Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной россии 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
| Вид материала | Автореферат |
| Основное содержание работы Первый комплекс проблем Характеристики старой и новой управленческой парадигмы Содержание новой управленческой парадигмы Субъективные факторы Второй комплекс проблем |
- Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной россии 08., 550.59kb.
- Формирование механизма производственного контроллинга на промышленных предприятиях, 372.67kb.
- «Методическое обеспечение оценки и анализа эффективности функционирования малых промышленных, 53.98kb.
- Формирование промышленной политики в системе управления предприятиями транспортного, 442.12kb.
- Организационно-экономическое обеспечение риск-менеджмента на предприятиях электроэнергетики, 236.09kb.
- Повышение эффективности реализации конкурентной политики в условиях модернизации промышленности, 484.94kb.
- Формирование механизма управления бизнес-структурами в условиях риска 08. 00. 05 Экономика, 402.95kb.
- Формирование наукоемкой структуры российской промышленности в системе факторов долгосрочного, 1921.28kb.
- Планирование и контроль на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации, 256.59kb.
- Совершенствование управления отраслями российской энергетики: теоретические предпосылки,, 690.94kb.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность разрабатываемой проблемы, ее значение для науки и практики, определяются цель и задачи, описываются методологические подходы, предмет и объект исследования, характеризуется степень разработанности избранной научной проблемы, раскрываются теоретическая и практическая значимость полученных результатов, обосновывается их научная новизна.
Первый комплекс проблем, рассматриваемых в диссертации, связан с обоснованием концепции формирования и развития эффективного менеджмента на отечественных предприятиях. Он включает систематизацию научных взглядов на категорию «новая экономика», выявление тенденций, особенностей ее развития и форм их проявления в различных секторах экономики; исследование предпосылок формирования новой управленческой парадигмы, адекватной условиям новой экономики; изучение условий построения российской модели эффективного менеджмента в целях превращения национальных отличительных особенностей в конкурентные преимущества, а также обоснование необходимости разработки для этого соответствующей концепции формирования эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях.
В условиях новой экономики расширяется состав традиционных факторов производства (труда, земли и капитала) за счет включения информации и знаний. Знания, творческий труд начинают играть существенную роль в социально-экономическом развитии. Задача, стоящая перед российскими предприятиями в этих условиях, – учесть новые реалии экономики знаний и разработать адекватные ей принципы новой управленческой парадигмы, которую должны принять современные отечественные организации, чтобы преуспеть на глобальных рынках с новыми формами конкуренции и информационными технологиями.
На основании обобщения результатов теоретических исследований и российской практики автором выделены характерные черты системы управления, с одной стороны, реально присущие отечественным предприятиям, а с другой – адекватные условиям новой экономики (табл. 1).
Исследование показало, что к числу специфических факторов, оказывающих наиболее сильное воздействие на предприятия в условиях новой экономики, следует отнести: новые формы конкуренции, основанные на сотрудничестве, кооперации, развитии «неосязаемых» активов и ключевых компетенций, а также изменение методов ведения бизнеса в направлении развития самоорганизации и самообучения. Выявленные особенности и тенденции новой экономики определяют необходимость формирования конкурентных преимуществ, являющихся результатом способности
Таблица 1
Характеристики старой и новой управленческой парадигмы
| Основные характеристики управленческой парадигмы | Содержание существующей управленческой парадигмы | Содержание новой управленческой парадигмы |
| Цель бизнеса | Быстрое получение максимальной прибыли, рост курсовой стоимости акций | Удовлетворение запросов конкретного потребителя; выдвижение на первое место интересов клиентов, акционеров и персонала |
| Главный стратег, обеспечивающий конкурентоспособность компании | Высшее руководство | Среднее и низовое звенья менеджмента также принимают на себя ответственность за конкурентоспособность компании |
