Е. Ф. Белугина Филиал Каменского Южно-Российского Государственного Технического Университета (нпи)

Вид материала

Доклад

Содержание Приводим три темы для исследования: Как применяются решения на основе структурного подхода Что характерно для успешной практики найма работников. Е. Ф. Белугина Филиал Каменского Южно-Российского Государственного Технического Университета (НПИ) Ограничивать количество принимаемых вами решений, чтобы возложить больше ответственности на свою команду. Выступать на стороне своих сотрудников, когда этого требует ситуация, но не бросайтесь на их защиту при малейших проявлениях кри Предоставлять своим сотрудникам широкие возможности учиться у других, не старайтесь быть их единственным учителем. Целью доклада Функции управления Принципы управления Структурный подход к принятию решений 1. Обдумывание цели 2. Проектирование вариантов 3. Производим выбор вариантов. Улучшения в проектировании работ Успешный найм персонала Профессиональный уровень Список литературы

Подобный материал:

• Руководство по изучению Дисциплины, 1375.16kb.
• Руководство по изучению дисциплины «Локальные сети эвм», 1457.25kb.
• Руководство по изучению дисциплины «Системы искусственного интеллекта», 705.89kb.
• Д т. н., профессор, заведующий кафедрой технологии разработки месторождений (скгми(гту)), 89.9kb.
• Руководство по изучению дисциплины «Электротехника и электроника» / Шахтинский институт, 1780.18kb.
• Методы построения и устройства систем управления твёрдотопливными энергетическими Установками, 334.49kb.
• С. Г. Середа Северный Филиал Российского, 298.75kb.
• Южный корпоративный уже действует, 34.06kb.
• Хi международная научно-практическая конференция, 60.3kb.
• 12-я Международная научно-практическая конференция, 64.65kb.

Задание

В качестве основы программы развития менеджмента Вас попросили написать доклад для начинающих менеджеров, приступающих к работе в вашей организации.

Целью доклада должно быть объяснение некоторых идей менеджмента и иллюстрация их реального воплощения в жизни конкретной (Вашей) организации. По каждой из исследуемых Вам следует:

а) описать указанную теорию или идею курса:

б) провести исследование (анализ) собственной менеджерской деятельности, применив эту теорию, идею. Проиллюстрировать применение теории на практике соответствующими примерами.

Приводим три темы для исследования:

• Как применяются решения на основе структурного подхода;

• К каким выгодам для работников, менеджеров и организации в целом могут привести улучшения в проектирования работы;

• Что характерно для успешной практики найма работников.

Основы программы развития менеджмента

Доклад

Е. Ф. Белугина

Филиал Каменского Южно-Российского Государственного Технического Университета (НПИ)

Менеджер – это компетентность, достоинство, высшая мера ответственность, чувство нового, умение рисковать, высокая работоспособность

Менеджеру следует:

• Ограничивать количество принимаемых вами решений, чтобы возложить больше ответственности на свою команду.

• Хотя неразумно слепо верить всему, что говорят вам ваши сотрудники, дайте им шанс завоевать ваше доверие.

• Проявлять энтузиазм и выражать искренние чувства, когда это уместно. Не прячьте свою индивидуальность только потому, что считаете, что менеджеры не должны выражать эмоций.

• Выступать на стороне своих сотрудников, когда этого требует ситуация, но не бросайтесь на их защиту при малейших проявлениях критики.

• Оценивать, когда выгоднее отступить, а не держаться за несостоятельную позицию.

• Предоставлять своим сотрудникам широкие возможности учиться у других, не старайтесь быть их единственным учителем.

Задачи менеджмента заключаются в том, чтобы обес­печить выполнение той или иной работы, и именно в этом смысле менеджмент схож с любым другим видом деятельности.

Начинающий менеджер должен понять специфику сферы деятельности, которой он начал заниматься. Бо­лее того, ему нужно понять, каково его место в этой новой для него организационной структуре.

Целью доклада является изучение некоторых аспектов деятельности менеджера: управленческие решения, проектирование деятельности, кадровый менеджмент (в частности найм персонала).

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправочным моментом для определения объёма и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.

Функции управления деятельностью компании, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи, с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями.

С каждым годом менеджеру — какие бы функции он ни выполнял и на каком бы уровне ни работал — приходится принимать все больше и больше стратегических решений, прибегая к специальным методам принятия решений.

