Geum.ru

Измерений

Вид материалаРеферат

Содержание


Отбор показателей
Цели и показатели
Разработка метрик
Критерии оценки метрик
Система измерений
Система измерений
Подобный материал:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   22

Отбор показателей

результативности. Пример из

практики: общественная компания

телерадиовещания


Другим примером концентрации внимания является общественная компания телерадиовещания. Компании было необходимо решить три основные проблемы:

• недостаточно четкое определение стратегии и целей;

• недостаточная операционная эффективность;

• отсутствие творческих идей и инноваций.

Решение этих проблем, прежде всего, требовало четкого определения стратегических целей компании. Для достижения консенсуса по вопросу будущего организации проводились практические семинары и дискуссии. В результате появилась возможность свести огромное количество потенциальных направлений к нескольким основным целям:

• Приносить пользу обществу.

• Транслировать достоверные новости.

• Транслировать образовательные программы.

• Отражать интересы меньшинства.

• Внедрять инновационные идеи.

• Достичь высокого уровня эффективности.

Для измерения прогресса при достижении этих целей компанией были разработаны показатели результативности, которые показаны в табл. 3.3. Данные параметры точно отображали стратегические цели. Из этой прямой взаимосвязи можно было сделать вывод, что показатели являются результатами деятельности, а не факторами, стимулирующими эффективность производства.

Таблица 3.3. Общественная компания телерадиовещания.

Цели и показатели

Стратегические цели
Показатели результативности

Приносиь пользу обществу
Количество эфирного времени

Пост оянные слушатели/зрители (количество людей, настраивающихся на программы компании хотя бы раз в месяц)

Доля аудитории

Достоверные новости
Контроль качества

Трансляция образовательных программ

Эфирное время образовательных npoi рамм для взрослых

Выражение интересов меньшинств
Эфирное время программ для меньшинства

Инновационные программы
Эфирное время, выделенное независимым продюсерам

Эффективность
Стоимость эфирного часа на одного слушателя/эритоля


Давайте проанализируем эти показатели результативности на основе следующих критериев:

• Отражают ли показатели настоящую и будущую стоимость? Два показателя, характеризующие инновационные программы и достоверные новости, отражают позиции, которые могут иметь значение для будущей стоимости компании. Выделяя эфирное время независимым продюсерам, телерадиокомпания также создает потенциал, который может иметь большую ценность в будущем. Транслируя достоверные новости, компания создает себе определенную репутацию, которая в дальнейшем позволит ей выйти на специализированный рынок новостей.

• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? Количество эфирного времени, число постоянных зрителей и доля аудитории действительно перекликаются между собой. Однако разноплановость такого понятия как приносимая обществу польза, т.е. масштабы вещания телерадиокомпании, они измеряют по-разному.

• Можно ли совместить несколько показателей в один? В данном случае мы можем заменить три рассматриваемых показателя на один: количество эфирного времени х число постоянных слушателей/зрителей х долю аудитории.

• Возможен ли конфликт показателей? Потребность в качественных программах и потребность в эффективности предполагают движение в противоположных направлениях. Так же и удовлетворение интересов меньшинства может противоречить стремлению увеличить долю аудитории. Это проблема типична для общественных организаций, где нет четко сформулированной доминирующей цели, например, прибыли. Все заинтересованные стороны должны быть удовлетворены. В результате чего часто бывает невозможно избежать столкновения показателей. Лучше всего постараться свести этот конфликт до минимума: если какой-либо из установленных параметров и противоречит целям заинтересованных сторон, проще отказаться от него. В данной ситуации столкновения неизбежны.

Похоже, что выбранные нами показатели отвечают перечисленным критериям. Но нет никакого смысла разрабатывать систему измерений, если она не будет применяться на практике, не станет неотъемлемой частью видения менеджеров и структуры организации в целом. Что это значит? Компания

использовала установленные главные цели и показатели результативности для дальнейшего стратегического планирования. Предложенные проекты оценивались в зависимости от того влияния, которое они окажут на параметры результативности.