| Основной принцип организации деятельности | Фирмы базируются на рациональной организации и функциональной специализации, активно отзываясь на потребности клиентов | Фирмы базируются на знаниях и информации, активно отзываясь на требования клиентов и работников |
| Персонал компании | Объект менеджмента, функционеры | Субъект менеджмента: «компетенты», являющиеся носителями ключевых компетенций компании |
| Мотивация менеджеров | Конкретная цель, ограниченная достижением среднего уровня успеха | Общее видение персоналом целей компании, предусматривающих долгосрочное ее выживание в условиях постоянных изменений и конкуренции |
| Подход к конкуренции | Структурный подход, основанный на структурном позиционировании фирмы по отношению к внешней среде, ее стратегическим конкурентам | Ресурсный подход, основанный на выявлении и развитии ключевых компетенций фирмы |
| Реакция на изменение окружающей среды | Реактивная | Активное использование внутреннего потенциала фирмы в целях изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему |
| Стиль руководства | Авторитарный, с элементами демократизма | Демократический, ориентированный на оказание помощи работникам в раскрытии их способностей, на формирование вокруг себя команды единомышленников |
| Информация | Строго дозированная | Управление по принципу «открытой книги» |
| Соотношение корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц | Корпоративная стратегия в основном преобладает над стратегией бизнес-единиц | Стратегия бизнес-единиц – основа корпоративной стратегии |
менеджеров предприятий обучаться быстрее своих конкурентов. Для успешного решения существующих проблемных ситуаций в основу предлагаемой концепции эффективного менеджмента положена гипотеза, что овладение руководством предприятия тремя основными методами эффективного управления – стратегическим менеджментом, контроллингом и
системой организационного обучения на основе «выращивания» из отечественных предприятий самообучающихся организаций обеспечит формирование эффективной системы управления на предприятиях в условиях новой экономики.
Теоретическим обоснованием концепции эффективного менеджмента выступает определение закономерностей и принципов (методологических и организационных) эффективного управления. В основу разрабатываемой концепции положен интегративный подход, базирующийся на синтезе парадигмы экономической синергетики и новой управленческой парадигмы. Их фундаментальная предпосылка – человек является одновременно ключевым субъектом и особым объектом управления, который не должен рассматриваться, только как «ресурс».
Именно благодаря неравновесным состояниям и притоку энергии извне идут процессы локальной упорядоченности, возрастает согласованность поведения элементов системы, которые находят имманентные формы адаптации к окружающей среде. При определении конкретных путей реформирования организации топ-менеджмент отечественных предприятий, как правило, не учитывает внутренних механизмов и импульсов самоорганизации и саморазвития.
Взаимосвязь составляющих данной концепции, отражающей эффективное управление предприятиями по структуре проблематики и принятой методологии, приведена на рис. 1. При этом имеется в виду, что сама цель формирования эффективного менеджмента – содействовать поиску и осуществлению наиболее эффективных способов и методов воздействия субъекта управления на объект управления – в принципе, весьма относительна, поскольку в каждый данный момент, по мере приближения к этой цели («совершенному» управлению предприятием), в окружении появляются новые, более эффективные, средства управленческого воздействия, новые управленческие инструменты, пока неизвестные менеджерам данного предприятия. Обоснование той или иной цели, которая для разных предприятий на различных этапах их жизненного цикла может быть разной, является
Учет глобальных внешних предпосылок и предпосылок микросреды
Субъективные факторы (личностные и деловые способности менеджеров)
Объективные факторы, обусловленные существующим организационно-техническим уровнем и уровнем развития персонала предприятия (существующий комплексный потенциал)
Рис. 1. Взаимосвязь составляющих концепции формирования эффективного менеджмента
главным фактором выбора конкретной методологии реализации эффективного менеджмента и в тоже время связано с механизмом управления, который определяет возможности достижения цели, ее постановки и поиска конкретных средств и рычагов воздействия на управляемую систему.