Анри Файоль (1841 — 1925) соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получал новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. Файоля называют отцом современной менеджментской теории за то, что он был первым, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Кроме того, его считают самым выдающимся европейцем, внесшим свой вклад в «классическую» школу менеджмента.

Функции управления

В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая — с пониманием его принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Исторически они означали важный шаг вперед. Еще недавно Адам Смит, подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией предпринимателя оставалась инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор продвинулся дальше и вел функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он называл контроль и организацию, но не ставил их в число основных функций. Кроме них Тейлор рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента, особенно высшего звена управления, и тем более в таком систематизированном виде, как у Файоля.

Файольне просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления — структурно-функционального подхода в менеджменте. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно-штабной структуры. Он и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.

Разработанная Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаимствовала у Файоля функции планирования и организации, развив их дальше. После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.

Дальнейшее развитие функциональных идей Файоля шло таким образом, что они получали новую интерпретацию. Старое понимание управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин «администрирование». Согласно Д. Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управления взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функций.

Принципы управления

Если функции управления в большей степени ориентированы на организационную структуру, то принципы управления Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать:

• разделение труда,
  
• власть,
  
• дисциплина,
  
• единство командования,
  
• единство руководства,
  
• подчинение индивидуальных интересов общей цели,
  
• вознаграждение,
  
• централизация,
  
• иерархия, или скалярный принцип, 10) порядок, И) равенство,
  
• стабильность персонала,
  
• инициатива,
  
• корпоративный дух.
  

Различие между функциями и принципами в следующем. Функции — обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования». Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться, дополняться или существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство администрирования».

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным Файоль относил два принципа — единство командования и единство руководства.

Трудно сказать, по каким критериям дифференцировал свои принципы Файоль, но, зная их содержание, об истинных причинах можно догадаться. Некоторые принципы не имели особого значения, поскольку представляли собой афористические высказывания или точку зрения здравомыслящего человека. Допустим, принцип порядка сводился к простой формуле: «место для каждого и каждому свое место». Стабильный персонал и сплоченный коллектив нужны на любом предприятии. С этим никто не спорит в силу самоочевидности проблемы. То же самое следует сказать о корпоративном духе, равенстве, подчинении общей цели, дисциплине.

Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху. В принцип вознаграждения, в отличие от Тейлора, Файоль вообще не внес ничего нового, ограничившись перечислением известных ему систем оплаты и их оценкой. О централизации он в целом выразился еще более кратко: сама по себе она не есть ни добро, ни зло, все зависит от меры.

Принципы разделения труда и власти заслуживают особого внимания. Они определяют структуру организации и притом такую, которая во многом напоминает бюрократическую организацию Макса Вебера. Принцип разделения труда гласил о том, что каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации действий, и любая фирма будет представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы то ни было структуру организации.

Файоль, как и другие сторонники «классической» школы, полагал, что рабочие должны выполнять узкоспециализированные виды физического труда с ограниченным числом производственных операций. Низший, или исполнительский уровень связан с высшим иерархической лестницей промежуточных должностей. Интеграция и структурная целостность обеспечивается принципом, в соответствие с которым каждый работник должен получать приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждого должностного лица определена в терминах диапазона контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей.

Власть у Файоля определяется как право командовать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены руководители высшего звена. Они же, как правило, обладают самым большим объемом знаний и компетенцией. Таким образом устанавливается прямая связь, свидетельствующая о рациональном устройстве всей организации. Руководители среднего и низшего звена обладают соответственно меньшими знаниями и властью.

Третьей переменной, тесно связанной с властью и знаниями, выступает ответственность. Будет справедливо, полагал Файоль, что чем больше власти и знаний, тем больше ответственности, и наоборот. Однако в действительности поведение менеджеров бывает совсем иным: они стремятся к наибольшей власти, но избегают ответственности. Файоль различал институциализи-рованную (формальную) власть и персональную (неформальную). Первая вытекает из занимаемой должности, вторая — из индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и ту, и другую.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Структурный подход к принятию решений

Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого.

Важные решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения ресурсов (или выяснения, какими они должны быть). Такого рода решения — исключительная прерогатива менеджеров. Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в правленческой иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.

К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касающиеся организационной структуры и решения по крупным капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового персонала; планирование оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе.

К стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы, используемые при решении текущих проблем.

Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса, потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на неправильный вопрос. Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий..

Еcли пpoблeмнaя cитyaция нe тaк oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, тo пpoцecc пpинятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этaпы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe нa ee peшeниe.

Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

• пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
  
• paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
  
• выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
  
• opгaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: плaн peaлизaции выбpaннoгo peшeния;
  
• кoнтpoль зa xoдoм peaлизaции peшeния;
  
• oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.
  

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa.

Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca пpинятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти. Нa пpaктикe этoт пpoцecc бoлee cлoжeн и дoпycкaeт пapaллeльнocть pядa пpoцeдyp, чтo пoзвoляeт знaчитeльнo coкpaтить вpeмя пpинятия peшeний.



Для примера структурированного подхода по решению проблемы рассмотрим проблему коммуникации с потребителями.

На этапе 2 сформулирована проблема: недостаток коммуникаций - плохая реклама, на этапе 4 проводится выбор средств рекламы, информационно-рекламного сообщения и методов проведения рекламы, на этапе 5: из найденных вариантов решений (например, теле-, пресса …реклама и т.д.) не одно не удовлетворяет критериям, выработанным на этапе 3.

Возвращаемся на этапы формулирования проблемы и уточняем ее.

В результате структурированного подхода принимаем решение о проведении выставок, семинаров и т.д. (Вместо прогнозировавшейся на начальном этапе рекламы.)

I этап: Обдумывание

1. Ощутить наличие проблемы

2. Сформулировать

3. Определить критерии, которым должно удовлетворять решение

II этап: Проектирование вариантов решения и их оценка (III этап)

4. Возможные варианты решения

III этап

5. Оценка достоинств и недостатков вариантов решений

6. Выбор наилучшего варианта.

При незапрограммированных решениях используется 3-х этапная модель Г. Саймона.

Пример.
Компьютерная программа для бухгалтерии вызывает непонятные сообщения или теряет данные (информацию).




Варианты:

1. разбираться самим;

2. позвонить разработчикам и получить информацию;

3. вызвать их на место

Сопоставление (используем матрицу оценок)



При сравнении выбираю II вариант (зная, что есть у меня опыт и знания, а также квалификация работы с ПК).

Пример.

Разберем пример принятия решения по увольнению сотрудника с использованием модели Саймона.

1) Обдумывание. Имеется: а) ощущение, что человек «недорабатывает»; б) проблему можно сформулировать как несоответствие его занимаемой должности; в) критерием решения будет восстановление работы данной штатной единицы в удовлетворительном объеме и качестве для организации

2) Варианты решения: применить меры материального, морального воздействия, отправить в «отпуск», уволить

3) Выбор: здесь необходим крайне взвешенный подход, особенно, если это специалист и в него вложены большие средства на обучение, если он обладает высокой информированностью, особенно по конфиденциальным вопросам. У нас такой специалист - программист. Увольнение, таким образом - наихудший вариант. Учитывая высокий интеллект и заработок, решаем сделать акцент на моральном аспекте: обсуждение в коллективе + откладывание премии + принудительный отпуск («пусть он задумается») на 1 неделю + направить (после дополнительной аттестации) на курсы повышения квалификации, т.к. выяснилось, что кроме обычной «лени» имеет место недостаток знаний по новой программе.

Пример.

На предприятии было проведено маркетинговое исследование для нового продукта и дало положительный результат, но выпуск продукта из-за различных причин задержали на 1 год по сравнению с плановой датой. И когда он вышел на рынок, оказалось, что он не пользуется спросом. Применяем трех-этапную модель Саймона, которая разбивается на 6 подэтапов.

Обдумывание			Проектирование	Выбор
Ощутить проблему	Сформулировать проблему	Определить критерии	Разработать варианты	Оценить варианты	Выработать лучший

Проблему мы ощутили сразу: нет сбыта, нет реализации продукта. Формулируем проблему: довести реализацию продукта до 1000 единиц в месяц.

Определить критерии решения: решение должно быть принято в течение 1 месяца, для его реализации мы можем использовать следующие ресурсы: не более 5 000 рублей, 4 подсобных рабочих, 2 грузовых автомобиля.

Варианты решения: провести повторное исследование рынка сбыта продукта (затраты 2000 рублей, время: 2 недели). В зависимости от результатов исследования можно предпринять такие действия:

- сменить точки реализации продукта (затраты 2000 рублей, время: 1 неделя);

- сделать рекламу продукта (затраты 3000 рублей, время: 3 дня);

- организовать оптовые поставки в соседний район (затраты 10000 рублей, время: 1 месяц);

- организовать бесплатную доставку потребителям (затраты: 4 подсобных рабочих, 2 автомобиля);

- снизить цену продукта;

- прекратить производство этого продукта.

