Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации
| Вид материала | Документы |
СодержаниеТаблиця 3.4 Результати позиціювання аналізованих підприємств Дп моу "харз" Ват "хтз" |
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 231.57kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 357.62kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 931.79kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 265.79kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 461.38kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 329.51kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 207.48kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 938.89kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 449.07kb.
- Diplomrus ru Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 590.5kb.
| Правило | Форма реалізації |
| Правила реконфігурації бізнес-процесів | Самостійне освоєння потрібних додаткових елементів бізнес-процесів, відмова від зміни параметрів виходу, передача або залучення нової частини через процедуру аутсорсінгу |
| Правила координації логістичної взаємодії | Означене у першому розділі позиціювання у континуумі "інтеграційний критерій – повне заміщення" |
| Правила позиціювання на ринку ЗРР | Вибір поміж самостійною присутністю у відібраній ЗРР та формування кооперативної системи закупівель |
| Правила створення ресурсних запасів | Вибір стратегії формування довго- (максимальна страхова підтримка виробництва), середньо- або короткострокових (мінімальний страховий обсяг) запасів. Позиціювання у континуумі "складування запасів – транспортування у потрібний час". |
| Правила оптимізації логістичних витрат | Введення критерію мінімізації загальних витрат на формування виходу логістичної системи |
| Правила для відбору якості ресурсів | Вибір стратегії лідируючої, мінімальної або середньої за галуззю якості ресурсів |
| Правила руху логістичних потоків | Відбір між використанням власного транспорту та застосування послуг логістичних провайдерів |
| Правила підтримки логістичного сервісу | Вибір напрямків спрямування дії МЛУДП на: створення лояльного споживача, посилення впливу реклами, розвиток конкурентно-коопераційних відносин, пряму взаємодії зі споживачем |
| Правила створення набору постачальників | Вибір одного з підходів до формування набору ЗРР: моносегментного, полісегментного чи домінантно-сегментного набору |
| Правила створення логістичної інфраструктури | Вибір поміж самостійним обслуговуванням логістичної системи та залученням посередників, високою якістю підтримки логістичних операцій й мінімізацією логістичних витрат у сферах транспорту, зв’язку, складування, пакування тощо |
| Правила логістичного інтегрування | Вибір сили взаємодії з партнерами за логістичним ланцюгом (кооперація, конкуренція, байдужість, конфронтація, взаємна підтримка) та форми формалізації угод (формальні, неформальні, релятивістські варіанти контрактації) |
Рис. 3.2. Напрямки подолання проблем організації логістичного управління (на основі [166, с. 86-88])
Дванадцятий етап охоплює стратегічне планування зміни власних матеріальних ресурсів, в тому числі з урахуванням удосконалення управління матеріальними потоками. Саме в межах даного етапу відбувається формування функціональних логістичних стратегій, які взаємопов’язані з об’єктами логістичного управління та забезпечують досягнення наведених на рис. 3.2 логістичних цілей. Особливої уваги при цьому слід приділити визначенню взаємозв’язку між логістичною й ресурсною стратегіями підприємства, авторське розуміння якого подано на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Зв’язок між логістичною та ресурсною стратегіями підприємства
Аналізуючи рис. 3.3 слід звернути увагу, що ресурсну стратегію в деяких випадках можна співвіднести з функціональною логістичною стратегією в межах логістики закупівель. З іншої точки зору (в термінах рис. 2.7) розкриття загального економічного потенціалу відбиває використання всіх наявних ресурсів. Більш того, означений у першому розділі ресурсний підхід до стратегічного управління наявність деяких ресурсів відносить до ключових факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Отже й ресурсна стратегія виходить за межі простого визначення джерел ресурсів. Таким чином пропонується розрізняти ці стратегії в рамках відповідей на питання "які потрібні ресурси для розкриття можливостей підприємства?" (ресурсна стратегія) та "яким чином можливо залучити ресурси чи розповсюдити знання про них між зацікавленими особами?" (логістична стратегія).
