Людський фактор у впровадженні бюджетного планування вітчизняних підприємств

Вид материала

Документы

Содержание Галузевий розподіл досліджуваних підприємств Особисті якості керівника, які необхідні при бюджетному плануванні Використана література

Подобный материал:

• 930. 25 О. А. Лукашевич, канд. істор, 277.16kb.
• Методика планування роботи з дітьми в літньому дитячому оздоровчому закладі. Планування, 29.1kb.
• 930. 25 О. А. Лукашевич, канд. істор наук, 203.84kb.
• Зміст Вступ, 492.27kb.
• Назва модуля: Планування І контроль на підприємстві Код модуля: епі 6013 С01, 17.98kb.
• Кабінеті Міністрів України вжити заходів, спрямованих на запровадження принципів Європейської, 8.37kb.
• Загальна характеристика роботи актуальність теми дослідження, 363.98kb.
• До відома суб’єктів підприємницької діяльності, промислових підприємств, установ, 52.65kb.
• Український культурологічний центр тов «Східний видавничий дім» Аналітично-інформаційний, 159.77kb.
• Імені адмірала Макарова,, 27.7kb.

Людський фактор у впровадженні бюджетного планування вітчизняних підприємств

(на матеріалах дослідження “Бюджетне планування діяльності малого та середнього підприємництва в Україні: вплив людського чинника”, проведеного в рамках гранту проекту «Бізнес менеджмент освіта в Україні» Консорціуму із удосконалення менеджмент освіти в Україні (CEUME))

Федик П., Демчишин О., Заклекта О.


Людина, що займається бізнесом, нерідко зустрічається з випадками, коли вона вже не може управляти всіма процесами в своїй організації. Таким чином, вона зіштовхується з проблемою розподілу влади і делегування частини керівних функцій іншим людям. Перед нею постає непросте питання – хто ж з оточуючих людей може “підставити своє плече під важіль управління”? В традиційному суспільстві ця проблема вирішується за допомогою кровних зв’язків та кланової відданості. Проте сучасна економіка і, навіть, малий та середній бізнес вже не приймають таких залежностей. Так, антична проблема “пошуку людини” стає особливо актуальною для сучасного управління бізнесом.

Очевидно, що не всі люди мають однакові здібності в управлінні. Ця особливість людської поведінки відзначена і деякими її дослідниками. Французький антрополог Марсель Мосс поділяє людей принаймні на дві великі групи:

• Людина проста, тотальна (Homo simplex)
  
• Людина подвійна, розділена (Homo duplex)
  

У більшості людей, які відносяться до першої групи, емоції та розум – єдині, їм притаманна відсутність вродженого психологічного захисту від зовнішнього вольового тиску та словесного переконання. Проте, інша група людей, які зустрічаються вже не так часто, має власного спостерігача, психологічного внутрішнього двійника. Завдяки такій особливості ці люди мають змогу керувати та раціонально організовувати власне життя. Внутрішній самоконтроль забезпечує не тільки розуміння умов, закономірностей та механізмів власної поведінки, він дозволяє протистояти зовнішнім маніпуляціям і забезпечує адекватну рефлексію діяльності (не просто досліджувати, а пізнавати самого себе, і не тільки знати, але усвідомлювати). Більшість менеджерів є людьми саме другої групи. І очевидно, що цій групі притаманна конкуренція в стосунках, рівня якої навіть приблизно не можуть досягнути “прості люди”.

Таким чином, існує дилема в делегуванні менеджерських повноважень: якщо більшість людей взагалі часто не можуть належно дублювати владні функції, то решта, подібні до керівника, і є потенційною загрозою його владі. Не довіряти собі подібним – чи не найбільш прихована психологічна спонука, яка породжує недовіру керівників до свого оточення.

Постає надзвичайно важливе, з нашої точки зору, питання – як в умовах ускладнення процесів управління вітчизняним бізнесом, коли поєднуються процеси втрати менеджментом підприємства контролю над поточними операціями, здійснювати залучення керівників підрозділів і персоналу до стратегічного управління і, особливо, в сфері фінансів, в управлінні бюджетним процесом підприємства? В українських умовах “підсніжного” розвитку малого бізнесу, де процеси систематизації управління підприємством, прогнозування майбутніх витрат та прибутків, передбачення дефіциту бюджету та знаходження найефективніших шляхів для його подолання є життєво визначальними, це питання отримує особливу гостроту.