В работе обосновывается позиция, что эффективность менеджмента организации определяется не только итогами социально-экономической и организационной работы менеджеров, характеризующими достигнутые высокие финансовые показатели деятельности предприятия, но и степенью соизмерения полученных результатов с затратами на их достижение, уровнем сотрудничества людей в достижении общей цели, их удовлетворенностью трудом и своим социально-экономическим статусом в коллективе, а также внешней эффективностью менеджмента организации во взаимоотношениях с заинтересованными лицами внешней среды.
Формирование обоих аспектов эффективного менеджмента в равной степени определяется на предприятиях, во-первых, качеством целеполагания; во-вторых, адекватностью принятых стратегий поставленным целям; в-третьих, уровнем и направленностью мотиваций персонала к достижению целей и активному его участию в выработке стратегических инициатив по текущей корректировке стратегии предприятия в условиях динамичного и неопределенного окружения; в-четвертых, совокупностью свойств, присущих непосредственно «управляющей конфигурации», базирующейся на творческом, креативном процессе управления, основанном на знаниях, прежде всего топ-менеджмента, и на его способностях сформировать в организации эффективную систему аккумулирования, распространения и создания нового знания; в-пятых, экономичностью используемых способов преобразования ресурсов организации в требуемые результаты; в-шестых, уровнем и степенью методической разработанности по процедурному обеспечению рефлексивного взаимодействия людей в процессе воздействия менеджмента на объект управления.
В развитие концепции в работе определен комплекс основных положений, обусловливающих успешность ее реализации: 1) подтверждена необходимость учета мотивов и интересов всех участников «управляющей конфигурации» и других стейкхолдеров, что явится катализатором процессов самоорганизации, даст синергетический эффект и позволит менеджменту извлечь дополнительный ценный ресурс для успешного решения задачи построения действенной модели эффективного менеджмента; 2) доказана необходимость превращения национальных особенностей системы российского менеджмента в ее преимущества путем усиления методической разработанности процедур успешного внедрения управленческих новаций (современных инструментов и техник), в результате чего возникают и развиваются новые ключевые компетенции, благодаря появлению новых признаков эффективного лидерства у менеджмента предприятия.
В более наглядной форме основные составляющие элементы модели эффективного менеджмента могут быть изображены в виде схемы «дома эффективного менеджмента», в котором в качестве «крыши» выделены его цели – достижение «совершенного» управления предприятиями, под которым понимается обеспечение такого состояния управляемой системы, которое на основе учета условий и факторов внешней среды в максимальной степени эффективно использует наиболее благоприятные рыночные возможности и внутренние ресурсы и ключевые компетенции предприятия. В качестве двух внешних опор («стен») выведены две основные задачи: «обеспечение баланса экономических интересов между «управляющей конфигурацией» и другими стейкхолдерами организации» и «достижение соответствия элементов системы управления предприятием чертам новой управленческой парадигмы, основанной на экономической синергетике» (рис. 2).
Фундаментом «дома эффективного менеджмента» являются процессы разработки и развития современных управленческих инструментов трех основных методов эффективного управления: стратегического менеджмента, контроллинга и системы организационного обучения на основе концепции
Рис. 2. Основные составляющие модели эффективного менеджмента
(«дома эффективного менеджмента»)
самообучающихся организаций. Каждый элемент «дома» важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь между ними и, в особенности, взаимообусловленность методов управления.