Выбор вариантов:

Вариант 4 - отбрасываем сразу как наиболее трудоемкий и затратный. Если исследования рынка дадут возможности использовать вариант 4, то надо использовать его, как наиболее подходящий по затратам, если таких потребителей мы не найдем, то предпочтительней 1 и 2-й варианты.

Вариант 5 тоже не желателен, поскольку может быть просто неосуществим, а если осуществим, то эффект будет большим.

Возможен и вариант 6, когда обстановка на рынке такова, что наш продукт не найдет сбыта и необходимо прекратить его выпуск или, сделав какие-то улучшения его качеств выпускать видоизмененный, улучшенный продукт, но это уже другое решение и к нему нужен опять структурированный подход.

Пример.

Например, в магазине надо поднять объем продаж.

Первый этап это обдумывание цели поставленной перед менеджером магазина.

Цель должна быть четко сформулирована в количественном и качественном отношении. Должны быть подробно обдуманы ограничения ресурсами (людские, материальные).

Второй этап это проектирование вариантов.

При проектировании возможно применение методик проектирования, к методикам проектирования относится: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решения, причинно-следственные диаграммы.

Третий этап это выбор вариантов. Все варианты оцениваются в плане соответствия ресурсам магазина. Выбирается наилучший из вариантов.

1. Обдумывание цели:

а) поднятие объема продаж;

б) возможно маркетинговое исследование по местонахождению магазина
в) провести оценку финансового состояния магазина, оценку людских ресурсов
г) вывести цель, которая будет измерима в количественном и суммовом отношении

2. Проектирование вариантов:

а) определяем все возможные варианты, методом мозгового штурма, пользуясь методиками курса: списки, двумерные списки, дерево решений и т.д. проектируем варианты. По конечным результатам проводим подсчет в плане выполнения цели и необходимых ресурсов.

3. Производим выбор вариантов.

Отбираем вариант, который в большей мере соответствует ресурсам магазина и остальным затратам.

Решения можно принять успешно и эффективно только в том случае, если менеджер знает и понимает, что он делает и как часто он будет это делать. Менеджер обязан структурированно подходить к принятию решений. Структурированный подход уменьшает возможность ошибки и увеличивает возможность выбора наилучшего варианта.

Нa этaпe paзpaбoтки вapиaнтoв peшeний тaкжe иcпoльзyютcя мeтoды cбopa инфopмaции, нo в oтличиe oт пepвoгo этaпa, нa кoтopoм ocyщecтвляeтcя пoиcк oтвeтoв нa вoпpocы типa «чтo пpoизoшлo?» и «пo кaким пpичинaм?»» здecь yяcняют, «кaк мoжнo peшить пpoблeмy, c пoмoщью кaкиx yпpaвлeнчecкиx дeйcтвий?».

Мeнeджepы и cпeциaлиcты нe тoлькo coбиpaют и oбpaбaтывaют нeoбxoдимыe дaнныe, нo и иcпoльзyют cвoй твopчecкий пoтeнциaл, знaния и yмeния для paзpaбoтки вapиaнтoв peшeний. Пpи гpyппoвoй paбoтe pacкpытию твopчecкиx cпocoбнocтeй и нeopдинapнoгo мышлeния cпocoбcтвyют мeтoд нoминaльнoй гpyппoвoй тexники, мeтoд Дeлъфи и мeтoд мoзгoвoй aтaки.

Нa этaпe выбopa peшeния нeoбxoдимo oпpeдeлить мeтoды фopмиpoвaния кpитepиeв выбopa. Нaибoлee пoлнo oни paзpaбoтaны для xopoшo cтpyктypиpoвaнныx peшeний, гдe вoзмoжнo иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoличecтвeннoгo aнaлизa и элeктpoннoй oбpaбoтки дaнныx.

К peшeнию yпpaвлeнчecкиx пpoблeм чacтo пpимeняют экoнoмикo-мaтeмaтичecкиe мeтoды, кoтopыe пoзвoляют иcпoльзoвaть в кaчecтвe кpитepия выбopa цeлeвyю фyнкцию, кoтopyю oбычнo нaдo мaкcимизиpoвaть или минимизиpoвaть. Тaкoй выбop нaзывaют oптимизaциoнным. Пpимepaми oптимизaциoнныx кpитepиeв являютcя: мaкcимyм пpибыли, дoxoдoв, пpoизвoдитeльнocти; минимyм зaтpaт, пoтepь oт бpaкa.