Тому автори статті – група дослідників Інституту економіки і підприємництва (м. Тернопіль) – поставили перед собою наступні питання: Чи готові вітчизняні менеджери підтримувати систему бюджетування? Чи мають сучасні українські лідери дрібного бізнесу необхідні якості для того, щоб застосувати бюджетне планування? Які вони і як їх виявити?

Для нас було очевидним, що, навіть за наявності фахівців, впровадження системи бюджетування на підприємствах малого і середнього бізнесу залежить від бажання і волі керівництва. Не треба оглядатись довкола – вже особистий досвід спонукає нас задуматись: чому одні керівники погоджуються на такі інновації, а інші навіть чути про це не хочуть? Зауважте, що суттєвих відмінностей в цінностях двох груп таких керівників не спостерігається: всі без винятку декларують відданість своїй роботі, статеві та національні особливості мають незначний вплив на прийняття таких рішень, а освіта, сфера професійної діяльності та соціальне оточення керівників не породжують суттєвого протистояння з бізнес-середовищем тощо. В широкому контексті це питання полягає в наступному: “Чому в однакових ментальних, освітніх, соціальних та бізнесових умовах одні підприємства успішно впроваджують бюджетування, а інші – ігнорують або саботують його. І що, відповідно, заважає останнім ставати більш успішними в своїх галузях, використовувати глибинні цінності й досвід кращих та ефективніших бізнес-інституцій?” Таким чином, сьогоднішні керівники малого і середнього бізнесу не мають зовнішніх суттєвих розбіжностей, які б дозволили віднайти “кнопку” включення/виключення бюджетного фінансування.

Проблема, яку ми планували дослідити, вимагала відповіді на ще одне запитання – що породжує в керівників (особливо це стосується регіональних підприємств) панічний страх (чи вперте небажання?) перед втручанням колективу в процеси фінансового менеджменту? Чи можна і як позбутись цього страху?

У пригодницькому романі братів Вайнерів описується транквілізатор “матепроптизол”, яким можна було б лікувати керівників, які протидіють або ігнорують бюджетне планування? Та перед тим, як давати “ліки”, ми спробували дослідити явище і знайти шляхи його профілактики. Отже: які риси характеру дозволяють побороти жах менеджерів перед відкритістю фінансової звітності?

Дослідження, метою якого було виявлення та ідентифікація впливу особистісних характеристик керівників малого і середнього бізнесу на впровадження бюджетного планування, проводилось нами протягом другої половини 2004 року. В рамках дослідження в була сформована фокус-група з представниками різних професійних груп, діяльність яких дотична до проблем дослідження.

Ми припускали, що малий і середній вітчизняний бізнес повинен бути сьогодні досить прибутковим. Так, кредитні ставки вітчизняних банків, послугами яких він користується, становлять від 20% річних. Таким чином, малий і середній бізнес із аналогічним рівнем рентабельності не має потреби у вдосконаленні процесів управління. У зв’язку з цим, наше дослідження було засноване, перш за все, на встановленні доброзичливих стосунків з керівниками малого і середнього бізнесу задля спільного пошуку механізмів стимулювання особистої мотивації у впровадженні бюджетного фінансування.

Під час дослідження було проведено інтерв’ю із 100 довільно обраними керівниками підприємств дрібного бізнесу Тернополя і області. Нижче наведено опис вибірки у розрізі галузевої належності цих підприємств (виду діяльності):

Таблиця 1.

Галузевий розподіл досліджуваних підприємств

Галузі	Кількість респондентів
Будівництво	5
Виробництво	27
Сфера послуг	19
Торгівля	42
Не визначились	7

При дослідженні поведінки керівників регіональних інституцій малого і середнього бізнесу одним з найнезрозуміліших аспектів їх діяльності виявився механізм проведення бюджетного планування.

