Geum.ru

Мониторинг 12. 12. 2011

Вид материалаДокументы
«РБК daily», 12.12.2011, Интервью с директором по развитию высокотехнологичных активов «Реновы» Михаилом Лифшицем
Подобный материал:
1   2   3   4   5

«РБК daily», 12.12.2011, Интервью с директором по развитию высокотехнологичных активов «Реновы» Михаилом Лифшицем




Покупка группой «Ренова» швейцарских высокотехнологичных компаний Sulzer и Oerlikon в свое время вызвала изрядный переполох на Западе. Директор по развитию высокотехнологичных активов «Реновы» МИХАИЛ ЛИФШИЦ рассказал корреспонденту РБК daily ПЕТРУ САПОЖНИКОВУ о том, как сейчас развиваются эти компании, об их работе с российскими контрагентами и о том, как группа выстраивает свои взаимоотношения с инноградом Сколково.



Швейцарская специфика


— Почему в Швейцарии так болезненно восприняли приход «Реновы» на местный рынок?


— Действительно, восприятие сделки было обостренным. В том числе с точки зрения оценки Sulzer как швейцарской компании. Когда швейцарцев одолевало чувство национальной гордости, мол, русские забирают «наше все», оно не то чтобы таким оставалось. Актив, купленный «Реновой», — компания, у которой в Швейцарии работают 600 человек в Винтертуре, а остальное распределяется равномерно по миру: в Китае, Индии, Бразилии, Германии, Америке. А та Sulzer, которую помнят швейцарцы, которая «закрывала» собой весь город Винтертур, на которой работали 16 тыс. человек, она давно уже в истории.


— Я вспомнил забавный штрих, связанный с Винтертуром: владелец «Реновы» Виктор Вексельберг, когда ситуация еще не была окончательно определенной, привез в город Валерия Гергиева с музыкантами оркестра Мариинского театра. Пытался задобрить горожан?


— Визит маэстро приурочен к событиям, происходившим вокруг Sulzer и Oerlikon. Он планировался давно и заранее согласован со швейцарской стороной, которая принимала Гергиева и предоставляла площадку для выступлений.


— Когда началось нормальное взаимодействие «Реновы» с Sulzer и Oerlikon? После того как суд отказал присуждать Вексельбергу штраф в 40 млн швейцарских франков за нарушение местного акционерного законодательства?


— Нет, раньше, чем отказал суд. Мы начали достаточно плотно взаимодействовать с обеими компаниями со второй половины 2009 года с точки зрения развития бизнеса в России... Я не скажу, что швейцарцам был неинтересен этот бизнес, он был не приоритетен. Потому что они его не понимали. Данные, которые можно получить из открытых источников, показывали, и достаточно однозначно, вовлеченность западных публичных компаний в коррупцию в России. А это для швейцарцев красный флаг номер один. Тема прозрачности операций — красный флаг номер два. Третий — тема возможности сделать вменяемый due diligence покупаемого актива, а у нас любую компанию возьми, займись ее структурой, возьмись за ее учет, за ее историю — столько всего найдется... Ну, история у наших компаний недавняя, это понятно. Поэтому и были негативные оценки, поэтому и в ряде приоритетов Россия не была на том месте, на котором она должна быть. Поэтому первое, что мы сделали усилиями нашей дирекции, это очень глубокий анализ целевых рынков. Разработали стратегии и сделали прогнозы, которые без давления были приняты менеджментом Sulzer.


— Как я понимаю, это было уже после ухода Улафа Берга, принципиального противника вашего вхождения в акционерный капитал Sulzer (в апреле 2009 года акционеры не переизбрали его на пост председателя совета директоров компании. — РБК daily)?


— Я ничего не могу сказать про Берга, кроме того, что он профессионал с большой буквы. То, что там происходило, и то, что он оппонировал, — это было его политическое решение. И хочется верить, что мы еще с ним посотрудничаем.