На тринадцятому етапі в результаті синтезу підсумків попередніх кроків пропонованої послідовності (зокрема через пропоноване використання методу аналізу ієрархій) відбувається формалізація ієрархічної структури взаємодій поданих на рис. 3.3 параметрів ресурсної та логістичної стратегії. Відповідно чотирнадцятий та шістнадцятий етапи забезпечують пряме й зворотне проходження процесу узгодження стратегічних альтернатив та параметрів логістичних потоків. Дані етапи вбудовано у цикли зворотних зв’язків, які забезпечують повернення або на повний перегляд параметрів стратегії (як логістичної, так і корпоративного рівня – третій етап), або на перегляд взаємин з середовищем (на десятий етап), або на перегляд параметрів розподілу ресурсів (перехід на дванадцятий з сімнадцятого етапу).
Особливістю пропонованої схеми є завершення стратегічної діяльності виробленням орієнтирів для оперативного управління логістичними операціями (для МЛУДП). За для цього передбачається на вісімнадцятому етапі формування процесно-орієнтованих бюджетів (будуть розглянуті у підрозділі 3.2) оптимізованих за критерієм безпеки логістичних операцій (відповідне обгрнутування буде подане у підрозділі 3.3). При цьому, на девятнадцятому етапі, проводиться оцінка достатності (за кількістю й варіантами) вироблених сценаріїв розвитку подій. Завершальний двадцятий етап забезпечує впровадження обраних стратегічних настанов, а отже може бути представлений як частина поданої на рис. 1.15 послідовності (форми такого впровадження охарактеризовано у підрозділі 3.4).
Таким чином можна стверджувати, що запропонований методичний підхід до технології стратегічного логістичного планування матеріальних потоків дозволяє розробити ефективну систему методик прийняття управлінських рішень. Приклад позиціонування аналізованих підприємств в рамках деяких з пропонованих матриць портфельного аналізу (див. табл. 3.1) подано у табл. 3.4
Якщо більш детально відобразити результат проходження означених на рис. 3.1 етапів по відношенню до представленого у табл. 3.3 ВАТ "Івеко Мотор Січ" можна у формалізованому вигляді (рис. 3.4) представити логістичну його стратегію (підтверджується довідкою про впровадження). Так, як видно з рис. 3.4 особливого
Таблиця 3.4
Результати позиціювання аналізованих підприємств
| Підприємство | Пропонована матриця обґрунтування елементів логістичної стратегії | |||
| ідентифікація параметрів й темпів вхідного логістичного потоку | визначення методів координації взаємодії | вибору моделі впровадження логістичного управління | вибору каналів збуту в залежності від форми логістичної взаємодії | |
| ВАТ "Мотор Січ" | "пригнічення конкурентів" | "регулювання" | "постійне удосконалення" | "торговий представник" |
| ВАТ "Світло Шахтаря" | "пригнічення конкурентів" | "регулювання" | "постійне удосконалення" | "логістичні провайдери" |
| ДП ЗМКБ Прогресс | "пригнічення конкурентів" | "стандартизація" | "зміна уявлень" | "торговий представник" |
| ВАТ "Івеко Мотор Січ" | "захисту позицій" | "стандартизація" | "зміна уявлень" | "торговий представник" |
| ВАТ "Турбоатом" | "захисту позицій" | "стандартизація" | "зміна уявлень" | "логістичні провайдери" |
| ТОВ "Будгідравлика" | "опціони росту" | "стандартизація" | "зміна логіки організації" | "торговий представник" |
| ДП "ФЕД" | "опціони росту" | "категорування" | "зміна логіки" | "оптові торговці" |
| НВО "Етал" | "скорочення" | "категорування" | "реінжиніринг" | "оптові торговці" |
| ДП МОУ "ХАРЗ" | "модернізації" | "категорування" | "реінжи- ніринг" | "логістичні провайдери" |
| ВАТ "ХТЗ" | "модернізації" | "категорування" | "зміна логіки" | "оптові торговці" |
значення в формуванні логістичної стратегії набуває підтримка взаємодії яка виражається в створенні бюджетів логістичної діяльності (у вузькому тлумаченні логістики) й бюджетів виконання окремих бізнес-процесів (тлумачення логістики як процесного управління). Окрім того важливого значення набуває процес підтримки економічної безпеки взаємодії. Саме ці проблемні питання, що вимагають подальших досліджень, й будуть представлені в наступних розділах роботи.