Одним з основних припущень, що лягли в основу цього дослідження, було те, що керівні органи в регіональних організаціях малого і середнього бізнесу забезпечують формальність процесів бюджетування. Іншою гіпотезою було те, що більшість організацій не усвідомлюють важливості організації бюджетного фінансування як ефективного механізму оперативного і стратегічного управління і здійснюють таку діяльність лише для виконання правових вимог або через гостру виробничу необхідність. Таке обмежене розуміння бюджетування спричинює бездумне та непрозоре управління всередині бізнес-інституцій. За допомогою цього дослідження ми сподівалися виявити, наскільки точно ці припущення описують нинішню ситуацію – якщо не в Україні, то хоча б у регіоні.

Проте, визначити роль та оцінити ефективність бюджетування, як елементу і процесу стратегічного управління бізнес-інституцій, виявилось надзвичайно складно через досить заплутану правову регламентацію і загальний брак обізнаності з тим, яким повинен бути процес бюджетного планування. Оскільки в Україні підприємства малого і середнього бізнесу мало прагнули розкривати інформацію про себе, донині не існувало майже жодної можливості побачити, як вони здійснюють бюджетне фінансування.

У переважній більшості досліджуваних інституцій ця функція стратегічного управління передається вищому керівному органу. Проте, менш як 40% загальної кількості респондентів-керівників бізнесу, назвали своїми функціями моніторинг, контроль і планування фінансової діяльності організації. У жодній організації малого і середнього бізнесу не оприлюднюють щорічні звіти. Під час проведення інтерв’ю респондентами не був навіть згаданий фінансовий аудит тощо. А, враховуючи оцінки дослідження фокус-групи та керівників бізнесу, можна вважати, що стандартний Excel є найбільш використовуваним інструментом, яким користуються малі та середні підприємства в процесі бюджетного планування.

Слід відмітити, що стан розвитку бюджетного фінансування має певну галузеву специфіку у досліджуваних підприємств малого і середнього бізнесу. Наприклад, в сфері будівництва він більш-менш налагоджений і краще впорядкований у часі.

Досліджуючи якості менеджерів малого та середнього бізнесу, які впливають на здатність не тільки приймати, але й демократизувати бюджетні рішення, робити їх більш відкритими і прозорими, ми звернулись до соціоніки, яка, як наука, сформувалась на фундаменті 16-типної психологічної класифікації Карла Юнга.

Соціоніка розглядає людину як систему, що перебуває в процесі інформаційного обміну (метаболізму) з довкіллям. Кожний з 16 типів інформаційного метаболізму (соціотипів) спеціалізується на певних аспектах інформаційного потоку: один краще відчуває емоції, інший – логіку, третій – красу, четвертий – спільну ідею тощо. Відповідно для впровадження бюджетного фінансування необхідне специфічне поєднання та взаємодія між різними соціотипами. Під час опитування керівників малого та середнього бізнесу нам вдалось змоделювати соціотип менеджера (команди менеджерів), найбільш сприятливого для розвитку демократичності фінансів підприємства.

Оскільки ефективне бюджетування передбачає узгоджену взаємодію всіх ланок всередині фірми, а також взаємодію фірми з навколишнім середовищем, то такий менеджер повинен мати розвинене логічне мислення. Крім цього, він змушений ефективно обробляти згенеровану бюджетуванням інформацію (бути інтровертом) і раціонально, виходячи із наявних фінансових можливостей фірми, мислити. Всім цим властивостям відповідає психотип логіко-інтуїтивного інтроверта.

Маючи такий психотип, керівник або бюджетний центр спроможні відразу охопити поставлене перед ними завдання в цілому, аналітично осмислити і намітити шляхи його вирішення. Це – ідеальний “мозковий центр” підприємства. Він не забуває про майбутнє, враховує всі наявні ресурси і завжди працює творчо.

Проте, нове бачення реальності не допомогло нам вирішити проблему, адже не всі керівники відповідають знайденому нами соціотипу “впроваджувача” бюджетування або ж мають проблеми у формуванні колективного центру такої якості.

Більше того, результати дослідження засвідчили, що, залежно від галузевої спеціалізації підприємств, змінюється ставлення до бюджетного фінансування у його керівників. Значна частина керівників бізнесу все ще сумнівається в його ефективності: 21% керівників підприємств торгівлі і 30% керівників виробничих фірм вважають бюджетне планування частково або зовсім неефективним. Лише 7% керівників торгівельних підприємств вважають бюджетне планування зовсім або частково недоцільним. Проте більшість з опитаних, а серед менеджерів будівельних фірм – всі, притримуються іншої точки зору, згідно якої бюджетування вважається важливою складовою сучасного управління.