Здесь скрыта очень важная часть истории, связанная с штрафом на 40 млн франков. Когда суд принял решение в нашу пользу, стало ясно, что не прав оппонент. В глазах тысяч людей, которые работают в компании, и населения, которое живет вокруг, диспозиция поменялась фундаментально. А дальше, когда случился кризис и мы вытащили Oerlikon из той ситуации, в которой он оказался, это было положительно воспринято и оценено швейцарцами. Поэтому сейчас отношение к нам и внутри бизнеса, и снаружи другое.


Если же говорить о том, что может дать России Sulzer, это прежде всего турбины, насосы и оборудование для нефтехимии. Найти еще одну шестую часть суши с гигантской, но руинизированной инфраструктурой в мире сложно. Это просто как характеристика емкости нашего рынка.


Приоритетный рынок


— Получается, что рынок огромен.


— Именно. Вот мы модернизируем объекты инфраструктуры. Это транспортные насосы, это насосы поддержания пластового давления, это питательные насосы для электростанций. Длиннее трубопроводов, чем в России, в мире нет. Стареющих электростанций неремонтированных тоже нет. Поэтому объем рынка швейцарцами точно недооценен. И переоценена сложность входа на него, включая коррупционную составляющую, гипертрофированно воспринимаемую ими.


— Вы думаете, она была переоценена швейцарцами — коррупционная составляющая?


— Это вообще очень сложная штука. Есть коррупция как некое вселенское зло. А начинаешь ее раздвигать... Зачастую ведь коррупция заключается в том, что водители платят деньги гаишникам, потому что правила нарушают. Не нарушай и не плати. С той коррупционной составляющей, с которой сталкивается бизнес, зачастую что получается? Что, если ты экономишь на бюджетах, связанных с технической поддержкой, сертификацией и прочим, а искушения такие есть, то ты платишь. Ты вот на этом не экономь, ты делай, что необходимо. Любой нормальный заказчик сегодня, когда к нему приходишь и говоришь, что у меня высокотехнологичный продукт, говорит: «Покажи мне, как ты его обслуживать будешь?» Можно ответить, что мне нечем, я в Германии базируюсь. Тогда тебе будут улыбаться и подмаргивать. Но можно сказать, что вот у нас сервис-центр, вот у нас ремонтно-механическое производство, вот у нас обученный персонал, сертифицированный в России, и вот у нас подтверждения от всех Ростехнадзоров. Тогда подмаргивать уже не будут. Правда?


— Не знаю, может быть, и будут, но уже менее уверенно.


— С другим выражением лиц. Поэтому прежде всего надо не нарушать правила. Причем они во всем мире одинаковые приблизительно. И зачастую коррупция такого уровня появляется оттого, что некоторые иностранные товарищи относятся к нам как к папуасам. Инвестировать в сервисную инфраструктуру сложно — легче, как говорится, «кинуть бабок» какому-нибудь закупщику. Дальше начинаются всякие скандальные истории. То, что делаем мы, — это в первую очередь стремимся, чтобы инфраструктура технической поддержки высокотехнологичного продукта, которая должна быть, была создана. Sulzer — компания, которая никогда и нигде не лезет ни во что «серое» или не очень «белое».


— Как можно проиллюстрировать то, что это получилось? Вы говорите, что бизнес как бизнес начался в середине 2009 года.


— Нет, я говорю не про это. Я говорю про то, что до этого времени у Sulzer было здесь представительство, которое в экспортно-импортном режиме продавало сюда свою продукцию, произведенную в Германии, Швейцарии, где бы то ни было. Техническое сопровождение, которое осуществлялось из тех стран, где она производилась. Продажи были более-менее стабильными. Не считая того, что половина старых судов в России оборудована дизелями Sulzer, это была одна из продуктовых линий компании — большие дизельные двигатели. Иногда у Sulzer случались выдающиеся сделки типа поставок оборудования для нефтепровода Восточная Сибирь — Тихий океан (ВСТО). Этому проекту Sulzer поставила все насосные станции. Почему это произошло? Большей частью потому, что те насосы, которые там стоят, они уникальны. Нормальное расстояние между насосными станциями 80 км. Те, которые стоят на ВСТО, прокачивают нефть на расстояние более 200 км. В мире таких насосов больше не делает никто.


