Если же истец все-таки отправляется в суд и его жалоба признается оправданной, он может быть восстановлен в должности или принят на другую работу с учетом его пожеланий, финансовых потерь при новом назначении. Суд может признать необходимость дополнительных выплат со стороны работодателя сотруднику. Если суд вынесет решение не восстанавливать сотрудника или не предлагать ему другую работу, он может назначить основную сумму выплат со стороны работодателя в зависимости от возраста и стажа работы плюс компенсационное вознаграждение из-за финансовых потерь, понесенных сотрудником от работодателя. Более того, если причиной увольнения послужило членство в профсоюзе или деятельность в нем, то может быть присуждена специальная выплата. Если сотрудник не восстановлен на работе, то размер компенсации может быть изменен.
11. Оплата при сокращении
Здесь следует отметить, что сотрудники старше 18 лет, но не достигли пенсионного возраста, которые работают в организации не менее двух лет и которых собираются сократить, имеют определенные права.
o оплата за полторы недели работы за каждый год работы в возрасте старше 41 года или более, но не старше 65 лет для мужчин (60 лет для женщин);
o оплата за недельную работу за каждый год работы в возрасте 22 лет или более, но не старше 41 года;
o оплата за полнедели работы за каждый год работы в возрасте 18 лет и старше, но не старше 22 лет.
(Вы должны проверить в Департаменте занятости, не изменился ли порядок расчета).
Сотруднику не должно быть выплачено пособие по сокращению, если он отказался от предложенной альтернативной работы в этой организации или в другой компании той же организации, причем стаж мог бы не прерываться, либо если это альтернативное предложение не предусматривает каких-либо изменений в положении или условиях работы, или каких-либо географических перемещений против воли сотрудника.
Оплата при сокращении не предполагает выплаты определенным категориям лиц: мужу или жене работодателя, , служащим национальной системы здравоохранения, военнослужащим (хотя многие из этих организаций действуют по такой же схеме).
12. Смена владельца
Когда дело передается от одного владельца другому, новый владелец должен соблюдать существующие условия найма на работу, за исключением случаев пенсионного обеспечения лиц определенных профессий.
____________________________________________________________
ЗАДАНИЕ D. Выберите из членов Вашего коллектива человека, который был только что принят на работу, и человека, который больше всех работает в организации. Какие права они имеют?
Только что принятый сотрудник
"Старожил" фирмы
_________________________________________________________________
Ваш ответ будет зависеть от стажа работы в организации, пола сотрудников (с учетом выплат по уходу за ребенком), а также от того, не может ли быть прекращена деятельность Вашей организации по медицинским основаниям. Получают ли рассматриваемые сотрудники то, что они должны получать?
Дискриминация
Существует лишь несколько ситуаций, в которых допускается дискриминация. Дискриминация в отношении пола сотрудника не является незаконной, если это касается "действительных требований к профессии", которые могут исходить из следующих параметров:
o физиология (исключая физическую силу или выносливость),
o порядочность или скрытность,
o работа предполагает временное проживание где-либо и фирма располагает помещением для сотрудников одного пола,
o для работы в больницах и тюрьмах,
o если организация действует в стране, законодательство или обычаи которой запрещают выполнение женщинами определенных служебных обязанностей,
o там, где есть ограничения относительно найма на работу женщин, указанные в законе,
o когда работодателями является супружеская пара, в распоряжении которой только два рабочих места; если одно из них освобождается, то один из супругов может настаивать на найме на место сотрудника определенного пола (например, жена может возражать против найма женщины).
Другие основные исключительные случаи относятся к положительной дискриминации, когда работодатель либо поощряет какую-либо конкретную расовую группу или женщин при приеме на работу, которая до этого данной группой не выполнялась либо выполнялась только мужчинами. В этом случае, может быть, необходимо провести переподготовку кадров. Акт, регулирующий расовые взаимоотношения, позволяет осуществлять дискриминацию, которая не имеет отношения ни к цвету кожи, расе, национальности или этнической или национальной принадлежности человека, по отношению к которому она применена. К таким случаям относится, например, запрет на ношение бороды или длинных волос исходя из гигиенических соображений.