3.2. Моделювання логістичного циклу як основа оптимізації постачальницько-збутового процесу й прийняття управлінських рішень в сфері стратегічного бюджетування
Орієнтуючись на наведене в першому розділі роботи теоретичне обґрунтування можна стверджувати, що кожне підприємство являє собою сукупність
Рис. 3.4. Відбиття логістичної стратегії ВАТ "Івеко Мотор Січ"
процесів, організованих у відповідності до рис. 1.8, та агрегованих з різним декомпозиційним рівнем (див. рис. 1.7). Разом з тим, думається, вельми цікавим буде трансформація поданого на рис. 1.8 базового представлення про логістичні процеси підприємства у терміни системної динаміки. Відповідно на рис. 3.5 наведено верхній рівень референтної моделі, яка повністю відповідає логістичній концепції в рамках впровадження стандарту ERP.
Рис. 3.5. Уніфікація процесів підприємства на основі впровадження
логістичного управління й стандартизації відповідно до ERP [24]
При цьому, прийняття процесного підходу до відображення життєдіяльності підприємства дозволяє здійснити імітаційне моделювання як його логістичних
операцій, так і параметрів функціонування. Теоретичним підґрунтям при цьому постануть праці Дж. Форрестера [162] та їх сучасне інтерпретування, означене у трудах Л. Кобелева [58] та М. Рута [186]. Саме імітаційне моделювання дозволяє визначити параметри координації бізнес-процесів та забезпечити узгодження логістичних конфліктів у часі. Для цього виконання логістичних процесів зводяться представляється сукупністю певних змінних, а управління – моделюванням впливу на них. Оскільки у якості інструментального забезпечення обрано програмний пакет iThink, то й відбір змінних здійснено в його термінах.
Відповідно виділено змінні що: відбивають статичні параметри бізнес-процесів у певний момент часу (різновиди та вартість введених до моделі ресурсів, рівень витрат на виконання виробничих операцій, вартість процесів обслуговування та управління, співвідношення власних та залучених коштів тощо), визначають залежні від обраного модельного шагу умови переходу між статичними станами (як правило характеризують виконання операцій з пересування матеріального потоку у відображенні їх залежності від параметрів зовнішнього оточення, таких як рівень попиту чи жорсткість конкурентної боротьби) та характеризують вихід модельованого процесу (рівень консолідованого прибутку за підприємством в цілому та за окремими бізнес-процесами). Відповідно до предмету дослідження у якості останнього набору параметрів обрано цільові функції максимізації розкриття потенціалу використовуваних ресурсів (в межах логістичної системи та функціональних областей логістики) та максимізації задоволення потреб споживачів при мінімізації логістичних витрат та обмеженні рівня загроз економічній діяльності підприємства.
