Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант, 9164.4kb.
• От прошлого к будущему: Материалы науч пед конф., Екатеринбург, 15-16 апр. 2005, 69.03kb.
• С. Н. Емельянов 2011, 98.36kb.
• Авторы: М. В, 36kb.
• Авторы: М. В, 27.16kb.
• Программа дисциплины «Финансовый менеджмент», 201.17kb.
• Программа дисциплины «Управление финансами фирмы», 373.54kb.
• Программа дисциплины Инвестиционный анализ для направления 080100. 62 «Экономика», 278.71kb.
• Программа дисциплины Инвестиционный анализ для направления 080500. 62 «Менеджмент», 197.65kb.
• Программа дисциплины Финансы корпораций для направления 080100. 62 «Экономика», 382.48kb.

Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место.

Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.

Стадия стабилизации и стагнации.

Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

В связи с этим совершенно естественным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе "механизации" может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, может быть отнесено к "механизированной" организации. Все работает, все крутится - к чему же что-то менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п.

Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально. 

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация. 

Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа "механизации". Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!). 

Таким образом получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" организации и формально решив стратегические задачи этой стадии - упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.