Вырезано

Вид материала

Документы

Содержание Для приобретения полной версии работы перейдите Для приобретения полной версии работы перейдите Таблиця 1.3 Порівняння сучасних логістичних систем

Подобный материал:

• Юридическая ответственность: понятие и виды, 177.25kb.
• Вырезано зміст, 1542.01kb.
• Зміст перелік умовних скорочень, 390.05kb.
• Методика оценки деятельности управленческих команд компании 67 Заключение 75 Список, 1230.57kb.
• Дипломная работа, 368.67kb.
• Сформулирована как «Характеристика методов оптимизации налогообложения организации, 594.49kb.
• Стоимость полного варианта работы 1500 руб, 556.08kb.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылкеОсобливості побудови логістичної системи металургійного підприємства обумовлені:

наявністю потужних вантажопотоків масових і до того ж важких вантажів (залізна й марганцева руда, агломерат, залізний лом, вапняк, кам’яне вугілля, вогнетриви, злитки, прокат);

великими потоками специфічних вантажів;

великими відстанями перевезень;

різноманіттям використовуваних видів транспорту (типи рухомого складу й вантажного автотранспорту);

розкиданістю й більшою кількістю цехів і складів (кілька десятків), що характеризуються наявністю різноманітних підйомно-транспортних устроїв і допоміжного устаткування для обробки й переміщення тарно-штучних і сипучих вантажів.

Основні труднощі при розробці нової системи логістики сховані в наступних функціональних областях металургійного підприємства:

1. автотранспорт;
   

2) залізничний транспорт;

3) складське господарство;

4) управління запасами й закупівлями;

5) управління збутом.

Розглянемо більш докладно потенціал зниження витрат при рішенні п'яти ключових проблем побудови нової системи управління матеріальними потоками, заснованої на принципах логістичного підходу.

Автотранспорт. Що стосується використання автотранспорту усередині підприємства то як правило, він потрібний практично всім підрозділам, починаючи від виробничих цехів (спецтехніка) і закінчуючи керівниками відділів (службові автомобілі). Багато підприємств уже почали процес централізації: транспорт, приписаний до різних підрозділів заводу, передається в спеціалізований цех (управління). Ефект від процесу очевидний. Замість розкиданих по відділах ресурсів з'являється централізований гараж і склад запчастин, скорочується загальне число механіків й електриків.

Проте на більшості досліджуваних підприємств автотехніка усе ще розподіляється по підрозділах відповідно до попередніх заявок на кількість одиниць транспорту потрібного типу й вантажопідйомності. Складському господарству − для переміщення товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ) у цехи й між складами. Цехам − для технологічних перевезень і самовивозу ТМЦ зі складів. Крім цього сама автоколона покликана вирішувати завдання по доставці цінностей від постачальників на склади постачання й доставці готової продукції клієнтам.

У підсумку автотехніка хоч і розподіляється централізовано по підрозділах, але наскільки ефективно вона використовується надалі, не знає ніхто. При такому підході потрібні додаткові організаційні міри для періодичного контролю результативності використання транспорту, що, зрозуміло, досить затратне й неефективно. При дефіциті ж автотехніки замовники прагнуть «забронювати» за собою побільше одиниць, керуючись правилом: більше замовиш − більше дадуть. Тим самим ще більше збільшуючи й без того непросту ситуацію.

Успішний досвід інших вітчизняних підприємств показує: споживачам транспортних послуг краще робити заявки на обсяг роботи (перемістити яку-небудь кількість ТМЦ у які-небудь строки), а не на кількість техніки. Тільки в цьому випадку відбувається централізація управляння автотранспортом. Що у свою чергу приносить істотний результат за рахунок росту коефіцієнта використання, зниження пробігу й підвищення використання вантажного обсягу [69, 119]. І що найважливіше − потенціал скорочення витрат при рішенні даної проблеми становить 7 − 10% (від поточних витрат на перевезення автотранспортом) [123].

