Geum.ru

М н. с кафедры эпт тюмгнгу, г

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТОРГОВЛИ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ

Горожа Мария Александровна,
м.н.с. кафедры ЭПТ ТюмГНГУ, г.Тюмень
(mag33@inbox.ru)


Неплатежеспособность предприятий сферы торговли и ущемление интересов собственников и инвесторов характеризует кризисную ситуацию в отдельно взятом регионе, так и в стране в целом. При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования кредитных ресурсов. Выбор кон­цепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и возможности финансовой реализации.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механиз­мы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного дело­вого цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

1) Стратегическая реструктуризация на­правлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собст­венности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей.

2) Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатеже­способных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий.

Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструк­туризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации:

1) Ранняя стадия характеризует­ся отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увели­чении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускоре­нии оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством предлагаемой на рынках продукции.

2) Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с ка­чеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, не­своевременной выдачей заработной платы. Эта стадия включает, также невозможность доработки товара (подсортировка, фасовка и т.д.) на предприятии торговли.

3) На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Графики реализации товар и услуг не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, наблюдается хронический недостаток сопутствующих материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стра­тегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые ре­шения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, изменяют направления деятельности, привлекают аутсорсеров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
  • Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжа­ется спад реализации продукции и услуг, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства.
  • Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нор­мально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рен­табельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, по­зитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управле­ния, т.е. реформирование. Что предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской эко­номике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать уси­лия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим, улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом относят:
  • наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
  • переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
  • переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
  • снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является ре­структуризация предприятий. Структурная реорганизация включает повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим про­цессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики пред­приятия.

Исходя из вышесказанного, необходимо выделить основные принципы реструктуризации:
  • не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
  • не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
  • развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В современных условиях появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения ра­дикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фун­даментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения показате­лей стоимости, качества, уровня сервиса, скорости функционирования, финансов, маркетинга, построения информационных систем.

Выделяют несколько принципов реинжиниринга:
  • отказ от устаревших правил и начало делового процесса с «чистого листа». Это позволяет пре­одолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
  • пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изме­нение способов хозяйственной деятельности;
  • приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отли­чающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для современной России.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
  • нестабильной социально-экономической ситуацией;
  • ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в част­ности;
  • недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
  • слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
  • неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
  • ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т.е. сохраняющейся относительной изолиро­ванностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
  • недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимо­зависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресур­сы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Кроме того, важно сконцентрировать усилия компании на расчете затрат процесса реструктуризации, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана рест­руктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут.

Реструк­туризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных уси­лий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых ре­зультатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктури­зация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран.

Задача каждого торгового предприятия, встающего или уже вставшего на путь структурных пре­образований, выбрать и экономически обосновать конкретную стратегию. Наличие соответствующего плана является необходимым условием для заключения договора между хозяйствующим субъектом и администраци­ей о поддержке. Конечно, основная нагрузка в этом деле ложится на плечи предприятий, однако в силу значи­тельной трудоемкости и капиталоемкости данного процесса им требуется помощь.

В настоящее время у региональных органов исполнительной власти, по ряду причин, рычаги прямого воздействия на экономические объекты практически отсутствуют. Учитывая это обстоятельство, их задачей в плане рассматри­ваемой проблемы, стало создание в рамках предоставленных им полномочий полноценной системы, обеспечивающей заинтересованность предприятий в проведении структурных преобразований и согласования интересов всех участвующих сторон (самих реформируемых предприятий, их собственников, работников и инвесторов). Кроме того, действия данной системы направлены на ограничение неизбежного при массовой реструктуризации роста безработицы и социальной напряженности, предотвращение ущерба экономической безопасности экономического субъекта.

При этом предприятиям, проводящим реструктуризацию, должна быть оказана поддержка в следующих формах:
  • разрешения на консервацию, неиспользуемого в процессе хозяйственной деятельности имущества с выведением его из под обложения соответствующим налогом, а также освобождения от арендной платы (или земельного налога) за неиспользуемые участки земли. Предоставление этих льгот предполагает и ответственность за реали­зацию плана реструктуризации. При невыполнении последнего (в целом или отдельных частей) предприятие и возникшие на его базе структуры обязаны возместить соответствующим бюджетам всю сумму налоговых льгот;
  • предоставление отсрочек, возможно рассрочек, по уплате налогов и других обязательных платежей, зачисляемых в бюджет;
  • обеспечение приоритета при участии в тендерах по государственному заказу, в рамках города, при равных условиях участия;
  • определение согласованных с государственными внебюджетными фондами, налоговыми и финансовы­ми органами принципов и подходов к погашению задолженностей перед ними;
  • реструктуризации долгов перед энергоснабжающими организациями с учетом перспектив дальнейшей деятельности реформируемых предприятий и применением всех форм расчетов.

В целом реструктуризация предприятий торговли принесет немалый эффект, прежде всего это касается возможности подъема сферы товарного обращения.

Вклад данного фактора ограничен негатив­ным влиянием внешней экономической среды. В соответствии с этим, усилия администрации регионов по формиро­ванию благоприятного предпринимательского климата приобретают особую значимость. Так как, прямое вмешательство в деятельность хозяйствующих субъектов практически невозможно, а воздействие эко­номическими методами сдерживается из-за отсутствия финансовых средств, основной задачей местных органов управления области является создание необходимых условий для функционирования торговых предприятий, роста их доходов, повышения конкурентоспособности продукции и услуг, и соответственно, увеличения абсолютной величины отчислений в городской бюджет.

Одним из направлений такой работы выступает адресная поддержка отдельных предприятий, способных при определенных условиях стабилизировать экономическое положение, осуществлять расчеты с бюджетом, а в идеальном варианте - наращивать товарооборот. Данное направление реализует текущие задачи, решение которых способствует осмысленной постановке стратегических.

Стратегической задачей торговли на территории РФ, является преодоление структурного кризиса на основе определения и поддержки приоритетных предприятий с учетом геополитического положения города, сложившегося кадрового, научно-технического и производственного потенциала.

При решении проблем перестройки сферы торговли необходимо согласование интересов субъ­ектов различных уровней управления и сфер хозяйствования: предприятия-смежники, инфраструктура и т. п.

Реструктуризация предприятий торговли должна проводиться по инициативе отдельных корпораций при поддержке города, что будет способствовать становлению кластера, который в интересах перспек­тивного социально-экономического развития региона будет выполнять ведущую роль по взаимодействию государственных и бизнес - структур.