Прежде чем применить цели и показатели на практике, нужно было ознакомить с ними всех сотрудников, чтобы они высказали свои комментарии и соображения. Это было проделано по методике "сверху вниз": разъяснения по каждому пункту сотрудники получали от своего непосредственного линейного менеджера. Как только этот процесс был завершен, начали собирать необходимые данные, чтобы информировать персонал компании о каждом этапе внедрения показателей. На этом этапе цели и параметры прочно закрепились в структуре организации как индикаторы того, на чем менеджеры должны сфокусировать свое внимание. Наконец, интересы персонала компании были скоординированы с показателями, поскольку они стали основой для модификации системы оценки деятельности персонала и системы управления эффективностью.

Обычно на разъяснение показателей и целей, а также на их внедрение уходит около года. В течение этого периода компания проводила мониторинг эффективности разъяснений и изменений в системе поощрений персонала по следующим промежуточным параметрам:

• Поддерживает ли персонал стратегические цели?

• Осведомлен ли персонал о показателях результативности?

• Согласны ли заинтересованные стороны с тем, что предложенная система измерения обеспечивает адекватную оценку деятельности этой телерадиокомпании.


Разработка метрик

факторов-определителей

и факторов-созидателей


Возвращаясь к структуре показателей на примере финансовой компании (рис. 3.1), мы видим, что существует многоуровневая система факторов. Например, мотивация обусловливает текучесть кадров, текучесть кадров — выполнение проектов в указанный срок, что в свою очередь стимулирует про-

дуктивностъ системного развития. Фактор-определитель может оказывать влияние на результат деятельности либо напрямую (так же, как продуктивность системного развития влияет на рентабельность), либо посредством влияния на другой фактор (так же, как текучесть кадров сказывается на выполнении проектов в указанный срок).

В любом случае сравнение метрик, обусловливающих факторы с показателями результативности, дает явное преимущество. Показатели результативности отражают стратегические цели, но последние не всегда определены четко, — во всяком случае их выбор остается свободным. Мы не можем оценить, насколько правильно поставлена цель (по крайней мере, в данный момент, это может выясниться позднее). А выбор факторов-определителей и факторов-созидателей несвободный: они должны оказывать существенное влияние на результаты деятельности или на другие факторы. Итак, у нас есть четко сформулированная точка отсчета — показатели результативности, на основе которых разрабатываются метрики факторов-определителей и факторов-созидателей.

Как определить факторы, которые оказывают существенное влияние на результаты деятельности, — тема следующих глав. А здесь мы рассмотрим критерии, которые помогут нам определить, как метрики факторов-определителей и факторов-созидателей могут способствовать увеличению стоимости компании. Но это возможно только тогда, когда эти факторы определены четко и могут помочь менеджеру в его практической деятельности, затраты на их внедрение не превышают приносимую ими пользу, когда они не приводят к возникновению конфликтов и если являются не просто "удобными", а действительно полезными с точки зрения операционной эффективности.


Критерии оценки метрик

факторов-определителей

и факторов-созидателей


• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или показатели результативности? Факторы-определители и факторы-созидатели должны иметь четкую связь с конечными результатами работы. Если такой связи нет, то речь идет о других параметрах.

• Могут ли менеджеры контролировать эти показатели? Предназначение метрик факторов-определителей и факторов-созидателей — помочь менеджерам сосредоточить внимание на рычагах управления компанией, что, в свою очередь, поможет при достижении стратегических целей. Чтобы факторы-определители и факторы-созидатели приносили реальную пользу, менеджеры должны иметь возможность оказывать влияние на них. Если менеджер не может контролировать метрики факторов-определителей (например, коэффициент использования оборудования, когда производственная мощность — величина определенная, а спрос зависит от состояния рынка), то эти характеристики не будут оказывать никакого влияния ни на его поведение, ни на его решения. Чтобы быть эффективными, метрики факторов-определителей должны быть подконтрольными.

