«Динамичный Менеджмент проектов»

Вид материала

Тезисы

Содержание Тематика Workshop Закон цели 1.4. Форма и организация. 1.5. Правила и ограничения. 1.6. Рассмотренные вопросы и результаты. Принципиальный подход. Ранжирование и выбор наиболее интересного аспекта Выбранная Позиция 2. Background Workshop «Динамичный Менеджмент проектов» 2.1. Чего же не хватает профессиональному Управляющему проектов? 2.2. «Парадоксы Дефицита» в проекте 2.3. «Осознанная/неосознанная» – «компетентность/некомпетентность» Управляющего 2.4. «Картина мира» Управляющего проекта 2.5. Профессиональный фенотип Управляющего проекта Профессиональный фенотип 2.6. «Третья волна» Менеджмента проектов – смена парадигм Первая волна Вторая волна Третья волна 2.7. «Пятое измерение» для Управляющего проекта ... Полное содержание

Подобный материал:

• «Обзор стандартов по проектному менеджменту (P2M и pmboK)», 182.48kb.
• Темы курсовых работ по курсу "Менеджмент" Эволюция концепций менеджмента, 39.87kb.
• Xix век часто называют «веком идеологий»: пользуясь термином, 172.96kb.
• Дипломных проектов для студентов по специальности 080507. 65 «Менеджмент организации», 79.41kb.
• Методические указания для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации», 332.26kb.
• О. Ю. Традиционалистская и прогрессистская модели национальной идентичности в общественно-политических, 311.57kb.
• Традиционалистская и прогрессистская модели национальной идентичности в общественно-политических, 292.22kb.
• Методические рекомендации по выполнению дипломных проектов по специальности «менеджмент, 206.54kb.
• Примерная тематика курсовых и дипломных проектов по специализации "Менеджмент-консалтинг", 29.29kb.
• Статистики и информатики, 65.89kb.

Что такое Workshop (мастерская) Управляющих проектами

«Динамичный Менеджмент проектов»?

Владимир Михеев, Cert. PMP IPMA, к.т.н, асессор IPMA

Руководитель Workshop, Вице-президент PM-Club

Тезисы Доклада

«Мы имеем дело не с законами природы,

а с нашим представлением о них»

Вернер Карл фон Гейзенберг,

Нобелевский лауреат по физике

1. Workshop «Динамичный Менеджмент проектов»

- ответ на вызовы времени

Введение

Потребность в неформальных встречах для обсуждения актуальных проблем и вопросов современного Менеджмента проектов среди российских профессионалов давно назрела. Одной из таких форм поиска подходов и средств для персональной работы и позиционирования Управляющего проектами в современном мире Менеджмента проектов является Workshop (мастерская) Управляющих проектов «Динамичный Менеджмент проектов».

1. Workshop «Динамичный Менеджмент проектов» - ответ на вызовы времени. Любой «зрелый» управляющий проекта сталкивается с вопросами в своей практике, которые имеют причинно-следственные связи вне содержания и границ конкретного проекта, но прямо влияют на успех проекта. Ответы на эти вопросы часто не имеют однозначного описания и меры и лежат в других областях – в культуре, философии, мышлении, мировоззрении и т.п. Самый простой путь – просто не обращать на «непонятное» внимания.

Другой путь – попробовать осмыслить и интерпретировать различные аспекты современного МП с разных позиций и на разном уровне обобщения практики и собственного опыта. С этой целью была организована «площадка» для «зрелых» профессиональных Управляющих проектами из разных профессиональных школ и направлений, с различным опытом проектной работы и с разными взглядами.

Тематика Workshop определялась тем, что современный менеджмент проектов давно стал управленческой культурой рыночного характера. Новое видение и понимание проектов в динамичной среде, многообразие подходов к осуществлению проектов требует осмысления его разных аспектов.

Закон цели:

Цель считается достигнутой в момент ее провозглашения.

Анатолий Злобин, «Мешок законов».

1.2. Цели и задачи Workshop. Основную Цель Workshop можно сформулировать, как актуализация опыта менеджмента проектов на уровне обобщений в кругу профессиональных управляющих проектами – практиков. Однако, ряд частных целей заложены в саму идею и специфику организации и проведения Workshop, например:

• Перевод неосознанного в осознанное
  
• Саморазвитие
  
• Пообщаться
  
• Вырваться из суеты
  
• Найти ответы на некоторые вопросы
  

1.3. Участники. Участниками Workshop являлись «зрелые» Управляющие проектами практики, персонально приглашаемые на сессии и которые:

• доросли до уровня поиска ответов на вопросы культурологического, философского, методологического и концептуального характера в проектной практике;
  
• обладают профессиональными знаниями и опытом в области современного Менеджмента проектов;
  
• имеют интерес и готовы обсудить эти вопросы с другими Управляющими.
  