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылкеІснує прямий зв'язок між кількістю складів і витратами по доставці ТМЦ. По відомих закономірностях зі збільшенням кількості складів у зоні обслуговування транспортні витрати, як правило, скорочуються. Тому, при оптимізації логістичних витрат по доставці ТМЦ від постачальника до виробничих цехів, транспортно-складську систему необхідно розглядати в комплексі. Крім того, зі зменшенням кількості складів скорочуються витрати на оплату адміністративно-управлінського персоналу, а сукупні витрати, пов'язані зі змістом запасів, убувають пропорційно квадратному кореню з кількості складів. При реорганізації складського господарства необхідно особливу увагу приділяти забезпеченню своєчасності задоволення виробничих заявок, тому що підтримка ритмічності виробництва є основним природним обмеженням при рішенні цього завдання оптимізації.

Таким чином, завдання визначення оптимальної кількості складів і складських площ, парку вантажно-розвантажувальної й автотранспортної техніки, стає нетривіальною, якщо критерієм оптимальності вибрати мінімальні сукупні витрати на утримання складського господарства при відповідних виробничо-технологічних і техніко-економічних обмеженнях [159, 166, 192, 196].

Рішення завдань оптимального розташування складів, визначення логіки угруповання ТМЦ по складах, розміщення ТМЦ усередині складів, підвищення ритмічності й раціональності складських процесів у короткостроковому періоді приводить до скорочення витрат на внутрішню обробку ТМЦ на 10 − 15%.

Управління запасами й закупівлями. З погляду управління запасами для металургійного підприємства доцільно виділити три основні групи ТМЦ.

1. Сировина й основні матеріали (аглосировина, вугілля, феросплави, металобрухт, кольорові метали й ін.).

2. Устаткування й запчастини (технологічне, нестандартне, а також електротехнічне, змінне й ін. устаткування).

3. Допоміжні матеріали (чорні метали, лісоматеріали, ГСМ, інструменти, запчастини, хімікати, спецодяг).

Для першої групи характерна наявність нормативної бази витрати ТМЦ із прив'язкою до виходу готової продукції. Відповідно істотних проблем підтримки заданого рівня запасів при об'ємно-календарному плануванні закупівель немає. Інша справа, актуальність самої нормативної бази й рівня запасів.

Основний обсяг другої групи ТМЦ іде, як правило, на капітальний або поточний ремонти технологічного встаткування, а також на будівництво. Всі вони припускають високу плановість і проектне керування. Проте на деяких підприємствах недолік тих або інших запчастин виявляється вже безпосередньо при здійсненні ремонту. Причини криються у відсутності прогнозування залишків, непрозорості обліку й просто халатному відношенні до планування. У результаті різко зростає відсоток термінових закупівель. Що у свою чергу неминуче збільшує питомі транспортні витрати − те, що можна було доставити залізничним транспортом, доставляється автомобільним. Також збільшується закупівельна вартість ресурсів − у постачальників є свого графіка виробництва, і порушення його тягне подорожчання продукції.

Третя група ТМЦ разом із другою утворять 90% всіх найменувань і всього лише 20% від вартості закуповуваних ТМЦ. Придбанням товарів цієї останньої групи займається близько 80% персоналу, тобто саме вона «забирає» на себе левину частку трудовитрат. Тоді як саме в цій сфері можна й потрібно застосовувати комп'ютеризовані моделі управління запасами. Але, на жаль, цього не відбувається: або «руки не доходять», або доробка корпоративної інформаційної системи занадто дорога в порівнянні з очікуваним ефектом. У результаті управління запасами передається закупникам, а обсяг закуповуваних партій визначається «на око» (у самих волаючих випадках навіть без обліку запасів у путі й ремонтному фонді).

Необхідно враховувати й головне завдання закупників − забезпечення виробництва достатньою кількістю сировини, матеріалів, а також устаткуванням і запчастинами для основної діяльності й своєчасного ремонту технологічного оснащення. Зрозуміло, закупники − не фахівці з управління запасами. Вони відмінно знають ринки постачальників й їхні особливості, знайомі із властивостями номенклатурних позицій, розбираються в методах вибору (будь то відкриті або закриті тендери, конкурси й ін.). Але вони не володіють способами мінімізації запасів без ризику для виробництва. Чи спроможні вони при всім цьому вміти ще й управляти запасами?