Мeтoдoм дoвeдeния пpинятoгo peшeния дo иcпoлнитeлeй чaщe вceгo являeтcя cocтaвлeниe плaнa peaлизaции, кoтopым пpeдycмaтpивaeтcя cиcтeмa мep, oбecпeчивaющиx ycпeшнoe дocтижeниe пocтaвлeнныx цeлeй. Нapядy c мeтoдaми пpямoгo вoздeйcтвия (пpикaз, pacпopяжeниe, yкaзaниe) иcпoльзyютcя мeтoды мaтepиaльнoгo cтимyлиpoвaния, пpoвoдятcя вcтpeчи paбoтникoв c pyкoвoдcтвoм, paзъяcняeтcя cyть пpинятыx peшeний. Вce oни нaпpaвлeны нa пpeoдoлeниe coпpoтивлeния нoвoввeдeниям, нa пoвышeниe зaинтepecoвaннocти paбoтникoв в пoлyчeнии зaплaниpoвaннoгo peзyльтaтa.

Бoльшoe знaчeниe имeeт иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoнтpoля выпoлнeния paбoт, cвязaнныx c peaлизaциeй peшeния.

Улучшения в проектировании работ

Чтобы понять какие выгоды приносят улучшения в проектировании работ необходимо сначала разобраться в понятии «проектирование работ». Организация (проектирование) работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику.

В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

• организацию рабочих мест;
  
• выбор технологии изготовления продуктов;
  
• снабжение производственного процесса;
  
• хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,
  
• управление запасами;
  
• охрана и безопасность труда и др.
  

В сфере управления всей организацией:

• подбор и расстановка кадров;
  
• продвижение кадров (система кадровой ротации);
  
• переобучение кадров;
  
• система стимулирования (мотивации) труда;
  
• делегирование властных полномочий;
  
• организация взаимодействий между подразделениями;
  
• организация общей системы снабжения;
  
• организация маркетинговой службы;
  
• организация системы сбыта;
  
• организация планово-финансовой службы и др.
  

В процессе работы руководитель должен:

• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);
  
• создавать атмосферу взаимного уважения;
  
• создавать в коллективе мотивационную среду;
  
• искать эффективные решения и компромиссы.
  

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы. Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить. Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.

Виды деятельности подразделяются на:

• узкоспециализированные (с низким масштабом работы);
  
• широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).
  

Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда.

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:

• разнообразие видов деятельности;
  
• самостоятельность в принятии решений (автономность);
  
• уровень доведения работы до конца;
  
• уровень информированности работника о конечных результатах труда;
  
• удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками;
  
• удовлетворенность неформальными связями;
  
• удовлетворенность степенью контроля за работой.
  

Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость работы.

Взаимозависимость работ может быть:

• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками);
  
• последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например производство автомобилей на конвейере);
  
• связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с повторением процесса наоборот (взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции);
  
• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии).
  

В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

• целесообразно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);
  
• целесообразна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции на другую и как часто);
  
• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением);
  
• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.
  

Для решения этих проблем требуются исследование работы, проведение ее диагностики, к примеру по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие вопросы.

1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степени работа дает сотруднику возможность самостоятельно определить порядок ее выполнения)?

2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом) процессе?

3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений)?

4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь или благосостояние других людей)?

5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (уровень обратной связи)?

Проектирование работы, или дизайн работы – это объединение чередующихся или взаимозависимых видов работ в комплекс деятельности с целью обогащения трудового опыта работника и его результативности.

Имеются два различных пути – традиционный и современный – по которым можно идти при принятии решении о дизайне работ. Каждый основан на специфическом представлении о людях.

Первый путь основан на предположении, что люди постепенно приспосабливаются и адаптируются к любой рабочей ситуации, и постулирует приспособление людей к рабочим местам. Таким образом, отношение работника к работе игнорируется, и ее содержание на конкретном рабочем месте разрабатывается с ориентацией только на достижение максимальной экономической и технологической эффективности. Этот подход использует принципы научного управления и НОТ.

Напротив, второй путь подразумевает приспособление работы к людям. В его основе лежит социально-информационная модель дизайна работы. Предполагается, что люди не достаточно используются на работе и что они желают большей востребованности и самостоятельности.

