Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с. (Серия «Синергичная организация») isbn 978-5-9614-0563-7 книга

Вид материала

Книга

Содержание Роклятие нереализуемости 1. Суть понятия ЧастьУ НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ 2. Решения и результаты Глава 17 ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУШОСТИ V неуправляемость Границы управляемости V неуправляемость 1. Надежность информации Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИИ) 2. Трудности исполнения V. неуправляемость 3. Участие в решениях

Подобный материал:

• Социальные науки в целом. Социология. Статистика. Демография. Социальное управление, 144.79kb.
• Альпина Бизнес Букс при содействии Headhunter ru; Москва; 2004 isbn 5-9614-0094-8 Аннотация, 3266.68kb.
• Альпина Бизнес Букс Год выпуска 2007 г. Серия Аудиокнига, 6.88kb.
• Альпина Бизнес Букс, 2007. 416 с. Isbn 9785961404814 Финансы и кредит : учебник, 6.51kb.
• Ментальные ловушки: Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь, 82.12kb.
• Ментальные ловушки, 1545.5kb.
• Формула команды Ицхак Адизес, 437.63kb.
• Альпина Бизнес Букс, 2008. 504 с. Дополнительная литература, 1075.32kb.
• Название курса, 64.48kb.
• The new market wizards conversations with america's top traders, 8125.95kb.

_{Глава 17}

П РОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ

В предыдущих главах уже говорилось об искаженном понимании управля­емости на всех уровнях власти. Здесь самое место разобраться с этим глубже и конкретнее.

1. СУТЬ ПОНЯТИЯ

Что такое управляемость?

Любая оргсистема имеет в себе управляющую и управляемую подсистемы. Первая стремится максимально контролировать вторую. Вторая поддается этому отчасти. Так это и есть суть дела. Управляемость есть та мера, сте­пень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она способна осуществлять по отношению к управляемой. Или давайте на­оборот: управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль, а управляемой — за независимость.

Тут нас подстерегает соблазн: по максимуму усилить пошаговый контроль над всеми процессами в организации. Соблазн этот настолько велик, что большинство руководителей в нашей, да и во многих других странах основ­ные силы тратят на тотальный контроль (см. рис. 17.1). В чем их ошибка?

Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия, как думают многие руководители и написано в вульгарных учебниках. В действительности оно включает в себя три компоненты.

244

Часть V. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

Глава 17. ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ 245



У— целенаправленное воздействие Рис. 173. Синергичное построение организации

заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуа­циях руководители переводят ее на «ручное управление».

Но синергичный уровень развития организации предполагает такие мо­тивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый работник ориентируется на общефирменные достижения.

Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы най­ти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка.

Откуда же берется неуправляемость?

Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Поряд­ка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный органи­зационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерыв­но обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмот­ришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотруд­ники будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителей. По моим оценкам, примерно 20% времени руководителей должно уходить именно на это. Ибо несовер­шенство организационного Порядка — важная причина дезорганизации.

Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотиви­рованности на общефирменные цели. Так бывает, когда руководители по

246 ЧастьУ НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

каким-то соображениям подбирают на фирму персонал с низкой достижи-тельной мотивацией, тех, кто согласен на малую оплату и неважные усло­вия труда, но без особой ответственности за результаты. Или же руководи­тели не умеют определять функции, формировать управленческие и испол­нительские команды и поэтому слабо используют потенциал своих сотруд­ников.

Еще одна распространенная причина неуправляемости состоит в неясно­сти целей. Часто на фирме сотрудники знают только собственные узкие за­дачи и не связывают их выполнение с общими целями просто потому, что таковых нет либо они до персонала не доведены.

Причиной потери управляемости могут быть и те виды организацион­ных патологий, о которых уже шла речь раньше. Например: рост без развития, конфликтность, автаркия подразделений, бессубъектность, стагнация и др.

Но есть еще одна причина потери управляемости, на которой следует остановиться специально.

2. РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Как граждане и обыватели мы с недоумением видим, как правильные вроде бы решения правительства, парламента и президента не доходят до реали­зации, просто не выполняются. А иногда выполнение государственных ре­шений сопряжено с такими потрясениями, что сами их авторы вынуждены гасить социальные пожары, возникающие как следствие их действий.

По-моему, самая явная управленческая неудача — это административная реформа. Да, государственный аппарат очень быстро увеличивается, и струк­тура его усложняется, ч оптимизация его остро необходима. Но почему на­чатые было изменения через некоторое время обратились вспять? Скажем, было решено, что каждый министр будет иметь не больше двух заместителей, а главе правительства достаточно одного. И что же? Теперь некоторые ми­нистры получили по четвертому заму, а премьер-министр — трех. А история с монетизацией льгот? Пенсионеры надолго запомнят мучения с ее осущест­влением.