— То есть в «Ренове» в какой-то момент осознали, что этот актив ей необходим просто потому, что его продукция обязательно будет востребована в России?


— Было осознание точно, что это очень сбалансированный бизнес. Большая часть компании ориентирована на то, что называется инфраструктурой: производственной, транспортной, энергетической, какой угодно. Потому что Россия — правильное для применения место.


Что у Sulzer появилось в России? У нас есть завод в Серпухове, который делает колонное оборудование для нефтехимии. Причем за два года были введены две очереди, и обе полностью загружены. В этом году мы открыли первое ремонтно-механическое производство насосов. Второе мы планируем открыть в начале следующего года в Башкирии. Это что касается нефтехимического, машиностроительного и насосного направлений. По турбинному оборудованию подписано соглашение между Sulzer и Уральским турбинным заводом (УТЗ) о развитии сервисного бизнеса. То есть производственная площадка для обслуживания турбин тоже есть.


— То есть турбины будут делаться где-то, например в Европе, а здесь появилась сервисная площадка?


— Sulzer не делает турбины. Она занимается их обслуживанием и модернизацией. Она делает все компоненты. В первую очередь газовых и паровых турбин для электростанций. Сегодня для этого дивизиона Россия, наверное, рынок номер один.


— Как можно этот рынок определить в каком-то денежном или количественном отношении?


— Он опять-таки многоярусный. Мы сейчас, например, работаем над апгрейдом турбин, произведенных УТЗ. И работает над этим вся инжиниринговая мощь Sulzer. Турбин производства УТЗ, установленных в России, около 450 штук. Sulzer занимается обслуживанием и модернизацией турбин производства Siemens, General Electric — практически всех производителей. И первые долгосрочные сервисные контракты, в которые мы вошли, в основном связаны с обслуживанием турбин этих компаний. По миру у турбинного подразделения Sulzer объем продаж под миллиард евро в год.


— А в России какая динамика?


— В 2009 году он равнялся нулю. Сегодня портфель заказов порядка 200 млн евро. И растет он достаточно быстро.


— Как переход России в приоритетные направления работы компании повлиял на ее финансовое состояние?


— Если говорить про какие-то ориентиры, в моем понимании на Россию в глобальных компаниях должно приходиться около 15% выручки. С поправкой на территорию, на руинизированную инфраструктуру, по каким-то направлениям это может быть чуть больше — до 20%. Раньше у Sulzer она была, наверное, около 3%. Думаю, в этом году Россия займет 7% от всего бизнеса компании. Сейчас идет некий взрывной рост по некоторым направлениям, особенно по сервису турбин.


— «Ренова» заранее планировала связку Sulzer-УТЗ? Чем был обусловлен выбор УТЗ в качестве объекта для покупки?


— УТЗ — завод достаточно тяжелой судьбы, как и многие другие предприятия машиностроительного комплекса. Ответ на ваш вопрос я сформулирую просто. Я в «Ренове» 2,5 года, в машиностроении 20 лет. Поэтому я скажу так: исторически «Ренова» достаточно активна, как группа, в Уральском регионе, в Екатеринбурге это и аэропорт Кольцово, и два завода цветных металлов, и строительный бизнес. УТЗ — это хороший старый энергомашиностроительный завод. Он прошел в свое время через банкротство. Долгое время он развивался небыстро. Отчасти из-за рынка, отчасти из-за того, что было с машиностроением в стране вообще. За последний год мы очень многое там сделали. Естественно, изрядно опираясь на технологии и знания, к которым мы получили доступ благодаря нашим швейцарским коллегам. Связка с Sulzer виделась изначально.


— Насколько изменились показатели УТЗ после того, как было налажено сотрудничество?