Всего в работе участвовало более 20 профессионалов, персонально приглашаемых на сессии, среди которых:

• сертифицированные специалисты по управлению проектами и менеджеры проектов;
  
• профессионалы, которые первыми из российских менеджеров проектов получили официальное международное признание еще в 1999 г.,
  
• авторы многочисленных публикаций и книг по менеджменту и управлению проектами;
  
• участники многих международных и российских Конгрессов, Конференций и Симпозиумов;
  
• авторы тренингов и учебных курсов по менеджменту и управлению проектам;
  
• профессионалы - практики.
  

1.4. Форма и организация. Форма и характер работы определялась необходимостью обобщения и актуализации опыта Участников в контексте динамичного развития современного МП на уровне культуры, философии, концепций, методологии, различных проектных подходов. Использовались различные техники групповой работы, свободная дискуссия по выбранному вопросу в рамках определенных правил. Каждая сессия заканчивалась обязательным «сухим остатком».

Место и время. Рабочие сессии Workshop проводились 1 раз в месяц после работы в течение 2 – 2,5 часов на территории компании «Талгар».

1.5. Правила и ограничения. Рабочие правила и ограничения были просты. Например, все были свободны в рамках понимания свободы по–французски - «Ты можешь делать все, что не мешает другим»; каждый мог высказать свое мнение и суждение по обсуждаемой теме, но и дать возможность высказаться другим; «монологи» прерывались; неправильно было говорить: «Это неправильно!....», «Это неверно….» и проч., т.к. истина никогда не бывает абсолютной.

Ограничения на круг и уровень обсуждения вопросов: вопросы отдельных методов, средств, техник и проч. – не рассматриваются. Обобщения практики начинается, по крайней мере, на уровне моделей. Также не велись споры и обсуждения различий в терминах и понятиях, которыми пользовались участники.

Был также назначен Приз тому, кому удастся ни разу не улыбнуться за время проведения сессии Workshop. Пока Приз не достался никому.

1.6. Рассмотренные вопросы и результаты. Отбирались и рассматривались вопросы, которые представляются актуальными и практически важными для широкого круга профессионалов. Результаты таких обсуждений фиксировались в виде «сухого» остатка и рассылались Участникам. В частности, были затронуты следующие вопросы:

• Современный Project Management (Различные аспекты современного PM)
  
• Тенденции развития современного менеджмента проектов (Что показал 17-ый Всемирный Конгресс по управлению проектами)
  
• Практическая модель «зрелого» Управляющего проекта
  
• Управленческие и технические аспекты в деятельности Управляющего проекта (Какая работа является управленческой, а какая - технической?, Что такое неэффективный Управляющий? Что можно делегировать?)
  
• Изменения в Менеджменте Проектов: реакция на изменения потребностей рынка vs. инструмент для формирования рынка
  

1.7. Пример: «Различные аспекты современного Менеджмента проектов». В качестве примера можно привести ход обсуждения одного из вопросов, который обсуждался на первой сессии Workshop.

Принципиальный подход. Был выбран Вопрос дня: «Что такое современный Менеджмент Проектов?» с различных точек зрения.

Набор аспектов. Набор Аспектов формировался посредством проведения «Мозгового штурма» в качестве ответа на вопрос: «Аспекты современного Менеджмента проектов». В результате был получен следующий список аспектов (см. Рис.).



Рис. Аспекты современного Менеджмента проектов

Ранжирование и выбор наиболее интересного аспекта. По сформированному списку посредством «мягкого рейтингования» были выбраны наиболее интересные для Участников вопросы:

«Психологические аспекты» (в последующем дополненные «Человеческим фактором»), второй – «Интерфейсы» (различные).

Позиционирование Управляющего по выбранному аспекту. Аспекты можно рассматривать с разных позиций. В данном случае, была выбрана позиция «Практическая».

Результаты. Была сформирована конструкция для последующей работы:

Выбранная Позиция: Практическая для Управляющего проекта

Аспект: Психологический (человеческий)

Вопрос: Какие психологические (человеческие) аспекты в менеджменте проектов имеют важное значение с практической точки зрения?