Звичайно, це залежить від розмірів підприємства й системи мотивації, індивідуальної для кожного підприємства. Але фактом залишається те, що в цей час на більшості підприємств функція управління запасами на етапі постачання віддана недосвідченим у даному питанні співробітникам. А система мотивації або відсутня у принципі, або далека від досконалості. У результаті закупники, перестраховуючись або зловживаючи, накопичують на складах більшій обсяг ТМЦ, «заморожуючи» оборотні кошти, настільки необхідні підприємству для розвитку. Багато хто із цих ТМЦ згодом перетворюються в «неліквіди», по 2-3 роки й більше незатребувані виробництвом. Вони продовжують лежати на складах, «поїдаючи» електроенергію, опалення, збільшуючи витрати на щорічну інвентаризацію й створюючи ґрунт для розкрадань. Тоді як визначено: потенціал скорочення витрат від неефективного управління запасами становить 15 − 25% від поточних витрат на їх зберігання [123].

Управління збутом. Закупник, як ключова особа в системі матеріально-технічного постачання металургійних підприємств, вибираючи того або іншого постачальника, орієнтується в першу чергу на мінімальну закупівельну ціну. Цей критерій у переважній більшості випадків є основним і чи ледве не єдиним (при рівній якості закуповуваних ТМЦ).

На визначення мінімальної величини орієнтовані також і тендерні процедури (крім того, ураховуються рівень якості, здатність постачальника виконати замовлення в потрібному обсязі, далекість й ін.). Але мало на якому підприємстві включаються в оцінку такі критерії, як виконання рівномірного графіка постачань, зручність вантажно-розвантажувальних робіт, транспортування й забезпечення схоронності на території підприємства. Тоді як саме вони істотно збільшують кінцеву вартість закуповуваних партій при доставці в цехи.

У межах окремо взятого підрозділу фахівці прагнуть до мінімізації витрат. Але без системного підходу це найчастіше приводить до росту сукупних витрат у системі постачання. Наприклад, ті ж закупники рідко жадають від постачальників забезпечення рівномірності постачань. У результаті підприємство зіштовхується із проблемою хвилеподібного приходу вагонів й автотранспорту під вивантаження (на жаргоні фахівців − «залпове постачання» або «згущений прихід»). Ресурси вантажників, складів і внутрішнього транспорту або простоюють, або, навпроти, їх не вистачає. Під'їзні колії заповнюються вагонами, істотно скорочуючи простір для маневрів. Навантажені состави накопичуються у фронтів навантаження, тому що кількість перших не відповідає потужностям останніх.

Підприємство змушене платити за наднормативний простій вагонів УЗД і зовнішній автотранспорт під вивантаженням. Знижуються показники оборотності для орендованих вагонів, істотно зростають витрати на маневрові роботи. Але причина проста − відсутність адекватної системи планування й координації постачань. У той час як потенціал скорочення витрат, пов'язаних з перерахованими проблемами, становить порядку 5 − 10% від сукупних витрат на вантажно-розвантажувальні роботи, внутрішні переміщення ТМЦ і простій рухливого складу.

Таким чином, витрати на обслуговування матеріального потоку при створенні системи управління, заснованої на принципах логістики на металургійному підприємстві в цілому можна знизити, послідовно вирішивши п'ять основних завдань, про які говорилось вище. Потенціал скорочення витрат при рішенні відповідних проблем буде наступним:

1) 7 – 10% – децентралізоване управління внутрішнім автотранспортом (обслуговування й управління, технологія й ТМЦ);

2) 5 – 8% – авральний режим роботи залізничного транспорту («згущений» прихід, непередбачуваність цехів, підхід вагонів УЗД);

3) 10 – 15% – велика кількість перевалок при багаторівневому складському господарстві (нераціональне розміщення складів і розподіл ТМЦ по складах);

4) 15 – 25% – неефективне управління запасами;

5) 5 – 10% – орієнтація на мінімальну закупівельну ціну, а не на загальні витрати [123].

Попередні дослідження основ формування та функціонування логістичної системи довели безсумнівні переваги її впровадження в виробничу та постачальницько-розподільну мережу металургійного підприємства. Основні з них зводяться до наступного:

скорочення витрат на обслуговування матеріального потоку підприємства;

поліпшення якості обслуговування замовників;

скорочення рівня запасів, завдяки синхронної роботи відділів «постачання-збут»;

доцільне використання виробничих та транспортних потужностей.