• Являются ли показатели экономически эффективными? Даже если факторы-определители и факторы-созидатели контролируются менеджерами, расходы на их внедрение могут превышать доход, который они приносят компании.

• Не избегают ли показатели ответа на вопрос "а в чем же мы успешны сейчас?" Менеджеры обычно чувствуют себя более уверенно, выполняя ту работу, которой они занимались всегда. Поэтому существует вероятность возникновения тенденции "подгонять" показатели под текущую деятельность менеджера. Если отдел продаж привык достигать поставленных целей путем предоставления скидок клиентам, он может не принимать прибыль от продаж как определяющий показатель, отдавая предпочтение измерению текущих объемов продаж или дохода от продаж в целом.

• Можно ли объединить несколько показателей в один? Если говорить о результативности, то лучше установить один комплексный показатель, который позволит измерять все необходимое, чем пользоваться несколькими неполными показателями.

• Возможен ли конфликт показателей? Это можно проверить, "манипулируя метриками". Представим себе менеджера, который в индивидуальном порядке оказывает влияние на систему, улучшая один показатель, определяющий работу его отдела, и одновременно оказывает отрицательное влияние на другие показатели, которые не имеют отношения к сфере его деятельности? Поступаем так же, как и с показателями результативности: в случае конфликта показателей они могут быть заменены метриками, которые включают в себя более сбалансированную модель факторов. Например, факторы, стимулирующие улучшение качества и сокращение расходов, предполагают движение в противоположных направлениях. Они могут быть заменены показателем цена/качество.

• Определена ли значимость показателей? Этот сложный вопрос будет повторно рассмотрен в конце главы.


Система измерений

факторов-определителей

и факторов-созидателей. Пример

из практики: финансовая компания


Вернемся к примеру европейской финансовой компании: что представляют собой факторы-определители и факторы-созидатели? Из рис. 3.1 видно, что единственный "чистый" показатель результативности здесь — EVA. Остальные три показателя, которые мы считали результатами деятельности компании (удовлетворение клиента, экономическая эффективность и доля рынка) влияют на другие параметры (например, от доли рынка зависит EVA), а значит, они играют двойственную роль, одновременно выступая как в качестве показателей результативности, так и обусловливающих факторов.

В данном случае система измерений факторов-определи-толей и факторов-созидателей включает экономическую эффективность (рентабельность), среднюю стоимость транзакции, удельный вес компании на рынке (долю рынка), кроссированные сделки с ценными бумагами, удовлетворение клиента, продуктивность системного развития, процентную долю проектов в разработке проектов, ожидающих финансирования, темпы текучести кадров, мотивацию персонала и HR ROI.

Какие же из них являются факторами-созидателями? А какие влияют на два показателя будущей стоимости: удовлетворение клиента и рентабельность? По сути, все они, кроме кроссированных сделок и доли рынка, могут оказывать по-

добное влияние Но поскольку от удовлетворения клиента, рентабельности и доли рынка зависит то, каким будет значение EVA, все перечисленные показатели также являются и факторами-определителями. Эта "накладка" говорит о том, что, в то время как определенные действия явно направлены на формирование будущей стоимости (уровень текучести кадров), а другие стимулируют настоящую стоимость (кроссированные сделки), между ними возникает "серая зона". Многие поступки могут оказывать влияние как на настоящую, так и на будущую стоимость, а способ нашей классификации — вопрос степени этого влияния. Важна не сама классификация, а тот факт, что, стимулируя настоящую стоимость, мы одновременно формируем и будущую. Страшны не "накладки", а пробелы.

Так насколько жо этот перечень факторов-определителей и факторов-созидателей соответствует критериям отбора показателей?

• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или показатели результативности? Возвращаясь к рис. 3.1, мы видим, что ни один из факторов-определителей или созидателей не влияет на показатели результативности ни прямо, ни посредством промежуточных факторов.