— Я не буду привязывать изменения на УТЗ к сотрудничеству с Sulzer. Это два параллельных процесса. Тема управления предприятием, на котором работают 2 тыс. человек, это абсолютно отдельная тема. УТЗ — производитель турбин. Sulzer — независимый сервис-провайдер. Две разные модели бизнеса. Sulzer производит компоненты турбин. УТЗ тоже изготавливает компоненты турбин своей производственной линейки. Здесь мы на одной волне. Поэтому в первую очередь мы толкуем о том, что мы занялись самим заводом. Завод требует перемен. Например, есть технология производства лопаток. Мы ее меняем. Вместо копировальных станков, которые выполняют отдельные операции, мы ставим станки с ЧПУ. Один станок с ЧПУ заменяет семь копировальных. Все то, что требуется для производства современных турбин: использование цельнокованых роторов тонкостенного литья мы внедряем на заводе. Меняется технология, по сути.


Коробки передач для Ferrari


— Чем интересен для «Реновы» другой швейцарский актив — Oerlikon?


— Из крупных сделок, безусловно, «Хевел» — это завод по производству солнечных модулей в Новочебоксарске, который сейчас на финальной стадии строительства. Уже там монтируется технологическая линия. Используются технологии Oerlikon Solar. Что касается остальных дивизионов этой компании, Oerlikon, к примеру, номер один в мире по оборудованию для текстильной промышленности. Много оборудования Oerlikon используется в производстве химического волокна.


— В России оно тоже используется?


— Да. В том числе и в России. Здесь нельзя сказать, что Россия — ключевой рынок. Потому что она занимает в Oerlikon ровно то место, которое занимает российский текстиль в мире. Я даже не берусь назвать какое. То есть здесь без звезд и без чудес.


— Но есть же и другие направления... Производство чипов, например. В России говорят о нанотехнологическом прорыве. Oerlikon мог бы в этом помочь?


— Oerlikon — это глобальная компания, у которой есть «ударные» вещи, как оборудование, необходимое для выпуска микросхем. Все современные процессоры в мире изготавливаются с использованием Oerlikon. Степень ответственности заключается в том, что, изготовив линию, отгрузив ее кому-то из крупных игроков, производящих эти процессоры, на производстве Oerlikon стоит такая же линия, готовая включиться в любую секунду, если сломается та, отправленная заказчику.


Российские компании, приходящие на этот рынок, в основном работают с комплектными поставщиками, EPC-подрядчиками. Oerlikon не делает всю линейку, чтобы делать процессор. Он делает только часть необходимого оборудования. Старые игроки это понимают и все заказывают у разных поставщиков. Новички в рынке, как правило, покупают технологию целиком. Больше шансов, что работать будет. Поэтому продаж в Россию отдельных единиц оборудования производства Oerlikon вообще нет. И когда будут, не знаю.


Еще один дивизион компании Oerlikon Graziano — это то, что касается приводных систем. Это мосты для грузовиков, автобусов, тракторов. Это привода для буровых. Это всякие большие редукторы, коробки передач и прочее. Достаточно большой бизнес. Во всех Ferrari, Maserati, Bugatti, спортивных Audi и прочих стоят коробки передач от Oerlikon. Равно как и в болидах «Формулы-1». Если вы посмотрите в окно в любом аэропорту и увидите тягачи, которые таскают самолеты, то мосты в них тоже от Oerlikon Graziano.


Приводные системы мы планируем сюда заводить. Есть пробные поставки в Россию. Мы работаем с предприятием «Дормаш», поставляем мосты для дорожно-строительной техники. Проводим изыскания по автобусам. И здесь, конечно, тоже будет план по локализации. Очень металлоемкое производство. И понятно, что нужно посчитать спрос, нужно посчитать потенциал. Но опять-таки интуитивно, прогнозно можно сказать, что, учитывая территорию и потребность в транспортной инфраструктуре, с этой темой мы сюда придем.


Кузница кадров


— Будущее иннограда Сколково и других российских институтов развития — каким вы его видите?


— Сколково — это место, где должны быть инновационные бизнесы, которые либо появляются из публики, либо выпадают из крупных компаний. В силу того что «Ренова» достаточно активна в высокотехнологичных отраслях и работают в «Ренове» около 100 тыс. человек, то хочется, чтобы оттуда тоже что-то появлялось. Вот это «что-то» мы пытаемся выпестовывать. И инновационные проекты у нас постепенно появляются.