Більшість (70%) керівників бізнес-інституцій регіону згодні розвивати бюджетне планування в своїх підприємствах і відчувають потребу в бюджетному плануванні. Дослідження встановило залежність прагнення до розвитку бюджетування від розмірів підприємства чи обсягів виробництва, більшу готовність продемонстрували керівники дрібніших, ніж середніх підприємств. Крім того, інтерв’ю, проведені з власниками малого і середнього бізнесу, теж засвідчили меншу, порівняно з менеджментом, готовність власників до впровадження бюджетного фінансування.

На підставі даних, отриманих від керівників підприємств, можна стверджувати про практичну відсутність участі і залучення персоналу до бюджетних процесів в малому та середньому бізнесі регіону.

Тому шукати відповідь ми продовжили в іншій площині, через призму особистісного розвитку. Попередній огляд літератури, і, особливо, – вітчизняної, дозволив зробити песимістичний висновок – у сучасному суспільстві мало кого по-справжньому цікавлять людські здібності. Так, наше дослідження господарської поведінки керівників малого і середнього бізнесу привело нас до психоінформатики. Психоінформатика предметом свого дослідження робить не абстрактну людину, а психоінформаційну систему (людей, організації, раси, людство). Використання психоінформаційного підходу у вирішенні завдань нашого дослідження дозволяє виділити наступні виміри людської поведінки:

• Людину власного досвіду;
  
• Людину колективного досвіду;
  
• Людину творчості;
  
• Людину мудрості.
  

І хоча більшість наших респондентів навряд чи знайомі з психоінформативними дослідженнями, в своїх інтерв’ю вони відзначали наступні якості, необхідні для впровадження бюджетного фінансування в діяльності малого і середнього бізнесу:


Таблиця 2.

Особисті якості керівника, які необхідні при бюджетному плануванні

Особисті якості	% респондентів
Знання менеджменту, професійність, економічна освіта з аналітичним складом мислення	27
Оптимізм, впевненість, організованість і рішучість	13
Наполегливість, цілеспрямованість, принциповість, плановість дій	13
Відповідальність, обережність, життєва мудрість, вимогливість і принциповість	16
Передбачливість (інтуїція)	10
Організованість, згуртованість, уважність та дисциплінованість	7
Комунікабельність і мобільність, вміння працювати з людьми	5
Здатність до ризику	4
Не визначали таких якостей	5

Аналізуючи описані в таблиці результати дослідження, можна стверджувати, що відсутність компетенції, інтелектуального капіталу визначається керівниками бізнесу як найважливіша перепона в розвитку бюджетного фінансування. 27% респондентів відзначили, що знання та професійність є основою для бюджетування, ще по 13% опитаних виділяють відповідно впевненість та цілеспрямованість, як необхідні якості для керівника, який прагне делегувати фінансові повноваження. До суттєвих якостей також відносять відповідальність та вимогливість (16% респондентів) та передбачливість на межі інтуїтивності (10% опитаних керівників малого і середнього бізнесу).

Вміння бути організованим і дисциплінованим виглядає менш важливою рисою для керівників бізнесу, тому її потрібність підтвердили лише 7% респондентів.

Несподіваним моментом дослідження виявилась мала роль, яку відводять респонденти для таких якостей, як комунікабельність та вміння працювати з людьми. Їх важливість у впровадженні бюджетного фінансування оцінили лише 5% опитаних керівників.

Навряд чи здатність до ризику є необхідною якістю у впровадженні бюджетування, адже її важливість виокремили лише 4% опитаних.

Очевидно, що розвиток виявлених якостей дозволяє “конструювати” більш ефективну роботу керівника малого чи середнього підприємства в сфері використання та розподілу цільових грошових коштів. Дуже важливо, що така його діяльність є можливістю самореалізації власного креативного та інтелектуального потенціалу.