Детальные результаты представлены в Докладе «Практическая модель Управляющего проекта».

Резюме

1. Потребность в обсуждении многих вопросов в области Менеджмента проектов, которые носят обобщающий характер и требуют рассмотрения с разных точек зрения и в разных парадигмах и не имеют «одного» ответа, давно назрела среди российских профессионалов.

2. Опыт проведения и результаты работы Workshop Управляющих проектами «Динамичный Менеджмент проектов» показался участникам достаточно интересным. Поэтому было предложено и решено провести открытую Конференцию «Актуальные вопросы современного Project Management» с презентацией результатов работы Workshop его Участниками.

2. Background Workshop «Динамичный Менеджмент проектов»

Введение

В мире современных проектов постоянно происходят большие и динамичные изменения. В мировой практике давно произошла смена управленческих парадигм Менеджмента проектов: от технократического представления (60-е - 70-е гг.) к менеджерскому представлению (80-е – 90-е гг.)

Такой переход заставляет переосмыслить некоторых традиционные «механистические» представления о проекте и его осуществлении в другом контексте: проект, как человеческая деятельность по сознательному позитивному преобразованию окружающего мира в динамичной рыночной среде. Однако в самом Менеджменте проектов не имеется достаточных инструментов для осмысления и интерпретации его же самого.

Современный Управляющий проектами постоянно нуждается в обновлении своих знаний и понимания ситуации в своей профессиональной области деятельности. Такая потребность диктуется необходимостью иметь адекватную «картину мира» для эффективного осуществления своей профессиональной работы в условиях динамичного изменения окружающей среды.

Workshop (мастерская) является одной из форм поиска подходов и средств для персональной работы и позиционирования Управляющего проектами в современном мире МП. Под внешне непритязательной формой Workshop лежит background, отражающий многообразие окружающего проекты мира и такую специфическую профессиональную деятельность, как МП.

2.1. Чего же не хватает профессиональному Управляющему проектов?

«Ну как собака: все понимает, а сказать не может»

Из характеристики человека

Основой для взаимосвязанного и эффективного использования инструментов на практике является видение и понимание сущности (природы, анатомии) проекта и проектной деятельности. А вопросы этого уровня не имеют инструментов для нахождения ответов в самом МП. Нужны эффективные инструменты для работы со средой с высокой неопределенностью, для установления связей между разнородными элементами и проч.

Часто не хватает «личных» ответов на возникающие у многих вопросы. «Чужие» ответы на такие вопросы почему-то не работают, не удовлетворяют ищущего Управляющего проекта. Не хватает нужной информации, инструментов, осознанных знаний, общего адекватного видения и проч.

Главное для эффективной работы УпрП – это понимание, проникновение в сущность проектной деятельности, необходимость позиционирования управляющего по отношению к современному МП: либо принимать его как профессию, либо - как набор инструментов. Это персональный выбор для любого Управляющего проектами.

В своей деятельности Управляющий проекта использует различные инструменты, в т.ч. – из МП:

• формализованные на уровне исполнения;
  
• формализованные частично на уровне концептуальном и частнометодологическом (в виде подходов, принципов, моделей);
  
• не формализованные (персональные технологии, личные техники, «know-how»).
  

Обычными трудностями в работе Управляющему являются недостаток актуализированного обобщения различных аспектов современного МП, работа с Дефицитами, отсутствие целостной картины состояния современного МП, отсутствие «осознанной компетентности/некомпетентности» и многое другое.

2.2. «Парадоксы Дефицита» в проекте

Управляющий проекта в своей практической деятельности постоянно сталкивается с «Парадоксами Дефицита»: Дефицит информации, Дефицит инструментов, Дефицит контекста проекта, Дефицит технологий трансформации «науки» в «практику», Дефицит обоснования (в широком смысле – знаний) деятельности (см. Табл. 1).

Такие «дефициты» в практике являются постоянным явлением при осуществлении проекта, а не случайными событиями, которые можно объяснить либо случайностью, либо непрофессионализмом. Их природа заложена в сущности проектной деятельности и дефициты объективно заложены в ней, как уникальной (по определению) и создающей новые элементы для будущего мира. А это означает, что при любой оснащенности МП всегда будет чего-то не хватать Управляющему в полной мере.

Таблица 1.