Сотрудники, которые считают, что их права в чем-то ущемляются, могут подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов в течение грех месяцев после совершения дискриминационного поступка. Если суд признает жалобу справедливой, тогда может вынести решение, по которому работодатель обязан выплатить компенсацию , и/или порекомендовать работодателю, чтобы он уменьшил или устранил воздействие дискриминационных мер на истца.
Суды по рассмотрению производственных конфликтов
Большинство решений, которые принимаются в суде, выносятся в пользу работодателей, причем единогласно: "независимый" председатель вынужден бывает согласиться с людьми, имеющими опыт работы в промышленности, - либо коллегами сотрудника, подавшего жалобу, либо представителем профсоюза.
Суд имеет полномочия:
o назначать компенсацию,
o издавать указ о восстановлении или принятии на альтернативную работу бывших сотрудников,
o давать рекомендации относительно найма на работу,
o издавать приказы в соответствии с действующим законодательством,
o издавать приказы по результатам рассмотрения апелляций относительно предупреждений о закрытии предприятия на медицинских основаниях .
Так что же делать, если Вы работаете в организации, где нет специалистов по кадрам и Вы оказались вовлеченными в дело, описанное выше? Как показывает статистика, жалобы обычно чаще всего связаны с несправедливым увольнением. Поэтому мы рассмотрим именно такой случай. Похожие принципы могут быть использованы и в других случаях.
Первое, что необходимо учесть, так это Ваше желание быть официально представленным, что вовсе необязательно. В самом деле, если Вы не можете себе позволить профессиональную компетентную помощь, то, возможно, лучше в этом случае защищать себя самому (так как лучше не иметь представителя вообще, чем иметь неквалифицированного, - в отличие от слушания дел по вопросам совершенного преступления). В таких случаях суд помогает истцам. Но если нет ясности в деле и предполагается выплата значительной суммы компенсации, Вам, несомненно, необходимо иметь официальную поддержку, независимо от того, сколько бы это Вам ни стоило.
Как было предложено ранее, Вам необходимо иметь копию заявления в суд с чистым бланком, который в ходе заседания суда должен быть заполнен и возвращен. Ясно, что прежде всего Вам следует точно знать "квалификационный период службы" и ограничения по времени, в течение которого можно подавать жалобу. Вы должны также ознакомиться с информацией Департамента занятости относительно своих прав и полномочий судов по рассмотрению производственных конфликтов.
В случае несправедливого увольнения Вы должны установить и сформулировать основную причину увольнения Вашего сотрудника. Суд попытается выяснить и установить:
o факт, что сотрудник был уволен,
o что Вы, работодатель, имели основания для того, чтобы по-своему оценить факты,
o что у Вас было достаточно причин для увольнения.
Доказывая основную причину увольнения, Вы должны четко сформулировать, произошло ли это из-за нарушений дисциплины, неспособности сотрудника выполнять работу или в силу сокращения штатов (т.е. основанием послужило поведение сотрудника или то, как сотрудник выполнил работу, или то, что подобного вида работ больше не существует). Какова бы ни была причина. Вам необходимо иметь достаточно доказательств, которые объясняли бы разумность предпринятых Вами действий.
Запишите показания потенциальных свидетелей (которые могут быть впоследствии вызваны в суд). Тогда Вы сможете решить, есть ли основания у истца подавать жалобу в суд.
Если Вы считаете, что Ваши действия были справедливыми, то Вы можете вернуть повестку о явке в суд в течение 14 дней или попросить об отсрочке. Вы можете послать истцу список простых вопросов, предоставляя ему (ей) достаточно времени, чтобы ответить на них. Если же и на них не будет получен ответ, то Вы можете еще раз послать ему(ей) напоминание об этом, также предоставив разумное время для ответа. Если же и тогда не будет получен ответ, то Вы можете обращаться в суд за разъяснениями подробностей сложившейся ситуации. Если сформулированные Вами вопросы разумны и непосредственно относятся к делу. Ваша заявка на получение ответов, скорее всего, будет удовлетворена. Если истец все же не предоставил Вам ответы, убедительно не объяснив свой отказ. Вы можете по прошествии определенного периода вновь обратиться в суд с жалобой на то, что Ваш запрос остался без внимания.
Если Вы чувствуете, что позиция истца слаба, Вы можете потребовать предварительного слушания. Если суд согласится с Вами, то присяжные могут предупредить истца о том, что дальнейшее слушание дела весьма рискованно для него и может потребовать серьезных расходов в случае проигрыша.
