Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Этап "механизации"

Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа «тусовки» должен быть преодолен. Что делается, например, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договариваться о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме только через создание формализованной организационной машины возможно преодоление того круга проблем, с которыми сталкивается «тусовочная» организация, и выход на решение новых задач. Другими словами, оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе — этапа «механизации».

Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой путь так, как было описано выше. Однако не может не радовать тот факт. Что со временем все большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов от маркетинга до кадров. В этом случае этап «механизации» становится первым в жизни организации.

Не так важно, начинает ли бизнес-организация свою историю с этапа «механизации» или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что. По сути своей, настоящий бизнес начинается только тогда, когда возникает организационный инструмент такого уровня, который должен быть создан на этом этапе. Потому что «тусовочный» период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предпринимательская активность, которая построена скорее на осуществлении конкретных сделок и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитого рынка. Однако чем дальше и быстрее будет двигаться Россия в сторону рыночной экономики. Чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто застрянет в своем развитии на уровне «тусовки», которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.

Настоящую же школу бизнеса проходят те. Кто пошел по пути «механизации» своих организаций. В этой школе трудно и самим предпринимателям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в результате получается такой фундамент для бизнеса, которого многим западным компаниям хватает на долгие годы. «Механизировав» свою деятельность, такие организации могут не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего «механизма».

Стадия формирования и развития

Генеральной стратегией компании на этапе «механизации» является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента — организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели.

Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа «тусовки», совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения. Мы не будем повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания правил игры между учредителями-собственниками начинается любой процесс «механизации» бизнес-организации.

Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предпринимателей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-организация не станет механизмом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отечественных предпринимателей сегодня только один выход — отдать кому-либо из учредителей полную ответственность за управление данным бизнесом. Ведь «механизированная» организация — это, по определению, «закрытая» структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от «артельного равенства» к передаче полномочий одному лицу — одна из наиболее трудных задач. Страсти «тусовки» часто не дают возможности выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса «тусовки» доверия.

Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти два хода, бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем. Что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии «тусовки» и очень сильно «напрягают» ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе «механизации» их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: формировать отношения собственности и строить систему управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правота взаимодействия между ним и советом учредителей.

Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто вытащить организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции Предпринимателя на позицию Менеджера, о которой мы писали в главе про путь Бизнесмена.

Почему же это должно случиться именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание организационной жизни и создание правил игры есть задача менеджмента, который создает механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, позиционирования и мотивации персонала, то есть осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе «тусовки».

Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг — вот лишь самые азы того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы «customer service» или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того. Важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы. Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест. И определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает. Наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью. Которая идет как на развитие бизнеса, так и. естественно, на выплату дивидендов его учредителям.

Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа «механизации», становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе «механизации» происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать ставку организация на этапе «механизации». Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необходимостью ухода от феномена «незаменимости» сотрудников: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-организации этого уровня развития представляют собой винтики в общеорганизационной машине, которые могут быть заменены или переставлены в соответствии с интересами дела.

Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей.

В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, который привлекает людей к работе в таких организациях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.

Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе «механизации», занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного конвейера, то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для «тусовки» бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.

Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа «механизации». По согласованию учредителей компания получает человека. Который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И, конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа.

Однако на пути проведения описанных качественных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротивление учредителей поиску согласия, и их сопротивление тому, что кто-то из них будет заниматься оперативным управлением. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предпринимателя, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и организационных механизмов, что называется на каждый чих. Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотрудников, которые, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.

Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли к режиму сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место.

Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.

Стадия стабилизации и стагнации

Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно долго и счастливо. Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50—60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяют такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

В связи с этим совершенно естественным видится тот факт. Что стадия стабилизации на этапе «механизации» может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа «тусовки». Не суй руку в налаженный механизм, говорит известное изречение — и это, безусловно, может быть отнесено к «механизированной» организации. Все работает, все крутится — к чему же что-то менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т. д. и т.п.

Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный «вес» за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально.

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они. Конечно, еще не двигаются по нисходящей, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.

Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа «механизации». Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эту задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том. Что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги — американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5—6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!).

Таким образом, получается, что. Зачастую создав лишь внешние атрибуты «механизированной» организации и формально решив стратегические задачи этой стадии — упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, — Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя бомбу замедленного действия, в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.

Стадия кризиса

Мы не будем здесь даже останавливаться на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт между ними, начавшийся на стадии кризиса «тусовочной» организации, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа «механизации» не решены до конца. Для нас важны те проявления кризиса, которые характеризуют типичный вариант хорошего развития событий в случае удачно проведенной «механизации».

Прежде всего, нас интересует конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период,— это. Безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о котором мы говорили в главе про «веретено», ему, очевидно, не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату,

Однако это лишь рудименты, от которых трудно быстро освободиться. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого Менеджер решает задачи этого этапа — «отделение всех от всех», то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом «тусовки» со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встречаться с относительно небольшими компаниями, где было 7—9 уровней управления), количество отделов и служб растет. Естественно, большое число «передаточных» звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где, для того чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятие управленческих решений затягивается до невозможности, а ситуация в бизнесе не ждет.

Такой «министерский» характер бизнес-организации сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе «механизации» незаметно для самих руководителей количество обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации. Административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т. д. и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, которые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих «надстроечных» структур начинают диктовать свои правила игры коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т. п. Получается ситуация «магазин для продавца», когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур.

В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые проколы имеют место именно там. Где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании четко разграничить эти зоны всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность.

Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. «А у меня это в должностных обязанностях не записано»,— слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деятельности конкретного сотрудника, нежели перечисляющие всевозможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.

Пожалуй, самое печальное, что происходит с компанией на стадии кризиса, — это появление серьезных проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В «механизированных» организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов.

Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений здесь срабатывает еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами. Но, не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений прежде всего, стараются найти способ справиться с ними. Привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том. Сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100—400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника.

Если говорить об изменениях в организационной культуре в период кризиса, то главное, что обращает на себя внимание, — это потеря инициативы людей. Сотрудники отрабатывают то, что «записано», и не делают ничего, что выходило бы за рамки поставленных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени начинают относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и государственных учреждениях, люди приходят в 9 и уходят в 18, и это при том, что на рынке их опережают конкуренты,

Спад энергетики может корениться еще и в том, что постепенно увеличивается количество сотрудников организации, для которых мотив стабильности выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологическим характеристикам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь государственного учреждения, нежели активность коммерческой структуры.

В итоге получается, что, достигнув определенности в правилах игры, структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа «тусовки». «Механизированная» организация действительно становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования оно на стадии кризиса этапа «механизации» начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен.

Blog

Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е