«Парадоксы дефицита» в проекте
1.	Дефицит информации – при одновременном переизбытке данных
2.	Дефицит инструментов – при обилии инструментов МП
3.	Дефицит контекста проекта – при большом количестве его элементов
4.	Дефицит обоснования (знаний) деятельности – при наличии многочисленных исследований и научно-практических рекомендаций
5.	Дефицит технологий трансформации «науки» в «практику» - при обилии рекомендаций и консультационных услуг в области менеджмента проектов

2.3. «Осознанная/неосознанная» – «компетентность/некомпетентность» Управляющего

Критически важным «человеческим» фактором успешности проекта является «зрелость» Управляющего проекта. Но у «зрелого» Управляющего есть свои проблемы. В частности, перевод его «know-how» с уровня неосознанного в осознанное состояние.

В этой ситуации встает проблема актуализации и перевода накопленного опыта - как индивидуального, так и коллективного – в активное состояние. Этот процесс можно представить в виде отношений «осознанное – неосознанное – компетентность – некомпетентность» и перевода неосознанного опыта и «внутренних» знаний в состояние осознанного (см. Рис. 1).




Рис. 1. Интерпретация «осознанной/неосознанной» - «компетентности/некомпетентности» Управляющего проекта.

Этот процесс происходит постоянно по ходу работы и является необходимой характеристикой профессиональной состоятельности Управляющего. Даже сама потребность в осмыслении и стремление к нему – признак перехода на более высокий уровень профессионализма, перехода «количества в качество».

Однако «специфика» осознанного – это его привязка к профессиональному пространству самого Управляющего – в его понимание, в его персональную модель деятельности.

2.4. «Картина мира» Управляющего проекта

Путь Управляющего проектами – извилистая дорога, на которой много интересного, но часто нет времени на то, чтобы посмотреть на это интересное более внимательно. Постоянно происходят изменения в «картине мира». Ответ на вопрос: «Что происходит на самом деле?» может существенно изменить Вашу «картину мира». Список ответов – бесконечный.

Проблема идентификации опыта стоит перед каждым Управляющим. Однако трудности с выбором «координат» оценки часто приводят к неадекватной «картине мира», что в свою очередь, приводит к не результативной деятельности. Некоторые представления позволяют провести более корректно позиционирование УпрП в окружающем его мире профессионального МП.

2.5. Профессиональный фенотип Управляющего проекта

Управляющий проекта должен сформировать достаточно понятную – в первую очередь, для самого себя – картину «Компетентности Управляющего в Деятельности (КУД)» (Рис. 2).




Рис. 2. Интерпретация КУД – Компетентности управляющего в деятельности в рамках фенотиповой модели

Профессиональный фенотип Управляющего (менеджера) проекта формируется в процессе деятельности человека (как генотипа, уже развитого в социальной среде – семья и школа, друзья и общество и проч.) в профессиональной проектной среде в течение нескольких лет.

Более подробно – в Докладе «Практическая модель Управляющего проекта»

2.6. «Третья волна» Менеджмента проектов – смена парадигм

Главная проблема современного МП – это неадекватность отражения изменений в окружающей среде внутри профессионального мира МП. Попытки разрешить новые проблемы старыми подходами оказались неудачными.

В любой области человеческой деятельности периодически изменяется парадигма деятельности. На смену одним взглядам и подходам приходят другие, которые отвечают в большей степени вызову времени и адекватны новой реальности.

На рубеже 70-х и 80-х годов произошла смена парадигм: менеджмент проектов из технической сферы деятельности с элементами управления трансформировался в менеджерскую профессиональную сферу деятельности с использованием наборов разных по своей природе инструментов, включая и технические инструменты, как один из возможных наборов, для решения некоторых управленческих задач.

Наступила пора смены и этой «менеджерской» парадигмы. Основная характеристика нынешнего состояния Менеджмента проектов – это ожидание принципиальных изменений. Новая реальность в МП уже наступила, но пока еще не обрела четких границ и не имеет признанных характеристик.

Мы имеем начало принципиальных изменений в парадигме деятельности в области МП – «третью волну» изменений с 60-х годов. Структура и границы их пока не определены достаточно хорошо. Однако многие профессионалы чувствуют эти изменения, пытаются их понять и отразить в различных формах и видении.

Можно представить в виде волн развитие МП в течение нескольких последних десятилетий (см. Рис.3).