В этом подходе отношение работника играет важную роль в определении содержания его работы, и при проектировании работ используются такие методы, как ротация, расширение работы, обогащение работы и «характеристики работы».

Разработанное Фредериком Тейлором научное управление основывается на исследованиях и экспериментах по определению наиболее эффективных способов выполнения работы. Работы, разработанные согласно принципам научного управления, высоко специализированы и стандартизированы.

Исследования показывают, что упрощенные повторяющиеся работы ведут к психологическому утомлению, низкой мотивации к достижениям и профессиональному росту. Эти часто повторяемые сценарии проложили путь для разработки других методов проектирования работ. Современные подходы пытаются разрабатывать подлинно удовлетворяющие рабочие места.

Социально-информационная модель дизайна работы — самый новый подход к организации труда с целью повышения его эффективности. Он основан на исследовании, показывающем влияние восприятия - обработки социальной информации - на установки и поведение. В то же время модель пытается описать, как работники формируют оценку характеристик их работы, и как это восприятие влияет на отношение к работе и поведение.

На восприятие характеристик работы влияют три группы факторов: объективные, социальные, личностные ресурсы. Объективные факторы включают: физическую рабочую среду, задачу; формальную политику; процедуры. Социальные факторы включают в себя других людей как непосредственно рабочую среду – коллеги, руководители и пр., так и людей во внешней среде - семья и друзья. Накопленные работником навыки и опыт — это личностные ресурсы.

Джеффри Феффер выделил четыре положения, которые отражают философию информационно-процессного подхода к организации труда.

«Во-первых, социальные факторы определяют, по каким параметрам можно охарактеризовать рабочую среду.

Во-вторых, социальная среда определяет, какие индивидуальные характеристики наиболее весомы; что важнее - автономия или умения и навыки, или оплата труда более важна, чем социальная полезность или вред.

В-третьих, социальный контекст показывает, как другие будут оценивать рабочую среду по каждому из выбранных параметров. Предполагает ли рабочая ситуация автономию, разнообразие или высокую зарплату является в такой же мере результатом социального восприятия, как и функцией конкретной работы.

И, в-четвертых, возможно, что социальное окружение предоставляет прямую оценку работы, как по положительным, так и по отрицательным параметрам, оставляя индивиду конструирование рациональных обоснований этого общепринятого отношения».¹

Таким образом, когда разрабатывается программа проектирования работы, социальные факторы неизбежно сыграют свою роль. Поэтому важно, чтобы менеджеры не упускали из вида роль соответствующих социальных факторов при проектировании работы. Менеджеры должны продумать, что последует за изменениями в организации труда. Кроме того, в разработку программы реорганизации труда должны вовлекаться и рабочие — это позволит избежать ошибок.

Основные техники, разработанные в русле этого подхода: расширение работы, ротация и обогащение работы, которые давно и широко используются в промышленности, а также подход мотивационный потенциал работы Олдама и Хакмена.

Знакомство с этими техниками с большой вероятностью убедит вас в том, что делая работу сотрудников более содержательной и самостоятельной можно не только повысить их отдачу, но и сократить издержки, связанные с организацией жесткого контроля и пр.

Успешный найм персонала

Процедуры, реализуемые в процессе успешного найма персонала:

1. Инициирование найма. Процесс найма высококвалифицированного персонала инициируется заявкой руководителя подразделения Компании об открытии вакансии, которая должна быть утверждена Руководителем Компании.

2. Формирование и согласование требований и условий работы. Процессом формирования и утверждения заявки и описания вакансии для персонала непосредственно управляет Директор по персоналу Компании.

Описание вакансии для высококвалифицированного персонала содержит следующие разделы:

- Описание ключевых функций, целей и задач на данной позиции.

- Подробное описание требований к кандидатам.

- Полное описание условий работы (график, размер должностного оклада и т.д.).

- Перечень должностных лиц, участвующих в процессе отбора в порядке проведения собеседований.

- Перечень используемых методов привлечения кандидатов (включая тексты объявлений и указания на место и периодичность их публикации).

- Ответственный за закрытие вакансии сотрудник ДКП и планируемая дата закрытия вакансии.

- Указания на особенности реализации процесса (например: возможность использования рекрутинговых агентств, «публикация анонимных вакансий» и др.).

3. Организации привлечения кандидатов. Для организации привлечения кандидатов используется максимально возможное количество каналов информирования, источников сведений о потенциальных кандидатах и другие методы работы.

