Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной россии 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
| Вид материала | Автореферат |
- Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной россии 08., 550.59kb.
- Формирование механизма производственного контроллинга на промышленных предприятиях, 372.67kb.
- «Методическое обеспечение оценки и анализа эффективности функционирования малых промышленных, 53.98kb.
- Формирование промышленной политики в системе управления предприятиями транспортного, 442.12kb.
- Организационно-экономическое обеспечение риск-менеджмента на предприятиях электроэнергетики, 236.09kb.
- Повышение эффективности реализации конкурентной политики в условиях модернизации промышленности, 484.94kb.
- Формирование механизма управления бизнес-структурами в условиях риска 08. 00. 05 Экономика, 402.95kb.
- Формирование наукоемкой структуры российской промышленности в системе факторов долгосрочного, 1921.28kb.
- Планирование и контроль на промышленных предприятиях в условиях стратегической реструктуризации, 256.59kb.
- Совершенствование управления отраслями российской энергетики: теоретические предпосылки,, 690.94kb.
Стратегическое управление, контроллинг и организационное обучение на основе самоорганизации ориентируют на постоянное внедрение и использование нововведений, концентрируя усилия организации на тех сферах деятельности, которые в наибольшей мере определяют ее долгосрочную конкурентоспособность. На основе результатов анализа эволюции концепции стратегического управления автором было выделены пять этапов, определены источники, сторонники, ключевые идеи каждого этапа, а также дана их критика и характеристика. Рассмотрение наиболее конструктивных определений метода стратегического управления позволило определить его сущность с позиции ресурсного подхода и развития ключевых компетенций фирмы и охарактеризовать его как такое управление организацией, которое при всемерной ориентации на запросы потребителей, самоорганизацию персонала предприятия и опоре на созданную систему организационного знания, осуществляет стратегические изменения в соответствии с динамикой окружения (внешнего и внутреннего) и развивает ключевые компетенции как источник конкурентного преимущества, достигая при этом своих целей.
В работе обосновывается сущностное изменение, которое произошло в понимании стратегии в условиях новой экономики. Проактивный характер стратегии означает, что сегодня от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей на основе внедрения современных управленческих инструментов, являющихся основой ее конкурентных преимуществ. Учитывая существующие разнообразные подходы к пониманию стратегии (к примеру, известные десять школ стратегии по Г.Минцбергу), автор приходит к выводу, что именно соединение подходов ряда школ: стратегии как обучения, которая разрабатывается «по ходу дела», спонтанно, как результат процесса мышления, действий и внешних событий; и стратегии как культуры и идеологии, соединенной с процессом создания соответствующих ключевых компетенций, а также совместное использование аналитических приемов позиционной школы даст действенный результат.
В формировании эффективного менеджмента на отечественных предприятиях особенно важна роль контроллинга. Это обусловлено установленными в работе проявлениями отличительных особенностей национального менеджмента, заключающимися в повышении эффективности деятельности всего персонала при условии тщательной методической проработанности процедур внедрения современных управленческих инструментов на российских предприятиях. Контроллинг как система слежения за развитием процессов на предприятии в целях обеспечения стабильности, рациональности и гибкости при реагировании на внешние изменения, представляет собой механизм саморегулирования, ответственный за обратную связь в контуре управления, который находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, адаптируя систему управления предприятием под новые требования внешней среды. С помощью правильного определения набора управленческих инструментов для каждого предприятия и определенного этапа его развития, контроллеры как бы встраивают и настраивают отдельные элементы системы управления предприятием, осуществляя ее профессиональную поддержку.
В работе подчеркивается важность тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения управленческих новаций на примере инструмента контроллинга – бюджетирования. Прикладное значение представляет разработанная автором схема анализа эволюции систем управления на предприятиях с точки зрения содержания и набора инструментов контроллинга, используемых предприятиями на различных этапах организационного развития бизнеса. Несмотря на то, что в стране имеются предприятия, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла развития бизнеса, понимание топ-менеджментом степени адекватности существующей на их предприятиях системы управления окружающей среде позволит им более оперативно внедрять современные управленческие инструменты контроллинга, а следовательно, быстрее проходить традиционные этапы организационного развития.