Але перед тим як докладніше вивчити сучасні існуючі моделі логістичних систем та доцільність впровадження тієї або іншої моделі, як основи побудови такої системи на металургійних підприємствах, розглянемо найпоширеніші логістичні концепції, в рамках яких розроблено та функціонує велика кількість систем.

Концепція – це система поглядів, спосіб розуміння, трактування об'єкта дослідження, основна точка зору по даному питанню. Концепцію логістики можна трактувати як ідею управління, платформу підтримки бізнесу й інструментарій оптимізації ресурсів підприємства при управлінні основними й супутніми потоками.

Усі логістичні концепції, в залежності від стратегії збуту, яка в свою чергу впливає на організацію руху матеріальних потоків, відносяться до концепцій «тягнучого» або «штовхального» типу. Це, насамперед, відповідно концепція «точно в термін» (just in time, JIT) і концепція «планування потреб» (requirements/ resource planning, RP).

У процесі еволюції логістики виникли й одержали інтенсивний розвиток наступні концепції:

MRP, MRPII (ERP) − Requirements/resource planning (планування потреб/ресурсів);

JIT − Just-in-time (точно в термін);

LP − Lean Production («бережливе виробництво»).

Серед інших логістичних концепцій, що з'явилися в останні час, можна назвати:

DDT − Demand-driven techniques (логістика, орієнтована на попит);

SCM − Supply chain management (управління ланцюгом постачань);

Time-based logistics (логістика в реальному масштабі часу);

Value added logistics (логістика доданої вартості);

Virtual logistics (віртуальна логістика);

E-logistics (електронна логістика).

Зазначеним концепціям і технологіям відповідають базові (стандартні) логістичні системи.

Найбільш популярною у світовій економічній практиці є концепція JIT, що з'явилася наприкінці 1950-х років у Японії, коли деякі автомобілебудівні фірми («Тойота мотор» й ін.) впровадили логістичну систему KANBAN (у перекладі з японського − карта). Особливість системи KANBAN укладалася в тім, що з її допомогою був організований безперервний виробничий потік з мінімальними запасами сировини й комплектуючих на всіх етапах виробництва. Передача інформації в цій системі здійснюється пластиковими картками канбан двох видів: картками відбору й картками виробничого замовлення. У першій указується кількість деталей, який необхідно взяти на попередній ділянці обробки, а в другій − кількість деталей, що на цій же ділянці повинне бути виготовлене до певного моменту. Використання карток канбан синхронізує роботу всіх ланок виробничого ланцюжка, починаючи від постачання сировини й закінчуючи збутом готової продукції.

Назва розглянутої логістичної концепції JIT була дана пізніше американцями, щоб підкреслити її основну ідею: працювати з мінімальними запасами. Дійсно, якщо задано виробничий режим, то всі необхідні матеріали будуть надходити в необхідній кількості у потрібне місце й у зазначений час.

Таким чином, у концепції JIT об'єднані три мікрологістичні системи: постачання, виробництва й збуту, що вирішують проблему мінімізації витрат на збереження запасів. Ця ж ідея була відзначена в роботі [8, с. 455]: « ... в ідеальному випадку матеріальні ресурси або готова продукція повинні бути доставлені в певну точку логістичного ланцюга (каналу) саме в той момент, коли в них є потреба (не раніше, не пізніше), що виключає зайві запаси, як у виробництві, так й у збуті». У цьому джерелі фраза «в ідеальному випадку» лише підкреслює відсутність теоретичної концепції логістичної системи JIT. Проте, як практична схема, JIT володіє цілим рядом сильних сторін:

мінімізовані певним чином запаси сировинних ресурсів, комплектуючих, незавершеного виробництва, готової продукції;

фіксований у часі виробничий цикл;

гарантоване забезпечення сировинними ресурсами й транспортними перевезеннями;

висока якість інформаційно-технологічного обслуговування й виробленої продукції.

Появу концепції JIT було обумовлено винятково практичними міркуваннями: оптимізувати виробничий цикл, задовольнивши при цьому ринковий попит. Швидке поширення JIT у країнах з високорозвиненою економікою сприяло тому, що до неї з'явився інтерес і з боку економістів-теоретиків [8, 29, 190, 192, 195, 198].