Для привлечения потенциальных кандидатов могут быть использованы следующие каналы информирования:

1. Интернет-сайт Компании
   
2. Интранет-система Компании.
   
3. Публикации в прессе.
   
4. Публикации в интернет.
   
5. Рекомендации сотрудников компании.
   
6. Участие в кадровых выставках (форумах).
   
7. Использование возможностей бизнес-рекламы в целях привлечения персонала.
   
8. Использование БД.
   

Решение об используемых каналах информирования принимается директором по персоналу и фиксируется в описании вакансии.

4. Организации собеседований и отбора кандидатов. Проверки данных кандидатов. HR-менеджер, ответственный за вакансию, рассматривает и отбирает поступившие на вакансию резюме (или другие данные о потенциальных кандидатах) по необходимости привлекая к отбору резюме непосредственного руководителя вакантной должности, и организует цикл собеседований с подходящими кандидатами в порядке, предусмотренным в описании вакансии.

После проведения цикла собеседований, HR-менеджер должен иметь:

- Анкету и резюме кандидата.

- Заключение по результатам всех собеседований согласно описанию вакансии.

- Заключение СБ и заключение по результатам проверки рекомендаций.

Типовой срок для проведения всего цикла собеседований с одним кандидатом – 2 недели.

5. Принятия решения, формулирования и предъявления предложения. Решение о приеме на работу сотрудника на позицию высококвалифицированного персонала принимается Руководителем компании. Им же принимается окончательное решение об условиях работы, т.е. формулируется предложение. Предложение должно содержать весь перечень регламентируемых условий работы, а также перечень ключевых функций и задач, содержащихся в описании вакансии.

6. Подготовки к выходу нового сотрудника. За 1-3 дня до планируемой даты выхода нового сотрудника HR-менеджер связывается с ним для подтверждения факта выхода. При подтверждении факта HR-менеджер информирует об этом непосредственного руководителя сотрудника и соответствующие службы компании, ответственных за организацию рабочих мест, доступ в помещение и т.д., а также инициирует процесс обучения (адаптации) нового сотрудника.

В день выхода нового сотрудника HR-менеджер встречается с новым сотрудником для проведения адаптационной беседы: вносит уточнения и дает необходимые разъяснения его должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка. В течение первого периода работы HR-менеджер проводит работу по ориентации нового сотрудника в компании.

Когда вы нанимаете персонал, то вам, как менеджеру по персоналу, начальнику отдела кадров или руководителю предприятия необходимо знать о претенденте следующее:

1. Есть ли у него стремление достичь чего-то в работе (мотивация персонала)?

2. Какие у него способности, каков его уровень обучения и профессиональной этики?

3. Способен ли он производить?

4. Подходит ли он по характеру?

Раскроем суть этих четырех пунктов.

Мотивация. Часто происходит так, что некомпетентный сотрудник с хорошей мотивацией добивается большего, чем компетентный сотрудник со слабой мотивацией. Поэтому мы ищем хорошо мотивированных кандидатов.

Вопросы относительно мотивации персонала и преданности работе обычно касаются достижения целей, или же это что-то вроде: "Что вы слышали о нас?" - такой вопрос позволит вам понять, заинтересовался ли этот человек настолько, чтобы выяснить что-то о вашей компании. Вопросы о том, что его заинтересовало, помогут вам разобраться в том, достаточно ли мотивирован этот кандидат.

Например, нужен начальник отдела, человек который мог бы развивать направление розничной торговли. Большинство претендентов отказывались сами, узнав, что отдела еще нет. И был один соискатель, ответивший своим согласием и готовностью построить отдел розничной торговли. На момент открытия отдела он получал зарплату даже меньше, чем рядовой менеджер. Но у него была хорошая мотивация, доказать, что он может построить отдел. Прошло совсем немного времени, и розничный отдел продаж стал приносить прибыль компании, а вместе с тем и хорошую заработную плату его начальнику.

Профессиональный уровень. Чтобы это выяснить мы задаем вопросы о том, что он сделал, что ему нравится и чего не нравится делать. Какие навыки он освоил, и какое обучение для персонала и не только он получил?

Чтобы получить достоверную информацию об имеющихся навыках, вы можете разработать ситуационные тесты. Например, если одно из требований к кандидату, умение быстро печатать на компьютере, то вы просите напечатать заранее разработанный текст, а сами засекаете время. Если кандидат справляется, то он подтверждает свои профессиональные навыки. Это один из простых тестов. Так же разрабатываются тесты для главного бухгалтера, для водителей, разработан тест по знанию городских дорог, что очень помогает с наймом действительно профессионалов.