Введення означених цільових функцій потрібне за для створення в межах МЛУДП передумов (додаткових субмеханізмів), які забезпечуватимуть реалізацію обраних підприємством стратегічних альтернатив та формуватимуть належне ресурсне забезпечення. Таке забезпечення буде формуватися в рамках означеної в табл. Н.1 системи бюджетів, що відповідає параметрам логістичної стратегії й формується на двадцятому етапі поданої на рис. 3.1 послідовності. Співвіднесення процедур бюджетування з дією МОЛУ пояснюється можливістю таких переваг [18; 41; 163], як: можливість точнішого визначення структури витрат з її розподілом за окремими ЛЛС, зростання точності розміру прогнозованої ресурсної віддачі на виході бізнес-процесів, поширення самоорганізації діяльності окремих ЛЛС в частині накладеного коридору з бюджетних обмежень, зв’язання контрольних "план-фактних" показників з формованим МЛУДП тощо. Для досягнення даних переваг використовують різні види (рис. Н.1) та підходи до формування бюджетів (табл. Н.2).
Разом з тим, орієнтація на логістичне управління виявила певні недоліки у використання традиційного бюджетного планування операцій. Так, якщо звернутися до [18], більш дієвим буде застосування процесно-орієнтованого бюджетування, яке передбачає калькулювання витрат в рамках продуктових ланцюгів створення вартості. Відповідно й управління буде здійснюватися в рамках окремих видів діяльності з орієнтацією на досягнення запланованих показників робочого навантаження та обраних стратегічних цілей. Більш того, традиційне бюджетування певною мірою обмежує самостійність у прийнятті рішень працівниками та гнучкість переорієнтації (реконфігурації) бізнес-процесів, про що наголошується у [163]. Тут окремо варто звернути увагу ще й на такі недоліки традиційного бюджетування як: відсутність орієнтації на удосконалення бізнес-процесів; приділення більшої уваги витратам, замість результатів й задоволення споживачів; відсутність процедур відстеження бізнес-процесів; орієнтація на співвіднесення постійних й змінних витрат замість максимізації функціональних можливостей; протидія створенню вартості в кризових ситуаціях, що спричиняє додаткові загрози економічній безпеці підприємства [18, с. 34-38]. Окрім того, саме процесно-орієнтоване бюджетування в змозі звернути увагу на подолання внутрішніх логістичних конфліктів в межах дії принципу постійного удосконалення процесів.
При цьому особливого значення набуває організація процесного обліку витрат в межах формованого МЛУДП, коли функцію обліку буде переорієнтовано на відстеження входів й виходів процесів та їх окремих елементів з одночасним встановленням правил реагування на відхилення. Принципова відмінність даного підходу з точки зору організації розглянутого на рис. 1.30 субмеханізму моніторингу логістичних процесів, полягатиме в тому, що облік уже не розглядається як система фіксації місцезнаходження компонента виробу в кожний конкретний момент часу в конкретному місці. Водночас, слушним є твердження Р. А. Мартинова [80] відносно такої організації управлінських процесів, коли процеси не прив’язуються до конкретного виробу (об’єктна організація), а динамічно змінюються у відповідності до умов господарювання й потреб споживачів (так звана реконфігурація ланцюгів постачань [49; 50]).
Отже, процесно-орієнтована інформаційна система становить систему моніторингу нового типу, в основу якої покладено облік витрат за процесами та видами діяльності. За своєю суттю вона є однією з підсистем управлінського обліку модульного типу. Метою її створення й функціонування є формування інформації про результативність та ефективність процесів й видів діяльності. Досягнення означеної мети можливо шляхом постановки наступних завдань перед системою процесного обліку (або субмеханізму моніторингу): формування інформації про витрати й результати процесів; контроль ефективності процесів; аналіз ефективності використання ресурсів; аналіз відповідності встановленій якості бізнес-процесів; формування системи трансфертного ціноутворення в процесно-орієнтованій системі управління. Розвиваючи розроблений Н.А. Єрмаковою [44] підхід, основні функції означеної системи можна звести до наведених на рис. Н.2.