Логістичні системи, які використовують принципи концепції JIT, являють собою «тягнучі» системи (pull systems). Поповнення запасів сировини, що комплектують, незавершеного виробництва й готової продукції відбувається в таких системах тоді, коли їхній обсяг скорочується до мінімального рівня. Мінімальний рівень − це критичний рівень запасів, зниження якого може привести до дезорганізації виробництва й збуту продукції. У дусі концепції JIT запаси «витягаються» по мікрологістичних системах від постачальників до споживачів так, що базові логістичні функції «постачання - виробництво - збут» реалізуються в кожному підрозділі підприємства, який виконує певну технологічну операцію. При цьому в будь-який фіксований момент часу не повинне бути наднормативних запасів, кількість яких визначається не на основі теоретичних побудов й обчислень: система «точно в термін», як відзначив М.Р. Ліндерс, «... побудована на промисловому інжинірингу» [94, с. 243]. Цю думку розвиває Р. Томас, підкреслюючи емпіричний характер концепції JIT: «... для того, щоб методи «точно в термін» спрацьовували в прийнятній формі, необхідно щільно інтегрувати всіх зовнішніх постачальників у виробничий ланцюг. … При цьому передбачається, що постачальники зможуть забезпечити швидкі терміни постачання при стовідсотковій якості» [147, с. 253].

Крім логістичної концепції JIT у базовому варіанті, у сучасній економіці використовуються її різні версії, зокрема, логістична концепція JIT II [187] − це комбінації різних мікрологістичних систем у постачальницькій, виробничій і розподільній сферах, таких як системи мінімізації запасів, системи оперативного перемикання, системи статистичного контролю й управління якістю тощо. Але ступінь ефективності будь-якої логістичної концепції, на нашу думку, визначається тим, наскільки вписується вона в інфраструктуру, обумовлену дією об'єктивних законів економічних відносин.

Не менш популярної, чим система JIT, в економічній діяльності підприємств є логістична концепція «планування потреб/ ресурсів» (requirements/ resource planning, RP), у рамках якої створений і діє ряд логістичних систем. Концепція RP по своїх функціональних властивостях відрізняється від концепції JIT тим, що в ній функціонують логістичні системи «штовхального» типу (push systems). Це «...системи планування ресурсних потреб: системи виробничого планування потреб у ресурсах (materials/ manufacturing requirements/ resource planning, MRPI, MRPII), і системи планування розподілу продукції/ ресурсів (distribution requirements/ resource planning, DRPI, DRPII)» [29, с. 459].

Системи MRP вирішують наступні завдання:

забезпечення сировиною, матеріалами, напівфабрикатами тощо у плановому режимі постачальницько-виробничого ланцюжка;

підтримка на мінімальному рівні матеріальних запасів, незавершеного виробництва й готової продукції на складі;

складання планів здійснення технологічних операцій, схем закупівлі й транспортування.

Таким чином, концепцію RP відрізняє централізоване планування й забезпечення просування матеріальних потоків у всіх основних мікрологістичних системах. Для ефективного рішення перерахованих раніше завдань у рамках концепції RP створюється база даних про матеріально-технічну й технологічну підтримку виробництва. На підставі концепції «планування потреб» у теорії управління запасами розроблені дві основні системи управління: система управління запасами з фіксованим розміром замовлення й система з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, основні моделі яких будуть докладно розглянуті в п.п. 2.1 дисертації.

Порівняння розглянутих систем управління запасами приводить до висновку про наявність у них взаємних недоліків і переваг (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Порівняння сучасних логістичних систем

Система	Недолік	Перевага
«Точно в термін»
З фіксованим розміром замовлення
З фіксованим інтервалом часу між замовленнями

Дослідження логістичних концепцій і створених на їхній основі систем показало, що їх використання на металургійних підприємствах викликає певні труднощі. Справді, логістична концепція “точно в термін” характеризується мінімальними запасами матеріальних ресурсів, короткими виробничими циклами, невеликим обсягом виробництва готової продукції та взаєминами з малою кількістю надійних постачальників, а концепція “планування потреб” має обмежені прикладні можливості, тому виникає необхідність у розробці нової логістичної концепції, що враховує специфіку металургійного виробництва.