Системно-мультипликативный эффект возникает при условии совместного и правильного применения инструментов стратегического управления, контроллинга и организационного обучения в контексте самообучающейся организации при их рефлексивном воздействии на персонал предприятия за счет внутренних импульсов самоорганизации и самообучения, происходящих между «управляющей конфигурацией» и персоналом как основным объектом управления, и вызывающих дополнительные эффекты в различных функциональных сферах деятельности предприятия. Именно стратегическая деятельность руководства предприятия, осуществляемая как непрерывный процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия, в условиях динамично изменяющегося окружения содействует постановке и внедрению инструментов контроллинга (бюджетирования, ССП, управленческого учета, маржинального анализа и др.), повышающих качество и эффективность самого стратегического управления, и инструментов самоорганизации обучающейся организации (рис. 3). С помощью инструментов
стратегического управления обеспечивается выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия (или ее пересмотра по мере необходимости) на основе тщательного анализа возможностей и опасностей окружения и внутренней среды предприятия (стрелка 1). На основе концентрации усилий организации на определенных направлениях развития предприятия, которые в наибольшей мере обусловливают его конкурентоспособность, обеспечивается достижение эффекта в стратегической деятельности предприятия. Однако степень реализации принятой стратегии и ее успешность всецело определяется действием двух других методов эффективного управления: контроллинга и самоорганизации, лежащей в основе системы организационного обучения. Посредством организации менеджментом тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения инструментов
Рис. 3. Взаимосвязь основных методов эффективного менеджмента
контроллинга (бюджетирования, системы сбалансированных показателей, управленческого учета и др.), как показали результаты исследования особенностей российской системы управления, можно усилить достоинства последней и обеспечить повышение качества и эффективности самого стратегического управления. Это обусловлено тем, что инструменты контроллинга профессионально сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления на всех уровнях, выполняя текущую корректировку стратегии, контролируя и организуя ее успешную реализацию (стрелка 2). Выверенные и методически проработанные процедуры внедрения управленческих инструментов контроллинга усиливают национальные преимущества российской системы управления за счет резонансного возбуждения самоорганизации и самообучения персонала (стрелка 3).
В свою очередь инструменты самообучающейся организации, лежащие в основе системы организационного обучения, и другие механизмы управляемого саморазвития обеспечивают приток дополнительной энергии целенаправленного воздействия на весь персонал предприятия, пробуждая его самоорганизацию и побуждая активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности и принятые нормы, правила, что повышает эффективность и качество инструментов контроллинга и, соответственно, стратегического управления (стрелка 4). Важнейшим условием обеспечения синергии от взаимообусловленности этих методов является создание топ-менеджментом на предприятии особого морально-психологического климата и отношение к каждому работнику не как к ресурсу, а как к личности, основной ценности и источнику благополучия всей организации (стрелка 5). Однако главным фактором ускорения процессов формирования эффективного менеджмента на российских предприятиях является создание действенной системы организационного обучения в контексте самообучающейся организации как непрерывного источника создания конкурентоспособности предприятия (стрелка 6).
Отечественные менеджеры, основываясь на методологии эффективного менеджмента и адаптированных прикладных методиках, при разработке управленческих решений на своих предприятиях должны обеспечить передачу энергии управленческого воздействия в энергию творческой активности персонала предприятия, т. е. создать механизм эффективного менеджмента как совокупность способов воздействия, комплекс рычагов, используемых в управлении.
Второй комплекс проблем связан с проведением эмпирической диагностики ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях. Он включает, наряду с изучением национальных особенностей российской системы управления и характеристик состояния и возможностей становления успешного лидерства на отечественных предприятиях, также обширные эмпирические исследования на промышленных предприятиях Астраханской области с помощью современных методов и технологий, поскольку анализ эффективного лидерства целесообразнее осуществлять в комплексе с оценкой эффективности деятельности конкретных предприятий.
В результате проведенного исследования на региональных промышленных предприятиях были выделены следующие характеристики существующей системы управления: иерархическое управление с жесткой централизацией; большая зависимость персонала от произвола руководства; закрытость предприятия для внешнего окружения; существование барьеров между подразделениями; привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности; непрозрачность принимаемых решений; отсутствие гибкости у высшего менеджмента, его неумение учитывать влияние различных факторов и изменяться под воздействием внешних и внутренних условий. Заложенные в российском характере качества (трудолюбие, высокий потенциал достижения целей, энтузиазм и самопожертвование, потребность в объединяющей национальной идее) целесообразно всячески поощрять и превращать их в реальные национальные преимущества, посредством встраивания в формируемую российскую систему менеджмента эффективных управленческих инструментов и механизмов. С другой стороны, выявление слабых мест отечественной модели менеджмента и возможностей ее совершенствования, понимание ее ограничений из-за дуализма российского менталитета и его противоречивой динамики, позволит полнее раскрыть потенциал российской модели за счет более высокого уровня методической разработанности современных управленческих инструментов, опираясь на использование отличительных особенностей менталитета и национальной системы ценностей.