— Каким образом будет идти этот поток? Мне кажется, самая большая проблема инновационного бизнеса в России в том, что он не востребован.


— Самая большая проблема — это ваша формулировка «инновационный бизнес в России». Бизнес инноваций как таковой уже давным-давно стал глобальным. Поэтому не надо говорить «в России». Это первое заблуждение. Второе заблуждение. Когда мы говорим про то, что рынка нет, — это не совсем верно. Инноваций мало. Я слышу часто тезис о том, что крупный бизнес не заинтересован в инновациях. Надо спрашивать крупный бизнес, в каких инновациях он заинтересован. И тогда, наверное, можно будет о чем-то толковать. На конференции, устроенной «Роснано», я сказал: «Слушайте, товарищи инноваторы, если ко мне кто-нибудь придет с турбинной лопаткой, которая будет работать при температуре 1600 градусов, то я вас жду с нетерпением». Никто не пришел до сих пор.


Я же не прошу разработать лопатку на 5000 градусов, потому что знаю, что это чушь. А 1600 градусов — это не чушь, а инновация. И людей, которые ходят и рассказывают про что-то там жаропрочное, их очень много, поверьте мне. Они тут у нас в «Ренове» все были. Так вот, очень многие из них приходят с тем, что они придумали в 1976 году, и они по сей день уверены, что они впереди планеты всей. Это не инновации. Это ошибка. Вот с этим надо определяться, что не всякий новатор инновационен.


Я общаюсь с многими крупными бизнесами (и с нефтяными, и с энергетическими), и мы дружим с институтами. В Бауманском я бываю часто и часто встречаюсь с Анатолием Александровичем (Анатолий Александров, ректор МГТУ им. Н.Э. Баумана. — РБК daily), и я вижу, какой потенциал там есть. Мы, как крупный бизнес, и готовы, и толкаем людей. В том же Бауманском есть инновационные разработки в области сварки, и мы на УТЗ экспериментируем в части повышения характеристик сварных швов на корпусах турбин. Уральский турбинный завод посетили представители кафедры сварки МГТУ им. Баумана. Полученные рекомендации завод планирует в скором времени воплотить, например, подключить все сварочные посты к единой информационной сети.


Задача Сколково — дать инструментарий для предприятий, вузов, научно-исследовательских институтов, чтобы было понятно, что в смежных отраслях делается. Но инноваций, повторюсь, немного. Их и в мире немного. И когда мы что-то находим интересное, мы стараемся это развивать, внедрять какие-то основы проджект-менеджмента, в том числе и в Сколково.


Из десяти стартапов девять падают не потому, что научная идея плохая, а потому, что проджект-менеджмента нет. Наши разработчики в науке понимают, а в управлении не очень. Вот эту компетенцию тоже в Сколково можно найти и правильным образом применить. Но даже успешные стартапы зачастую не инновационные, они скорее более технологичные и делают продукты, которые имеют право на жизнь. И они приходят, развиваются, дальше растут. Но реально прорывных вещей действительно немного. Несколько таких проектов у нас есть, хочется верить, что они получатся.


— То есть для «Реновы» Сколково — это площадка для реализации конкретных проектов, необходимых для развития собственного бизнеса?


— Вот мы планируем в Сколково что-то делать свое. Опять-таки не потому, что налоговые льготы, тем более что как крупный бизнес мы их не имеем. Тут другое: существует дикий кадровый голод именно в высокотехнологичных отраслях, а в Сколково скапливается достаточно яркий кадровый потенциал, он уже есть. Порядка 200 компаний уже зарегистрировано. Не берусь оценивать перспективность каждого отдельно взятого проекта. Но учитывая, что в каждом стартапе работают порядка 30 человек, получается 6 тыс. человек. Где ты их возьмешь в одном месте — 6 тыс. человек, у которых светятся глаза и чешутся руки?

Читать полностью: ссылка скрыта