Метод организационного обучения основан на управлении знаниями, под которым в общем виде понимается совокупность процессов и технологий, предназначенных для выявления, создания, распространения, обработки, хранения и предоставления доступа для использования знаний. Основой эффективного менеджмента для всех современных организаций становится именно процесс «создания нового знания», который, с одной стороны, появляется при внедрении управленческих инструментов на предприятии, а, с другой стороны, требует аккумулирования и быстрого воплощения нового знания не только в технологиях, продуктах, но и в новых управленческих инструментах эффективного менеджмента. В работе автор выделяет «обучение 1», представляющее собой адаптивное обучение для решения текущих производственных задач, и «обучение 2», создающее новое организационное знание. Данный тип организационного обучения можно обозначить и как «экспериментальное обучение», с помощью которого систематически создаются новые, уникальные знания в целях поддержания и развития своих ключевых компетенций. Такое организационное обучение необходимо, во-первых, для повышения уровня своих ключевых компетенций, отличительных способностей по сравнению со своими конкурентами, которые тоже обучаются; а, во-вторых, для создания новой компетенции.
Наглядной иллюстрацией «обучения 2» на примере разработки и реализации стратегии предприятия, позволяющей оценить верность гипотез, лежащих в основе принятой стратегии, является процесс спонтанной выработки предприятием новой стратегии на основе стратегических инициатив персонала путем выяснения того, какие аспекты старой стратегии не работают, как ее следует адаптировать и модифицировать на базе новых знаний и на основе проверки новой стратегии в режиме реального времени. Топ-менеджмент должен постоянно стимулировать работников в направлении формирования возникающих новых стратегий и использовать проведение систематических встреч с персоналом для оценки жизнеспособности стратегических инициатив и предложений, поступающих снизу. Желание модифицировать стратегию, основываясь на новой идее, появившейся внутри компании, является еще одним примером осуществления организационного «обучения 2».
Установлено, что на повышение эффективности организационного обучения оказывают влияние следующие факторы: наличие высокого уровня устремлений и притязаний топ-менеджмента; инициирование менеджментом исследовательской деятельности, проблемного поиска на предприятиях в целях разрешения тех или иных организационных проблем или кризисов; создание условий по генерированию новых идей по усовершенствованию и изменению организационных процессов на основе ротации персонала или его обновления; способность сотрудников предприятия объективно «сканировать» внешнюю среду; умение внутрипроизводственного менеджмента обеспечить необходимый баланс интересов и целевых ориентаций различных стейкхолдеров предприятия; выявление и обоснование выбора «экономически активных групп» на предприятии с целью ускорения процессов внедрения инструментов эффективного управления, позволяющих сформировать механизм управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет «инициирующее возбуждение» персонала организации, а последующее «самовыстраивание и самодостраивание структуры» производится самими работниками или их группами, исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами.
В работе подчеркивается настоятельная потребность современных промышленных предприятий в наличии достаточно простых методик по реализации механизма формирования эффективного менеджмента, учитывающих их практические проблемы и нужды. Предлагаемый алгоритм (или модель) механизма формирования эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях состоит из следующих стадий:
1) оценка и диагностика существующего уровня системы управления («зрелости менеджмента», в терминологии Ф.Кросби) на предприятии по тем или иным методикам или моделям самооценки организации; 2) выработка стратегии по совершенствованию системы менеджмента (по повышению уровня зрелости системы управления предприятием) на основе анализа полученных результатов, т. е. определение новых стратегических целей, исходя из установленных направлений дальнейшего улучшения системы менеджмента на предприятии (содержанием данной стадии является выбор решения топ-менеджментом о постановке тех или иных современных управленческих инструментов в их определенной последовательности); 3) разработка (или приобретение в консалтинговых компаниях уже апробированных) соответствующих методических рекомендаций по постановке инструментов эффективного менеджмента и собственно их внедрение на конкретных промышленных предприятиях.
На первом этапе необходима методика по объективной и всесторонней оценке (модель самооценки) существующего уровня управления на предприятии. Взаимосвязь различных оценочных категорий в предлагаемой модели оценки существующего уровня управления на предприятиях представлена на рис. 5. Оценка выделенных в модели шести оценочных категорий осуществляется в баллах. Уровень развития менеджмента определяется количеством баллов, набранным предприятием в процессе оценки уровня существующей системы управления, включая оценку экспертами и самооценку топ-менеджментом и специалистами предприятия. В работе приведены оценочные категории с соответствующим набором вопросов анкеты с учетом распределения баллов между оценочными группами.