Представление и подготовка материалов дела являются самым важным моментом: если дело должно быть заслушано в суде, письма и документы будут иметь значительно большее значение, чем то, что Вы скажете . Соберите все письменные доказательства, относящиеся к делу (поступившие с запозданием бумаги могут раздражать суд), сброшюруйте, чтобы их было удобно изучать, и пронумеруйте страницы. Наилучший порядок брошюровки документов - расположите их в хронологическом порядке. Включите все материалы, которые, с Вашей точки зрения, могли бы представлять какой-либо интерес. Подготовьте четыре комплекта документов: один для использования свидетелями, один для Вашего оппонента, один для суда и один для Вас самих. Документы необходимо послать в суд за неделю до слушания дела.
Помните, что суд по рассмотрению производственных конфликтов решает, вел ли себя работодатель справедливо по отношению к сотруднику. Хорошо подобранная документация по процедурам, принятым в Вашей организации, значительно облегчит решение любого вопроса. В большинстве случаев работодатели проигрывают дело из-за процедурных недостатков, а не из-за "наличия состава преступления". Однако вряд ли Вас успокоит знание того, что правда была на Вашей стороне, если Вы проиграли дело из-за процедурных недочетов.
Вам следует также знать, какие документы имеются в наличии и относятся ли они к делу. Вы имеете право в письменной форме потребовать предъявления этих документов, чтобы ознакомиться с ними и снять копии. И опять, если истец не захочет сделать этого, Вы имеете все основания потребовать их через суд. Если и тогда будет получен отказ предъявить их, дело будет закрыто.
Если Вы ведете свое дело самостоятельно, то Вам необходимо заранее обратить внимание на все важные моменты. Ваша речь в суде должна быть краткой и по существу проблемы. Помните, что суть Вашего дела уже изложена в уведомлении о явке в суд, но Вы можете посчитать нужным объяснить, как имеющиеся у Вас документы соотносятся с этим.
Вы можете пригласить Ваших свидетелей и попросить их описать имеющие отношение к делу события и факты. Председатель может задавать им достаточно много вопросов, а ответчик (истец) может подвергнуть Ваших свидетелей перекрестному допросу, так же как и Вы его свидетелей. При этом Вам необходимо сосредоточиться на слабых местах выдвинутых против Вас обвинений, а не пытаться обрисовать всю ситуацию в целом.
Все имеющиеся доказательства должно быть основаны на том, что было достоверно известно или было установлено в период увольнения. Поэтому сведения, обнаруженные после увольнения, не могут быть использованы Вами в представлении Вашего дела, например криминальное преступление, совершенное сотрудником после увольнения, не имеет к рассматриваемому делу никакого отношения. Когда все доказательства представлены, Вы можете выступить с заключительной речью, но она должна быть краткой и по существу дела.
В случае рассмотрения дела о мнимом несправедливом увольнении (на основе неправильного поведения или отсутствия способностей к выполнению данного вида работы) суд должен быть уверен в том, что Вы, как работодатель, при создавшихся обстоятельствах действовали разумно при рассмотрении аргументов в пользу такой серьезной санкции, как увольнение. Суд также примет во внимание размер и административные ресурсы Вашей организации, возраст и стаж работы сотрудника.
Решение суда часто зависит от очень немногочисленных, но важных фактов, таких, как: был ли сотрудник, подавший жалобу в суд, предупрежден о своем увольнении заранее? Сообщалось ли ему о плохом качестве его работы? Были ли его недочеты в работе серьезными? Было ли ему известно о серьезности его недочетов? Если Вы чувствуете, что можете проиграть дело, продемонстрируйте суду, что истец также во многом был неправ, это поможет Вам существенно снизить сумму, которую Вы должны будете выплатить ему в виде компенсации. Если Вы выиграли дело, Вы имеете право потребовать от Вашего оппонента оплаты судебных расходов, но это не всегда удается, так как его платежеспособность, как правило, будет не слишком высокой, поскольку он является безработным на данный момент.
Определив ответственность сторон, суд затем может назначить выплату компенсации потерпевшей стороне, обычно при согласии противоположной стороны. Хотя суд и имеет полномочия для восстановления уволенного сотрудника на работе или его повторного найма, но на практике это редко происходит.