Тема Процесс принятия и реализации управленческих решений

Вид материала

Лекции

Подобный материал:

• Тема Содержательные области и средства принятия управленческих решений:, 428.15kb.
• Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
• Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» Тема: «Выработка и принятие управленческих, 314.91kb.
• 31,32 Процесс принятия решений Понятие и виды управленческих решений, 699.86kb.
• Программа учебной дисциплины «Теория и практика принятия управленческих решений» для, 1260.31kb.
• Технология принятия управленческих решений, 1631.84kb.
• Вопросы к зачету управленческие решения, 30.24kb.
• Задачи дисциплины состоят в изучении: сущности, содержания и типологии управленческих, 36.1kb.
• Условия и факторы качества управленческих решений, 118.86kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «Разработка управленческих решений», 19.49kb.

При выработке стратегической перспективы компании учитываются и сильные и слабые стороны:

на сильных сторонах строиться достижение конкурентных преимуществ:

рассмотрения слабых сторон показывает что нужно сделать для улучшения положения компании.

При формировании стратегии особое значение имеет идентификация ( определение) отличительных преимуществ компании, так как:
– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
– создают конкурентные преимущества на рынке,
– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

SWOT-анализ решает следующие вопросы:
- 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и дают или не дают они возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- 3. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех, учитывая имеющиеся квалификацию персонала и доступ к ресурсам?

-4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Ценовая позиция компании по отношению к конкурентам - один из наиболее четких показателей ситуации. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в других случаях компании вынуждены не отставать от конкурентов, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках конкурентов могут вызваться:
- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.,
- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.,
- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
- разницей в транспортных расходах,
- разницей затрат в каналах распределения.

2. Зарубежный опыт ( на примере США , Японии и Финляндии)

Япония

Японские модели стратегического планирования возникли раньше и шире применяются, чем западноевропейские и американские.

В этих моделях особое внимание уделяется разработке целей, которые подразделяются на:

1. базовые цели: • объемы продаж; прибыль; • доля на рынке; • зарплата; • цена акций; • уровень качества продукции; • базовую политику роста, устойчивости, прибыльности и социальной ответственности);
   
2. оперативные вопросы (цели в области производительности): • производительность; • инвестиции на одного работающего; • коэффициент оборачиваемости; • политика по снижению издержек.
   

Эти цели впоследствии составляют основу долгосрочного планирования.

Одной из важнейших стратегий в японских компаниях, дающих возможность компании повышать свою конкурентоспособность, является стратегия разработки новых видов продукции. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые, разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

Особую роль в стратегическом управлении японских компаний играют взаимоотношения материнских компаний с дочерними компаниями и филиалами по целям развития и характера деятельности подконтрольных компаний:

1 • при ориентации на внутренний рынок в дочерних компаниях и филиалах цели устанавливаются с точки зрения материнских компаний по следующим показателям: • объем продаж, • прибыль, • устойчивость, • укрепление престижа торговой марки;

2 • при ориентации на эффективность производства рынок в дочерних компаниях и филиалах цели устанавливаются с точки зрения филиалов по следующим показателям: • объем продаж, • прибыль, • устойчивость, • вклад в развитие принимающей страны;

3 • при ориентации на ресурсы в филиалах цели устанавливаются с точки зрения Транснациональных Корпораций (ТНК) по: • объему продаж, • прибыли, • устойчивости, • доли на мировом рынке.

Крупные компании с разнообразными видами деятельномти обычно используют одновременно несколько стратегий, выбирая их в зависимости от характера продукции. Напримар, «Хитачи», для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы, тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производств, а технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и стороительство.

Многие японские компании отдают предпочтение не инвистиционной стратегии, а расширению экспорта, т.к. считают зарубежные капиталовложения рискованными.

США

Стратегическое управление началось применяться в американских компаниях с конца 60-ых годов XX века. В это время основное внимание уделялось разнообразию деятельности фирмы (каждое производственное отделение обслуживало свою группу рынков). Однако, с 80-ых годов XX века лидирующим стало стратегическое планирование, ориентированное на оценку перспективности лидерства фирмы на отдельных секторах рынка в данной отрасли или подотрасли.

Такие рыночные сектора получили названия стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Стратегия здесь разрабатывается в два этапа: на первом этапе определяются соответствующие сектора и оцениваются перспективы деятельности на них с точки зрения нормы прибыли, возможностей роста, стабильности деятельности и применения технологий для любого конкурента (независимо от деятельности собственной фирмы). На втором этапе определяются способы и тактика конкурентной борьбы самой фирмы в соответствующей области.

От методов экстраполяции (т.е. планирования роста производства на следующий период от достигнутого объема показателей предыдущего периода) в стратегических разработках американских компаниях перешли к методам моделирования. Их сущность состоит в том, что с использованием математических методов для каждого производственного отделения или СЦХ разрабатываются несколько моделей стратегического развития: финансовая, производственная, управления сбытом, распределения капиталовложений. Далее эти модели объединяются в единую модель корпорации. Такие модели могут быть многоуровневыми (иногда до 30 уровней) и применяются при оценке стратегического развития на 5-10 лет.

Например, в «Дженерал электрик» все производственные отделения, включая КБ, группы заводов и сбытовые фирмы распределены между СЦХ, которые отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за получение прибыли.

Финляндия.

В финских компаниях ориентация руководства фир­мы на достижение конечных целей получила название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показа­телях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

"Управление по результатам" это совокупная система управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Такое управление в каждой отдельной организации является уникальным и при­сущим только ей, т. к. высшее руководство этой организации совместно с исполнителями и рабочими определяют ре­зультаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

При этом применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

• оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек произ­водства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

• оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уро­вень обслуживания, качество продукции, количество реализованных то­варов;

• оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, испол­нения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный мо­мент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование вклю­чает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней ор­ганизации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся воз­можностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения кон­курентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором оп­ределяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, ин­вестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оцен­ку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оце­нивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производст­венных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внеш­них. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения ре­шений всего персонала фирмы.