На відміну від традиційних об’єктів калькулювання процесно-орієнтовані моделі розширюються впродовж логістичних ланцюгів створення вартості. Структуру такої моделі подано на рис. Н.3. Разом з тим варто звернути увагу, що при формуванні процесно-орієнтованої моделі бюджетної системи повинні бути встановлені взаємозв’язки з наявними інформаційними системами (див. табл. Б.1) та рівнями управлінської ієрархії. За умови застосування зазначеного підходу по-іншому можна організувати взаємодію логістичного управління з системами планування класу ERP (див. рис. 3.5). В основу подальшого викладення матеріалу покладено наведене в [93] представлення про склад і взаємодію окремих ERP-модулів. Послідовне впровадження логістики в змозі на системній основі забезпечити взаємодію процесів управління витратами та формування клієнто-орієнтованої економічної системи. У більшості випадків на підприємствах створюється тягнуча система, орієнтована на задоволення потреб споживачів або навіть на формування з ними партнерських відносин.
Відповідно можна стверджувати про значну перевагу саме процесних моделей. При цьому слід звернути увагу на ускладнення інформаційного обміну в функціонально орієнтованих структурах через наявність більшої кількості ієрархічних рівнів та відповідне збільшення часу взаємодії. Часто в літературі [42; 138] наголошується на необхідність при впровадженні процесного підходу використовувати різні еталонні моделі. Так, розширенням поданої на рис. 1.8 агрегованої схеми управління процесами підприємства є так звана "13-процесна модель" (рис. 3.6), що охоплює майже всі основні та допоміжні процеси підприємства.
Саме відповідно до рис. 3.8 наведемо приклад інтеграції логістичного й бюджетного управління. Саме таке поєднання дозволить на більш високому рівні отримувати необхідну інформацію для МЛУДП й субмеханізму моніторингу. Більш того, означена на рис. 3.6 схема розширює можливості застосування імітаційного моделювання під час бюджетування логістичних процесів оскільки вона описує у агрегованому вигляді як мережу процесів, так і наявні в цій мережі взаємозв’язки. Для спрощення ж викладення матеріалу більш детально розглянемо виробничі процеси. Практичне ж відбиття викладеного матеріалу будемо здійснювати на прикладі ВАТ "Мотор Січ". Так за основу побудови процесно-орієнтованого бюджету візьмемо означений на рис. 3.7 функціональний блок (містить назву процесу та його місце в системі зв’язків ЛЛС). За допомогою таких блоків відбивають: входи та виходи процесу (похідні ресурси та готовий продукт), механізми переробки ресурсів (устаткування, основні засоби тощо), впливи МЛУДП (важелі та інструменти впливу на об’єкт управління, специфікацію суб’єкта логістичного управління). Введення декомпозиції функціональних блоків дозволяє відобразити причинно-наслідкові зв’язки між окремими ЛЛС.
Рис. 3.7. Функціональний блок верхнього рівня агрегації моделі
Моделюючи логістичні операції ВАТ "Мотор Січ" варто враховувати певну специфіку підприємства, пов'язану з виділенням двох основних бізнес-процесів: виробництва авіаційної техніки (виготовлення й випробування авіаційних газотурбінний, турбогвинтових й турбореактивних двигунів; газотурбінні приводи) та виробництво загальнотехнічної продукції (турбокомпресори, пересувні електростанції, газоперекачувальні станції, мотоблоки, турбоенергокомплекси, товари народного споживання). Динаміка результатів на виході даних процесів у вартісній формі представлена у частині Б рис. 3.8. Грошові надходження в рамках даних бізнес-процесів (на підприємстві утворено логістичну систему з витягуванням) забезпечували переважно експортні контракти. Розподіл ринків підприємства поміж країнами світу представлено у частині А рис 3.8. Тут слід звернути увагу на наявність у підприємства прямих угод з суб’єктами господарювання майже 30 країн світу.
Зрозуміло, що відбиття всіх можливих процесів для підприємства потребує значних зусиль. Відповідно для відображення пропонованої методики здійснемо певну декомпозицію процесів, в межах продукції, яку випускає підприємство, так як це подано у табл. 3.5.
Таблиця 3.5