На основании результатов самооценки по предлагаемой методике руководство предприятия сможет определить уровень зрелости менеджмента по сумме баллов, набранных в результате самообследования предприятия. Для повышения объективности усредненных результатов, полученных на основе простого сложения фактических оценок респондентов-сотрудников предприятия, их целесообразно дополнить оценкой независимых экспертов. В предлагаемой модели диагностики существующего уровня управления на основе самооценки предполагается обеспечить ее соответствие таким требованиям, как комплексность оценки (путем использования в качестве респондентов не только топ-менеджмента, но и менеджеров среднего и низового звена и ключевых специалистов предприятия); учет мнения независимых экспертов, знакомых с результатами деятельности предприятия (посредством параллельной, дублирующей оценки уровня менеджмента на предприятии силами членов специальной экспертной комиссии); прослеживаемость (за счет введения организационного начала в процесс проведения региональных конкурсов типа «На пути к эффективному управлению»); измеримость (обеспечивается путем мягкой рейтинговой оценки по принципу: ниже среднего уровня, выше среднего и т.д.) и сопоставимость (все балльные оценки составлены с учетом значимости различных оценочных категорий модели и возможности объективного сравнения динамики уровня зрелости менеджмента при последующих рейтингах).
  |
Рис. 5. Взаимосвязь оценочных категорий в модели оценки уровня управления на предприятиях
Для мотивированности менеджмента и специалистов-респондентов предприятия по обеспечению более объективной самооценки существующего уровня системы управления на предприятиях в работе предлагается ввести проведение подобного самообследования в необходимые организационные рамки в форме ежегодно проводимых региональных конкурсов: «На пути к эффективному менеджменту».
Самооценка предприятий по диагностике существующего уровня управления систематизирует и структурирует всю управленческую деятельность предприятия по формированию и дальнейшему развитию эффективного менеджмента. Она позволяет выявить те области, сферы управленческой деятельности, которые, в первую очередь, требуют совершенствования, исходя из результатов количественной оценки по различным оценочным категориям предложенной методики.
Результаты апробации модели (методики) оценки существующего уровня управления по промышленным предприятиям Астраханской области свидетельствуют о достаточной объективности полученных результатов самооценки и, следовательно, о целесообразности широкого ее внедрения на промышленных предприятиях региона и страны.
Топ-менеджмент не сможет успешно осуществлять глубокие процессы преобразований, не определив правильно стратегию управления постановкой и развитием инструментов эффективного менеджмента на своих предприятиях, которая для каждого предприятия является своей собственной, особенной в конкретных чертах (набора инструментов; последовательности их внедрения; в зависимости от стадии жизненного цикла организации и т. п.). В связи с этим в работе предложен другой управленческий инструмент - модель оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) на основе разработанной матрицы диагностики соотношения ресурсов и барьеров эффективного менеджмента на конкретном предприятии с тем, чтобы в зависимости от выявленного соотношения между ними, разработать далее обоснованную стратегию по развитию эффективного менеджмента на конкретном предприятии. Модель представляет собой достаточно простой и наглядный графический инструмент диагностики уровня развития инструментов эффективного менеджмента на отдельно взятом предприятии путем построения соответствующего многоугольника ресурсов и барьеров эффективного менеджмента. Данный методический инструментарий представляет собой графическое отображение оценок положения предприятия по выделенным ранее 9-ти измерениям модели – внутренним факторам, зависящим непосредственно от усилий внутрипроизводственного менеджмента данного предприятия (см. рис. 4) и влияющим на соотношение ресурсов и барьеров на пути развития эффективного менеджмента на предприятии (рис. 6).
| 1 | Оценка с точки зрения руководителей состояния и перспектив развития эффективного менеджмента («декларация о стратегических намерениях») (7 баллов). |
| 2 | Концентрация собственности в руках менеджмента региональных предприятий и внешних собственников – юридических лиц (4,5 балла); |
| 3 | Проблема корпоративного управления (КУ) и качественных взаимоотношений менеджеров с акционерами и инвесторами (3,8 балла); |
| 4 | Лидерский потенциал руководителей предприятий (5,1 балла); |
| 5 | Уровень (сила) организационной культуры предприятия (3,7 балла); |
| 6 | Система стимулирования и мотивирования персонала и топ-менеджмента (3,5 балла); |
| 7 | Уровень внутрифирменного оппортунизма (3,75 балла); |
| 8 | Уровень теневой экономики на предприятиях (существование серых схем ухода от налогов и т. п.) (2,8 балла); |
| 9 | Уровень внедрения на региональных предприятиях управленческих новаций (инструментов и методов эффективного менеджмента) (3,5 балла). |
Рис. 6. Графическая интерпретация модели оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) на предприятии
Количественная оценка перечисленных факторов для МОУРЭМ предприятия основывается, как и в матрице соотношения ресурсов и барьеров эффективного менеджмента, на экспертной оценке по 10-балльной шкале методом Q-сортировки – способе сравнительного шкалирования, использующим процедуру оценки объекта в соответствии с нормальным распределением, по степени возрастания предпочтений. Основной целью в данном контексте является достижение максимального уровня развития инструментов эффективного менеджмента, т. е. обеспечение 10-балльной оценки по всем выделенным критериям – векторам-осям. В количественном виде это соответствует площади многоугольника (основания девятиугольной пирамиды). Подобный методический подход к диагностике уровня развития эффективного менеджмента на предприятии позволяет с достаточной точностью оценить как общее положение с внедрением современных управленческих инструментов на предприятии, так и проанализировать влияние отдельных факторов и диагностировать их статус (барьер или ресурс) в развитии эффективного менеджмента на данном предприятии.