• Могут ли менеджеры контролировать показатели? Все перечисленные критерии находятся под контролем менеджеров. Вопрос в том, несут ли менеджеры четко оговоренную ответственность за каждый из показателей? Например, кто отвечает за удовлетворение клиента? Если это четко не определено, никто из сотрудников не находит в себе силы, чтобы повлиять на показатель, и тот, в свою очередь, не контролируется никем из-за отсутствия согласованности действий. За каждый параметр кто-то в организации должен нести персональную ответственность.

• Являются ли показатели экономически эффективными? Мы еще не провели соответствующего анализа для того, чтобы ответить на этот вопрос. Например, нам придется выяснить, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников, сколько это будет стоить и насколько это будет результативно. Если затраты на повышение мотивации превосходят эффективность предпринимаемых мер, тогда ее нужно вычеркнуть из списка умных бизнес-метрик.

• Не избегают ли показатели ответа на вопрос "а в чем же мы успешны сейчас?" Единственный способ это проверить — обратиться к прошлому опыту. Главный сигнал об опасности — акцент на "неэластичных" показателях (количество изучаемых предметов, часов, проведенных в дороге, или осуществленных административных мероприятий). Такие показатели обычно относятся к легко выполнимым заданиям "для галочки", но не имеют практически никакого отношения к операционным результатам компании. В рассматриваемом примере ни один из факторов не обладает очевидными признаками "удобных" метрик.

• Можно ли совместить несколько показателей в один? Существует возможность составить одну или несколько комбинаций из показателей рентабельности, работы с клиентами или сотрудниками, например, рентабельность х удовлетворение клиента/текучесть кадров и использовать эту комбинацию в качестве единого показателя Од«зк:; н данном случае проще и яснее будет правильно распределить ответственность, как уже говорилось выше.

• Возможен ли конфликт показателей'' Показатели эффективности (рентабельность, средняя стоимость транзакции, продуктивность системного развития, процентная доля проектов в разработке, процентная доля проектов, ожидающих финансирования) могут конфликтовать с показателями, относящимися к работе с клиентами (доля рынка, кроссированные сделки, удовлетворение клиента) или с персоналом (темпы текучести кадров, мотивация персонала, HR ROI). Эффективность можно обеспечить посредством экономии на качестве (что приводит к неудовлетворению клиента) либо за счет привлечения рабочей силы к выполнению сверхурочных заданий (что, в свою очередь, приводит к понижению мотивации и росту текучести кадров) Для того чтобы этого избежать, ответственность за достижение определенных показателей следовало бы распределить между подразделениями компании.


Система измерений

факторов-определителей и

факторов-созидателей. Пример из

практики: общественная компания

телерадиовещания


Вернемся к примеру телерадиовещательной компании: что представляют собой факторы-определители и факторы-созидатели в данном случае? Поскольку было определено множество показателей результативности, велика вероятность того, что итоговое их количество также будет немалым. Здесь мы сконцентрируем свое внимание на двух показателях результативности: инновации и эффективности. Последняя относится к настоящей стоимости, поэтому здесь следует выделить факторы-определители. Инновация же — это понятие, относящееся к будущей стоимости, поэтому она требует определения факторов-созидателей. Так что же определяет или стимулирует эти показатели результативности9


Эффективность


В качестве показателя результативности была принята стоимость программы r час на одного представителя аудитории Почему именно она? По мнению компании, фундаментальным фактором-определителем был поведенческий фактор — формирование стоимостно-ориентированного видения политики компании у менеджеров и остального персонала. Такая политика должна была внедряться путем проведения соответствующих тренингов и обучающих программ для персонала компании, а также путем обмена сотрудниками с другими СМИ, что считалось предпочтительней с точки зрения рентабельности. С одной стороны, результатами внедрения подобной политики должно было стать повышение качества выпускаемых программ, а с другой — более коммерческий подход к маркетингу и продаже программ компании, а также ассоциированной продукции после того, как она была выпущена. Эта способность подкреплялась бы повышением маркетинговых навыков персонала.

Каким образом можно было измерить стоимостное видение и набор необходимых маркетинговых навыков? В первом случае были разработаны следующие метрики:

• Средняя себестоимость программы в минуту.