Практически происходит отказ от идеи страховой медицины, на которую возлагалось столько надежд, и мы возвращаемся к прежнему прямому бюд­жетному финансированию больниц и поликлиник.

Возьмем другую ветвь государственной власти — судебную. Исполняе-мость судебных решений составляет чуть более 50%.

А что команда президента? Там есть Главное контрольное управление, которое признается, что Указы Президента РФ выполняются немногим боль­ше чем на 40%.

То же можно сказать и о парламенте. Масса законов, принятых Государ­ственной Думой и Советом Федерации, не финансируются и не исполняются. У них в ходу даже такое понятие: «спящие законы».

Глава 17 ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУШОСТИ 247

Так что проклятие нереализуемости мрачной тучей висит над нашим госаппаратом, а значит, и над всеми нами. Реформы спотыкаются о менедж­мент.

Каковы же причины неосуществляемости решений?

На первое место я поставил бы управленческие предрассудки, коими пропитано мышление высших руководителей государства. Очень скупо, ко­нечно, для демократической страны, но иногда они все-таки дают публичные разъяснения, и по ним можно судить об особенностях управленческого мыш­ления. Среди этих предрассудков лидирует культ контроля. Например, для реализации национальных проектов привлекаются все многочисленные контрольные организации: правительственные, президентские, парламент­ские, Счетная палата, прокуратура, МВД, различные инспекции, агентства и службы. Уже одна только координация действий такой армии контролеров потребует, по-видимому, создания сверхвысокой контрольной инстанции, чтобы они хотя бы не мешали друг другу и дали возможность работать самим контролируемым объектам.

Такие действия базируются на представлении, что важнейшая составля­ющая реализации решений — контроль. Но это неверно. Гораздо сильнее действует заинтересованное исполнение, т.е. мотивация исполнителей на результаты и Порядок их работы. Другой предрассудок — структурный фе­тишизм. Он проявляется в простой, хотя и, наверное, подсознательно рабо­тающей формуле, вошедшей в привычку еще с советских времен: возникла проблема — создадим организацию. Та самая организационная патология, которая в одном из предыдущих разделов этой книги называлась «господство структуры над функцией».

Или такой вопрос: откуда, из какой управленческой науки было взято суждение, что у министра должно быть только два заместителя? Свидетель­ствую с полной ответственностью: нет такого положения в науке. Нормы управляемости, т. е. оптимальное число подчиненных у одного руководителя, определяются совершенно иначе.

Снова о скандальной монетизации льгот. В управленческой науке хорошо известна и отработана методология инновационного эксперимента, пред­назначенная как раз для радикальных изменений в ситуациях высокой не­определенности. Чего стоило взять несколько городов разного типа и отра­ботать там в малых масштабах процесс такого нововведения? Тогда гораздо легче было бы обнаружить и компенсировать непредвиденные последствия, а уже потом в более зрелом и подготовленном виде распространять это новшество на остальные города. Почему не прибегли к такому методу — со­вершенно непонятно.

Итак, основная причина проклятия нереализуемости состоит в непони­мании того факта, что осуществляемость решений есть отдельная, само­стоятельная стадия управленческого процесса, который требует своих методов и специфической проработки. Мышление же нашего госаппарата

248 Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

все еще сводится к тому, что управление есть принятие решений. Выше я старался показать, что это не так.

У меня нет исследований по проблемам управляемости нашего государ­ства, но как консультант по управлению я провожу замеры, диагностику управляемости в бизнес-организациях, в том числе и на крупных предпри­ятиях. Полагаю, что есть большая степень подобия этих процессов и проблем на обоих уровнях: уровне организации и уровне государства.

Предлагаю эти материалы в следующей главе.

_{Глава 18}

ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

(ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ)

Уже говорилось, что Порядок, целостность, устойчивость, управляемость организации образуют ее синкретику. Она — самостоятельная ценность любой организации. Для достижения и поддержания ее изобретаются все новые и новые структуры, кодексы, информационные технологии, способы контроля и т.д. Это синергики для синкретики.

Почему же управленческие нововведения, предназначенные стать мощ­ными синергиками, превращаются в энтропики? Об этом и пойдет речь.

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой — свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего — это реальная сложность управляемого объекта. Огром­ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому в нем и используются разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов — стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафикси­рованной структуре задач, статусов, зависимостей и т.д.