Производительность. Этот пункт связан с непосредственным производством данного кандидата. Здесь мы выясняем, действительно ли данный кандидат способен производить. Для этого мы задаем вопросы, позволяющие определить, какие достижения у него были в прошлом, и в чем измерялось его производство. Каждый, кто производил что-то, знает связанные с этим статистики.

Характер. Поскольку ваш бизнес предусматривает работу с людьми, чрезвычайно важно знать характер, чтобы понять, сможет ли он нормально работать с вами, с вашими сотрудниками и, конечно же, с клиентами. Может ли он хорошо общаться и понимать других?

Имея ответы, как себя ведет претендент в четырех этих областях, вы очень легко определите вашу в нем потребность.

Эволюция термина "менеджмент" предопределила многообразие понятий, выражаемых этим словом. Менеджмент— это управление каким-либо социальным объектом, владение мастерством управления, высокий профессионализм, позволяющий соединить в одном лице хозяина собственности и организатора производства, обеспечивающего высокую производительность труда без жесткого администрирования. В международной практике менеджмент — синоним управления социально-экономическими процессами в условиях предпринимательской корпорации или акционерной компании.

Перемены в общественной жизни затронули все сферы человеческой деятельности: политическую, культурную, экономическую. Необходимость адаптации к новым условиям выдвинула и новые требования к управлению, наличия конкурентоспособности за счет использования новых инструментов в управлении и коренной перестройки внутренних критериев деятельности предприятия, изменения приоритетов в управлении им.

В управлении предприятием следует отметить непрерывное усложнение его задач и сокращение времени на принятие и воплощение управленческих решений, рост социальной ответственности менеджмента.

Одна из характерных особенностей, которая отличает менеджмент от других видов деятельности, заключается в том, что менеджерам платят не за часы, проведенные на работе, а за конкретные результаты. Нередко постав­ленные цели оказываются чрезмерно завышенными и труднодостижимыми. Многие менеджеры подтвердят, что совсем не случайно одним из критериев подбора специалистов, указываемых в рекламных объявлениях ра­ботодателей, является способность человека решать сложные задачи.

Пpoцecc пpинятия peшeния cyбъeктивeн, и ycпex eгo пpинятия и peaлизaции зaвиcит oт cлoжившeйcя cитyaции, пoд вoздeйcтвиeм кoтopoй мeнeджepoм мoгyт быть дoпyщeны oшибки или нeизбeжныe пoтepи.

Кaчecтвo yпpaвлeнчecкoгo peшeния oпpeдeляeтcя нa ocнoвe cpaвнeния пoтepь и выгoд, пoлyчaeмыx пpeдпpиятиeм, a тaкжe дaльнeйшими вoзмoжнocтями eгo paзвития. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно.

Кроме выполнения стандартного набора функций: планирования, организации и контроля, – руководитель должен быть успешен в найме сотрудников. Наем персонала осуществляется эффективно, когда над решением этой задачи слаженно работает вся компания.

Найм правильных людей гарантирует управленцу возможности для эффективного руководства. Кроме соответствия кандидата таким формальным требованиям, как возраст, образование и опыт работы, серьезной оценки требует и определенные качества будущего сотрудника: управляемость, лояльность, стрессоустойчивость и т.п. На первый взгляд – это совершенно несоизмеримые критерии оценки, поэтому чаще всего руководители опираются на интуицию и некоторые внешние признаки. Используются некоторые методики, которые позволяют не только диагностировать подобные качества в человеке, но и с высокой степенью достоверности оценить их.


Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М. 2003.

2. Байдюшев А. Как нанять достойного сотрудника//Деловая неделя, №486, 2006.

3. Иванова Л. Искусство подбора персонала. М. 2006.

4. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.:ЮНИТИ, 2001.

5. Основные подходы и техники мотивирования. Словарь руководителя. Портал NEW-ORG.ru

6. Попов К.П. Реформирование предприятий: предпосылки, концепция и условия проведения / Менеджер. - 2002. №5.

7. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. М.: Инфа-М, 2000.

8. Найм сотрудника как оценить неизмеряемое//www.action-press.ru

9. Уткин Э. Оценка работника при найме персонала// Управление персоналом , №3, 2008.

10. Хой­ер В. Организация и управление менеджментом. – М.: Прогресс, 2001.