• Тенденции использования более дешевых технологий (например видео- вместо

кинопленки).

• Распределение затрат между совместными производствами.

Для измерения маркетинговых навыков были отобраны следующие метрики:

• Доход от продажи программ.

• Продажа содержания программ книжным издательствам.

• Сбыт сопутствующей продукции.

• Специальные выпуски новостей (например, для авиалиний).

• Процентная доля совместных проектов.


Инновация


В качестве показателя результативности было принято количество часов, заполненных программами независимых продюсеров. Что общего между этим решением и инновацией? Компания вновь пришла к выводу, что ключевым фактором-созидателем являлось видение: творческое мышление, стремление к новым идеям. Творческий потенциал планировалось обеспечить за счет притока свежих кадров, обмена сотрудниками с другими творческими организациями, предоставление большей независимости отделам внутреннего развития и производства, а также воплощение новых идей в результате привлечения большего числа подрядчиков извне.

Для инновационных факторов-определителей и факторов-созидателей были разработаны следующие метрики:

• Текучесть кадров среди творческого персонала.

• Процентная доля производственного персонала, владеющего навыками работы с новыми

технологиями (например, интерактивное телевидение).

• Количество часов (в процентном выражении), отведенных на трансляцию новых

программ в этом году.

• Процентная доля программ, признанных комментаторами СМИ высоко

инновационными с точки зрения формы или содержания.

• Опрос персонала на предмет владения необходимыми полномочиями для воплощения

инновационных идей.

• Количество сотрудников, вовлеченных в программы обмена.

• Процентная доля производственных бюджетных средств, выделяемых независимым

продюсерам.

Теперь посмотрим, насколько выбранные показатели соответствуют заданным критериям.

• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или

показатели результативности? Все параметры эффективности влияют на затраты, а

соответственно, и на результаты деятельности компании. Природа инновационных

метрик более комплексна. До конца остается неясным, что именно приведет к

увеличению количества инновационных программ: рост текучести кадров среди

творческого персонала или повышение навыков работы с новыми технологиями.

Текучка может привести к тому, что сотрудники будут бояться проявлять инициативу, а

значит, к сокращению количества предлагаемых ими творческих идей. Вопрос о том,

действительно ли эти факторы влияют на результат применения инновационного

подхода, требует дополнительного изучения. Они не оказывают влияния на выбранные

показатели программ, выпускаемых независимыми продюсерами, но это отображает

слишком ограниченный выбор показателей результативности.

• Могут ли менеджеры контролировать показатели? В принципе, на этот вопрос можно

дать утвердительный ответ. Однако некоторые метрики относятся к новым видам

деятельности (совместное производство, сбыт сопутствующей продукции), в которых

менеджеры могут чувствовать себя невооруженными и неподготовленными к решению

соответствующих задач. Поэтому возникает необходимость в дополнительном

обучении, чтобы они могли чувствовать себя уверенно и оперировать данными

показателями.

• Являются ли показатели экономически эффективными? Этот вопрос требует более

глубокого изучения, чтобы усилия, скажем, по сбыту дали желаемый результат.

• Не избегают ли показатели ответа на вопрос: "А в чем же мы успешны сейчас?". В данном случае избегают. Проблема может заключаться в том. что на самом деле показатели далеки от реальных фактов.

• Можно ли соединить несколько показателей в один? В данном случае явной необходимости в этом нет.

• Возможен ли конфликт показателей? Существует вероятность столкновения между

параметрами инновации и эффективности. В конечном счете, новые идеи будут носить

более экспериментальный характер, вероятность потерпеть неудачу будет больше, а

значит, вырастут и расходы. Обучение работе с новыми технологиями также потребует

инвестирования. Опасность состоит в том, что метрики эффективности могут привести к

сокращению финансирования инновационных проектов. Возможно, сюда необходимо

прибавить еще один показатель, например, расходы на инновационные проекты, чтобы

предотвратить данный конфликт.