Типичные организационные стандарты — должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т.п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Подобно­го рода стандартизация довольно эффективна, ибо посредством нее органи-

250 Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

зации придается устойчивость, возникает связь каждого с организацией как целым и т.д. Однако возможности ее ограниченны. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учет конкретных проявлений служебного поведения работни­ков. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в том числе деловые. Исследования в области управления орга­низациями показывают, что расхождение между формальной и действи­тельной структурами отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты — формально закрепленные нормы — обычно допускают колебания «от» и «до», а ужесточение их за известными пределами становит­ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

1. НАДЕЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме реше­ний, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональ­ностью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуа­ции и целям управления. Первое условие для этого — надежность инфор­мации. Наиболее «слабым местом» информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие трудности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информацион­ных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного решения, специфической для каждого уровня уп­равления и т.д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза устаревания информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ном парадоксе управления — решения о будущем принимаются на основа­нии информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информации является ее достоверность. В каналах управления искажения информации могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по социально-психологическим причинам, главная из которых — наслое­ние на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной информации на­ряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитанных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные «добавки» могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических систем с

Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИИ) _ 251

человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информации, а еще в большей степени — в качестве субъекта решения, представляет серь­езную проблему для управления.

2. ТРУДНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практическое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта — логический и практи­ческий. Первый выступает в виде плана, второй — в виде его воплощения в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпадают, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организации, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Даже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает труд­ности из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно фор­мализованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претерпевает несколько: приказ трансформируется в распоряжения, затем в задания, наряды и т.д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содержание решения.

Осуществление решения — процесс нелинейный. Он находится под от­клоняющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одновременное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т.д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно от­клоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полностью осуществляется лишь часть управленческих решений, еще часть их реализу­ется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совер­шенным системам управления социальными организациями, и в таком смысле он выступает как границы управляемости.

Прогнозирование — главная функция управления, которая во многом определяет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может проявиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Та­ковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и слож­ность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современных зна­ний об управлении. В следующую группу входят явления, непредвиденные вследствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квали­фикации и проч. Далее назовем непредвиденные последствия самих управ­ленческих решений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Воз-

252 Часть V. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

можны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контролируемости (поддающиеся регулированию и неуправляемые), по значению для организации (благоприятные и вредные), по происхожде­нию (имеющие источник внешний или внутренний) и т. д.

Известное «сопротивление» управлению оказывают сами работники. Стремление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характера, вступая в противоречие с узкими рамками их роли в организа­ции, объективно заставляют работников формировать собственные, нефор­мальные структуры. По отношению к управлению они выступают как свое­го рода «встречные организации». Часть такой неформальной организации непосредственно с ним взаимодействует (позитивно или негативно). Это значит, что, ставя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно должно иметь в виду, что тот по-своему уже организован или будет организован. Такая «встречная» организация может стать «попутной» для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не толь­ко в силу высокой инерционности, но и по причине своей особой целесооб­разности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости в целом и в организациях в частности. Может быть, это и непло­хо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, от уровня и культуры организационных отношений и т.д. Они подвижны и могут расширяться, прежде всего — за счет совершенствования самого целенаправленного управляющего воздействия.

3. УЧАСТИЕ В РЕШЕНИЯХ

Границы управляемости можно расширить без ущерба для работников ор­ганизации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах ис­ключительно важно обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществляемостъ управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс вы­работки те, кому и предстоит их выполнять. Ключ к расширению уп­равляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе органи­зационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками выра­ботки решений.

Глава 18. ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ) 253

Совместные решения такого рода различаются составом участников и способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязатель­ностью и т.д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ним задачи. В такой группе возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т.д. Но выработанное таким образом решение не считается обязательным для руководителя, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи, и роль груп­пы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений скла­дывается из синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также из большей заинтересованности и активности членов груп­пы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, прежде всего склонность многих членов группы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или активных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к современному управ­лению и способен значительно повысить управляемость организаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная из­вне, решения там вырабатываются посредством обмена мнениями в долж­ностных рамках при участии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но на них сказываются заведомые статусные преимущества участ­ников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его «усредненность», значительные временные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, демократичен, эффективен с точки зрения как качества решения, так и его выполнения.

Решающее же преимущество такого метода в том, что он обращен к ра­ботнику, его активности и творческому потенциалу. Поэтому метод совмест­ных решений вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей «человечности» он значительно смягчает основное противоречие организа­ционных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами производства.