Мотивация и развитие персонала

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
• Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала, 2830.39kb.
• Мотивация персонала в компании: проблемы и решения, 123.05kb.
• Программы адаптации на малых предприятиях Мотивация персонала, 85.94kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
• 1 Мотивация персонала гостиниц, 152.8kb.
• Организация мотивации и стимулирования персонала на примере одного из предприятий Самарской, 90.59kb.
• Мотивация и механизмы стимулирования персонала, 329.59kb.
• Программа курса «основные направления и принципы управления персоналом» (Ф. М. Гасимов), 64.35kb.
• Мотивация персонала в условиях кризиса Целевая аудитория, 28.28kb.

МОТИВАЦИЯ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА


Старикова Т.А.


ФГУП «Сибирский химический комбинат», г. Северск


Перед российской атомной отраслью поставлены амбициозные задачи по увеличению доли мирового рынка до 30 %. Нам предстоит конкурировать с современным западным обществом, которое уже сейчас является постиндустриальным, т.е. основанным на знаниях, превращении большинства работников в работников интеллектуальной сферы, к числу которых относятся ученые, математики, экономисты, разработчики современных интеллектуальных, управленческих технологий.

В развитии у организации есть два пути:

- экстенсивный – через увеличение количества используемых ресурсов, экспансию;

- интенсивный – через максимальное использование существующего капитала, в том числе управленческого и кадрового. Здесь качество человеческого капитала становится фактором, определяющим эффективность не только труда отдельного человека, но и всего предприятия, отрасли.

22-23 июня 2005 года проходило отраслевое совещание руководителей кадровых служб системы Росатома. В качестве задач и приоритетов кадровой политики Росатома были затронуты вопросы молодежной политики и проблемы преемственности поколений в отрасли. «На совещании присутствовали представители 82 федеральных государственных унитарных предприятий и 14 отраслевых образовательных учреждений. Вопреки распространенному мнению, в последние годы дела в плане омоложения отрасли идут далеко не блестяще. Статистика показывает, что отрасль продолжает «стареть». Средний возраст персонала предприятий достиг 46,4 лет и продолжает расти. Практически все выступающие были согласны с неутешительным прогнозом о том, что через 5-7 лет атомную отрасль ожидает «возрастная яма», когда опытные работники уйдут на пенсию, а заместить их будет, по большому счету, некем» [2].

Сегодня компетентные люди становятся еще большим дефицитом, чем капитал.

В современных условиях, когда знания и информация становятся одними из основных производственных ресурсов, а профессионалы, способные обрабатывать, накапливать и производить эти ресурсы – стратегически важным достоянием предприятия, проблемы молодежи (персонала) становятся непосредственными, прямыми проблемами предприятия.

Структура проблем личности обусловлена структурой его мотиваторов (мотивов и стимулов), и задача предприятия состоит в их выявлении уже на стадии отбора потенциальных кандидатов на трудоустройство. Главная цель – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности работника, максимально совместить цели личные и цели предприятия.

Как известно, система мотивации предприятия состоит из материальных и нематериальных (признание, повышение квалификации, командировки, дополнительные отпуска, удобный график работы и др.) видов стимулирования, первые из которых также подразделяются на денежные (заработная плата, льготы, надбавки, ссуды, участие в прибыли и т.д.) и неденежные (питание, медицинское обслуживание, оплата проезда, страхование, улучшение условий и организации труда).

Вряд ли кто-то будет спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно стимулирует одного работника, оказывается малодейственным по отношению к другому.

В настоящее время, наблюдается тенденция к индивидуализации систем мотивации, поскольку в современных условиях важно заинтересовать в достижении целей предприятия каждого его сотрудника. С этой целью создаются системы мониторинга индивидуальной мотивационной структуры работников, т.е. на всем протяжении работы в организации сотрудник подлежит периодическому исследованию его мотиваторов, поскольку они не являются величиной статичной и изменяются со временем. В зависимости от полученных результатов исследования проектируется система стимулирования каждого работника, которая затем консолидируется в общую систему мотивации предприятия.

Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. Но ситуация изменилась. Для настоящих профессионалов (а нам необходимы именно профессионалы) – трагедия, если их творческий потенциал остается невостребованным и нереализованным. Им присуща социальная мобильность, их ценности не ограничены максимизацией личного благосостояния, а простираются намного дальше – в категории интеллектуального роста и личностного развития.

С улучшением материального благосостояния большей части населения значимость экономических стимулов уменьшается. Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров и их развития. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения.

В настоящее время мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного специалиста предприятие потеряло.

Люди могут быть профессионалами, но эффективными они становятся, только когда есть выстроенная система мотивации и ясное понимание целей, не только своих, но и предприятия. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Использование современных кадровых технологий способно существенно повысит эффективность систем управления человеческими ресурсами. Целесообразна разработка и использование:

- профессиограмм, разработанных на основе должностных инструкций, описывающих основные требования к работнику по конкретной специальности: требования к должностным обязанностям; требования к рабочему месту; возможные пути дальнейшего профессионального продвижения; варианты профессионального обучения, повышения квалификации;

- квалификационных карт, которые также являются средством отбора и развития кандидатов, составляется на основе должностной инструкции, и представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, знание языков, умения и навыки), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Профессионально составленная квалификационная карта упрощает отбор кандидатов, поскольку позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнивать кандидатов друг с другом;

- психограмм – описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления;

- карт мотивов и стимулов (того, что заставляет трудиться с полной отдачей).

Закрепление в письменном, электроном виде критериев оценки и отбора позволяет сделать процесс найма (а также, в дальнейшем, процесс оценки и развития персонала) качественным, прозрачным и понятным для всех. Результаты отбора могут заноситься в личное дело сотрудника, что с первых дней позволит:

- выстроить план его адаптации и обучения (на основе квалификационной карты), указать те показатели, к достижению которых должен стремиться работник;

- появится ответственность руководителей за качество персонала и его развитие;

- карта мотиваторов позволит максимально совместить личные цели работников и цели предприятия. Сотрудники, которые не считают цели предприятия своими, обычно безынициативны, не испытывают воодушевления, не могут выполнять сложную работу.

Разработка и применение профессиограмм, квалификационных карт облегчает и оптимизирует работу по отбору, оценке мотивации и развитию персонала. Данные технологии могут быть реализованы с помощью информационных систем.

Создание единой подробной кадровой базы предприятия позволит:

1) в любой момент времени принимать оптимальные кадровые решения;

2) располагать подробной информацией о квалификации и личных качествах персонала;

3) позволит выявить стратегически важный сегмент работников: необходимо инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в организациях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит реальный доход;

4) выстраивать эффективные планы карьеры, системы ротации и развития;

5) сотрудникам ощущать свою значимость для предприятия;

6) максимально использовать мастерство, талант и способности каждого работника;

а также, будет способствовать формированию имиджа предприятия, как привлекательного работодателя, проявляющего заботу не только о материальном достатке своих сотрудников, но и их квалификационном и профессиональном росте.

Для большинства людей, как известно, самое сложное – не признать новые идеи, а забыть старые. Внедрение новых технологий обязательно столкнется с трудностями и сопротивлением. И в этот сложный момент велика роль руководителей, их веры и твердой решимости в реализации задуманного вместе с гибкостью при решении возникающих задач.

Рыночные условия требуют постоянного поиска новых путей улучшения на всех уровнях организации, что не возможно без полного использования всех внутренних ресурсов и резервов, инициативы и профессионализма задействованного персонала. Как говорила Королева Алисе в Зазеркалье: «Здесь, знаете ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только оставаться на том же месте, ну а если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее».


1 Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005. – 248 с.

2 Корпоративная газета ФГУП «СХК» «Новое время» от 07 июля 2005.

3 Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. По итогам IV Ежегодного управленческого форума MANAGECON / Авт. – сост. Ирина Кирий. – Москва: Вершина, 2007. – 224 с.