В работе значительное внимание уделено исследованию проблем прикладного характера, связанных с анализом имеющихся на промышленных предприятиях Астраханской области ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента. Результаты эмпирических исследований, включая исследования, проведенные автором в 2002-2006 гг., позволяют утверждать, что в ближайшем будущем именно усилиями внутрипроизводственного менеджмента станет в большинстве случаев определяться эффективность деятельности российских промышленных предприятий. Основным источником экономического роста в стране станут внутренние по отношению к предприятию факторы, обусловленные действиями менеджмента и персонала предприятий. Анализ на базе совместного использования различных приемов (анкетного опроса, статистических методов многомерного анализа: кластерного и факторного, корреляционно-регрессионного анализа (КРА), анализа производственных функций (типа Кобба-Дугласа) позволил автору идентифицировать внешние и внутренние факторы, установить их роль и фактически сложившееся соотношение между ними на региональных промышленных предприятиях. Последовательно применяя методику факторного анализа (метод главных компонент) к общей совокупности исследуемых предприятий, а также к отдельным группам региональных предприятий (монополисты, стабильно работающие и кризисные предприятия), выделенным в результате кластерного анализа, автором были выявлены ключевые факторы, определяющие эффективность деятельности региональных промышленных предприятий. Факторный анализ позволил перейти от первоначального набора из 23 переменных к четырем главным факторам (компонентам), что сконцентрировало информацию, существенно не теряя полноты описания хозяйственной деятельности исследуемых 27-ми промышленных предприятий Астраханской области.
Интерпретация таких обобщенных факторов к группе 16-ти прибыльно и стабильно работающих предприятий Астраханской области позволила выделить два ключевых фактора. Первый фактор, отражающий общность и специфичность группы региональных предприятий, обозначен как «Всестороннее использование накопленного экономического потенциала топ-менеджментом: (имиджа, налаженных связей с органами власти, поставщиками и клиентами, системы управления в организации, результатов маркетинговых исследований)». Ему соответствуют предприятия ОАО «Бассоль», ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «ССЗ им. III Интернационала», ГП АО «Астраханский морской рыбный порт» и др. Руководители данных предприятий целенаправленно используют методы и инструменты эффективного менеджмента.
Второй фактор обозначен как «Оперативное управление на основе централизованного руководства» и характеризует результат проведения менеджерами специфической политики по отношению к различным стейкхолдерам (собственникам, топ-менеджменту, персоналу), выделяя в качестве приоритета собственников-акционеров и топ-менеджмент, относясь к персоналу как к ресурсу, а не главному фактору и источнику благополучия организации (ему соответствуют ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика», ОАО «ССЗ Красные Баррикады», ОАО «Хлебозавод им. Лемисова», ОАО «Астраханский спиртзавод» и др.). В группе региональных предприятий, на которых велико влияние этого фактора, не применяются современные методы эффективного управления, такие как стратегическое управление, делегирование полномочий, инструменты самоорганизации и др.
Выполненный анализ позволил точнее прояснить источники экономического роста для различных групп региональных предприятий: для всех исследованных кластеров предприятий главным механизмом для поддержания устойчивых темпов экономического роста на промышленных предприятиях Астраханской области в средне- и долгосрочной перспективе является более полная реализация всех возможных внутренних факторов роста, подконтрольных менеджерам. Факторный анализ подтвердил вывод: источники экономического роста для региональных предприятий, динамика которых непосредственно не связана с благоприятной внешнеэкономической конъюнктурой, основываются главным образом на внутренних компонентах роста, потенциал которых руководителями большинства обследованных региональных промышленных предприятий используется далеко не полностью.