Первая волна (первая профессиональная парадигма, техническая парадигма 60-е – 70-е гг.):

• МП формируется как техническая область деятельности и дисциплина с некоторыми элементами менеджмента
  

Вторая волна (вторая профессиональная парадигма – менеджерская парадигма 80-е – 90-е гг.):

• МП трансформируется в менеджерскую область деятельности и дисциплину с различными наборами инструментов, включая и технические, как один из возможных наборов Вторая волна еще не завершена. Она проходит через новые для МП отрасли, развивающиеся страны, а также направлена на разрешение социальных проблем.
  

Третья волна (третья профессиональная парадигма - фенотиповая (мастерская) парадигма, 2000-е гг. ):

• МП трансформируется в созидающую, а не только управленческую область деятельности и дисциплину. Управляющие проектами создают будущее как осуществление мечты, а не только достигают измеряемые цели проекта. Роль Управляющего изменяется от менеджерской деятельности на создание будущего, как профессиональной деятельности.
  

Рис.3. «Третья волна» менеджмента проектов или смена парадигм

Иначе, Менеджмент проектов идет по пути:

• от технической интерпретации мира МП (первая волна, «техническая парадигма», 60-е – 70-е годы)
  

• к менеджменту проектов внутри мира МП (вторая волна, «менеджерская парадигма», 80-е – 90-е годы)
  

• и находится в состоянии перехода к осуществлению проектов в окружающем мире (третья волна, «фенотиповая (мастерская) парадигма», 2000-е гг.).
  

2.7. «Пятое измерение» для Управляющего проекта

Перед Управляющим стоит проблема позиционирования в профессиональной среде в условиях «парадоксов дефицита». Часто эта проблема не осознается и подменяется частными вопросами. Результатом решения отдельных сложных комплексных вопросов являются отдельные простые ответы, которые часто не связаны с сущностью проектной деятельности.

В реальности, причинно-следственные связи и background успехов и неуспехов лежат вне плоскости осуществления самого проекта, а, условно, в «пятом измерении». Поэтому, полезно «выходить» из того пространства, которое описываемо.

Иначе, пытаться посмотреть на 3-х – 4-х мерное управленческое пространство из пространства, имеющего размерность на единицу больше. Это можно назвать «пятое измерение». Возможно, причинно-следственные связи находятся вне той плоскости, в которой реализуется проект и Управляющий проекта должен понимать такое представление и использовать Принцип «Сущности»: Зри в корень!

2.8. Особенности позиционирования Управляющего проекта

В ряде случаев достаточно использовать Принцип «Рационального выбора». Однако часто такого подхода не хватает. Поэтому приходится прибегать к другим подходам и техникам. В частности, использовать практику позиционирования в контексте не только осуществляемого проекта (проектов), но и в вообще в мире МП.

Позиционирование Управляющего проектами в рамках обозначенных выше элементов позволяет часто находить очень практичные решения. Но с какой позиции управляющий проекта может все это объединить?

Эта задача не имеет одной совокупности инструментов для решения, т.к. для каждого проекта – свое уникальное позиционирование Управляющего проекта. Поэтому можно говорить только о единообразном подходе. Иначе, задача управляющего – найти позицию, в которой все эти элементы свяжутся в единое целое, т.е. отдельные элементы стали бы «частью целого» в философском понимании.

Отсюда и вывод: целостная картина может создаваться только в голове у Управляющего. Он должен видеть «big picture» (большую картину), в которой ему уготовано свое гармонично расположенное место. Иначе, иметь «картину мира» и свою роль Управляющего проекта в ней.

Заключение

1. У многих «зрелых» Управляющих проектами назрела потребность в оценке собственной практики и чужого опыта на уровне обобщений с различных позиций и в разных аспектах. Однако современный МП не имеет достаточных инструментов для понимания и описания его же самого.

2. Международное сообщество стоит на пороге смены парадигмы деятельности в области менеджмента проектов. Накопленный опыт и знания требуют нового осмысления и систематизации. Однако, как любые принципиальные изменения, эта смена парадигм встречает мощное сопротивление с разных сторон, столкновение мнений, имеет различные интерпретации и прочие трудности.

3. Сущность новой парадигмы заключается в понимании проекта, как человеческой деятельности по осуществлению изменений в будущем. Отсюда и изменение миссии, и расширение роли Управляющего проекта, как не только управленца, но и создателя этого будущего.

4. Институализация нового состояния современного Менеджмента проектов может происходить посредством изменения требований к деятельности Управляющего проекта, его роли посредством как расширения, так и изменения «весов» компонентов, составляющих профессионализм управляющего.