Наше дослідження показало, що основною перешкодою на шляху розвитку бюджетного фінансування є не законодавча та політична бази. Інституціоналізація належних механізмів бюджетного фінансування через відповідні законодавчі реформи, закріплення в Трудовому Кодексі України права персоналу на участь в бюджетуванні, є умовою забезпечення ефективності бізнесу. Інший важливий елемент у розбудові якісного бюджетного планування – поглиблення обізнаності з механізмом його функціонування серед керівників підприємств та бізнес-громадськості загалом.

Тому освітянам, регуляторним урядовим інституціям та громадським об’єднанням в сфері бізнесу необхідно популяризувати ті якості керівників малого і середнього бізнесу, які сприяють впровадженню та розвитку бюджетного фінансування.

Вкрай необхідним є проведення такої інформаційної кампанії, аби і керівники бізнесу, і громадськість знали, що лежить в основі відповідального управління фінансами підприємств, і могли відрізнити якісне управління від неякісного. Необхідно також підвищити спроможність керівників бізнесу до організації ефективного та якісного бюджетного фінансування, запропонувавши проведення відповідних навчань для всього персоналу (керівників та підлеглих) та членів керівних органів із наглядовими функціями. Насамкінець потрібно заохотити міжнародні й донорські організації підтримати зростання спроможностей малого та середнього бізнесу у сфері бюджетного фінансування.

Сьогодні, коли українська економіка починає жити за законами підприємництва та глобальної взаємодії, особливу актуальність отримує відповідь на наступне запитання: Чи не призведе відсутність бюджетування або його обмежений характер до втрати контролю над подіями, що збільшує підприємницькі ризики?

Проведене нами дослідження допомогло нам утвердитись в переконанні, що прорвати зачароване коло тоталітарності рішень і функціонального безладу в діяльності бізнес-інституцій можна – за допомогою розумного використання найважливішого чинника підприємницької діяльності – людського капіталу, і не тільки його фізичних здібностей до праці, а й за допомогою творчої наснаги та креативної енергетики. Саме в розвитку людської наснаги управляти собою, своїм життям і бізнес-інституцією зокрема, лежить вихід з депресійного стану економіки. Тільки вдосконалюючи людські якості, вдасться розширити можливості економічного розвою України.

Більше того, розвиток вказаних якостей менеджерів вітчизняних підприємств створює реальні передумови становлення національного підприємницького характеру, дозволяє поєднати конфліктні явища українського бізнесу. Мова йде про співіснування в одній національній управлінській моделі – органічному менеджменті [3, с.36], жорстких методів наведення порядку з творчістю та інноваційністю демократичного вектора самоорганізації українського бізнесу.

Провівши дослідження, зробивши його аналіз, ми зрозуміли, що перед нами відкриваються ще більші горизонти для пізнання. Ми змушені розширити об’єкт нашого дослідження – вже не просто керівники малого та середнього бізнесу, а їх органічний зв’язок із соціальним та виробничим оточенням. А проведена нами робота дозволяє більш широко поглянути на завдання наступного дослідження:

• Наскільки ефективно взаємодіють працівники в сучасному українському бізнесі? Чи задоволені вони своїми комунікаціями як “по горизонталі”, так і “по вертикалі”? Де тут найбільші точки опору інформаційним потокам?
  
• Як визначити в одній організаційній структурі межі “м’якості” та “жорсткості” управління?
  
• При яких трансакційних витратах відбувається органічне поєднання творчої свободи та жорсткої дисципліни?
  

Можливо, саме така постановка питання і наблизить нас до вирішення найважливішої проблеми людської поведінки в українській економіці: в жорстких організаційних умовах праці отримувати радість професійної самореалізації та духовної творчості.

Використана література

1. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джеммі Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. – М.: ЗАО “Олимп – Бизнес”, 2001. – 416 с.
   
2. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
   
3. Каганец И. Органический менеджмент – ХХI: украинская модель. // MoneyMaker. – 1999. – №5. – С.36-37.
   
4. Коваленко І.М., Коваленко М.П. Менеджмент в контексті національних культур. // Розбудова менеджмент-освіти в Україні. Матеріали Другої щорічної національної конференції “Розбудова менеджмент-освіти в Україні”. – К.: Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні, 2000. – С. 80-85.
   
5. Решетило В. Институциональные изменения и предпринимательство: синергетический эффект взаимодействия. // Галицький економічний вісник, 2004. - №3. – С.57-62.