Анкетирование руководителей предприятий с целью определения наиболее значимых ресурсов эффективного менеджмента и барьеров на пути его становления на региональных промышленных предприятиях Астраханской области автором проводилось дважды: в 2003 г. и 2005–2006 гг. Результаты повторного опроса 2005–2006 гг. показали, что содержание и ранг ресурсов и препятствий, стоящих на пути развития эффективного менеджмента, стали несколько другими. Если раньше (в опросе 2003 г.) основные проблемы были связаны с управлением персоналом, уровнем подготовки и квалификации руководителей, маркетинговой деятельностью, а также с блоком политико-экономических и законодательных проблем, выступавших тормозом в развитии бизнеса, то сегодня (в опросе 2006 г.) на первый план вышли проблемы мотивации персонала, создания более четких систем информации и коммуникации по принципу «открытой книги», разработки механизма аккумулирования и распространения организационного знания среди всего персонала компании, создания самообучающихся организаций. Результаты проведенного исследования организационной культуры на региональных предприятиях подтверждают вывод о существенном влиянии на нее авторитарного стиля руководителей региональных предприятий из-за господства «вертикальной культуры» с сильным культом единоначалия. Многоаспектный эмпирический анализ уровня внедрения инструментов эффективного управления на региональных промышленных предприятиях свидетельствует о существенном превышении числа барьеров на пути развития эффективного менеджмента над его ресурсами (рис. 4).
Рис. 4. Матрица ресурсов и барьеров на пути развития эффективного
менеджмента по группе региональных промышленных предприятий:
(*внутренние факторы: 1–9, внешние факторы: 10–13)
Выполненная оценка экономических стратегий, проводимых руководителями региональных предприятий, свидетельствует, что лучшее соотношение «издержки-цена-качество» основывается на осуществлении относительно более интенсивной инновационной деятельности по сравнению с конкурентами. Анализ стратегических типов показал, что региональные промышленные предприятия разных отраслей демонстрируют сходные типы поведения, обусловленные конкретными условиями, влияющими на соотношение «издержки-цена-качество», но в большинстве своем достигнутый уровень конкурентоспособности промышленных предприятий опирается на опыт успешного внедрения на этих предприятиях не только технических, но и управленческих новаций – инструментов и методов эффективного менеджмента.
Отмеченная в целом по российской промышленности тенденция вытеснения распылённой инсайдерской собственности и концентрация собственности в руках менеджмента предприятий или крупных внешних акционеров – юридических лиц, как показали исследования, характерна также для промышленности Астраханской области. Связь между структурой собственности и результатами деятельности российских промышленных предприятий, несомненно, имеется, но, как показывают различные исследования, она может быть и положительной, и отрицательной. Исследования, проведенные в 2002–2003 гг. по анализу связи структуры собственности и результатов хозяйственной деятельности по данным 27-ми промышленных предприятий Астраханской области, подтверждают эту зависимость в большей степени для финансовых показателей и в меньшей степени для показателей, отражающих техническую эффективность производства (производительность труда, фондоотдача, фондовооруженность). Наиболее тесно эта зависимость проявилась на предприятиях, где высока роль и значение в получении эффективных конечных результатов деятельности руководителей – менеджеров, одновременно являющихся владельцами крупных пакетов акций.
Выявленные в работе мотивационные сдвиги внутрифирменных агентов влияния (определяющее влияние доминирующих акционеров и топ-менеджмента) следует обязательно учитывать не только в статике, но и в динамике развития мотивации у собственников, менеджеров, персонала предприятия с выделением внутренних и внешних факторов, воздействующих на изменение поведения основных экономических агентов при преобладании различных типов взаимодействия «собственник-менеджер».