Структура и состав учтенных в МОУРЭМ факторов предлагается корректировать, как в ходе совершенствования модели и условий для ее развития, так и в зависимости от уровня квалификации привлекаемых экспертов, информационных возможностей предприятия и творческой адаптации известных методик оценки систем менеджмента (национальной премии Малколма Болдриджа за качество, завоевавшей статус международного стандарта в построении систем менеджмента, ориентированных на потребителя, и японской премии качества (JQA) как модели для самооценки организации и определения «уровня зрелости» системы менеджмента предприятия).
Сопоставление фактически достигнутого значения по МОУРЭМ по предприятию с конкурентами в отрасли, со средним сложившимся уровнем по группе региональных предприятий и с идеальным вариантом положения предприятия с «совершенным управлением» дает дополнительную возможность количественной оценки его конкурентных позиций и обоснования выбора соответствующих стратегических альтернатив для повышения эффективности управления данным предприятием.
Модель оценки уровня развития эффективного менеджмента позволяет диагностировать не только внутренние по отношению к предприятию факторы, зависящие от менеджмента предприятия, но и состояние институционального рыночного окружения, влияющего на уровень развития эффективного менеджмента на предприятии, на стратегию управления постановкой и внедрением современных управленческих инструментов. Универсальность методического подхода к построению МОУРЭМ состоит в том, что с помощью новой, объемной характеристики модели – высоты многоугольной пирамиды – появляется возможность увязать количественную оценку уровня развития эффективного менеджмента на предприятии с совокупностью внешних факторов (объективных и субъективных), также оказывающих определенное влияние на эту оценку (рис. 6). Для превращения многоугольника в пирамиду, т. е. для придания количественному показателю оценки достигнутого уровня развития современных управленческих инструментов на предприятии объемного характера, обусловленного необходимостью учета также факторов внешнего окружения, следует в качестве высоты пирамиды (H) принять совокупность фактических количественных параметров четырех (внешних) факторов, как это видно из рис. 4. В идеальном случае все внешние факторы, влияющие на уровень постановки и внедрения управленческих инструментов на предприятии, являются не барьерами, а ресурсами эффективного менеджмента, а количественная мера высоты подобной пирамиды будет равна 40 баллам (4 фактора × 10 баллов).
В работе предлагается соответствующий механизм реализации системы эффективного менеджмента как совокупность конкретных способов воздействия, комплекса рычагов, доведенных до стадии конкретных практических методических рекомендаций для менеджеров отечественных предприятий. С целью обеспечения реальной эффективности процесса внедрения управленческих инструментов на предприятиях в диссертации обосновывается общий механизм управления реализацией стратегии постановки и развития методов эффективного менеджмента, представляющих собой как бы крупные блоки (узлы) механизма, в свою очередь состоящих из более мелких элементов – инструментов. Но для того, чтобы этот пока статичный комплекс методов и инструментов «заработал», т. е. «входное звено» (в данном случае инструменты метода стратегического управления) получило импульс к движению (стратегические цели и задачи) от «двигателя» (от топ-менеджмента, его энергии, энтузиазма, от умений, навыков, компетенций персонала самообучающейся организации) и рабочий орган «машины» (рефлексивное взаимодействие «управляющей конфигурации» и персонала предприятия) обеспечил ожидаемый результат на «выходе», необходимо, чтобы стал эффективно действовать «указатель прибора». В данном случае таким «указателем» является особый управленческий инструмент - специальная организационная система взаимоотношений и взаимодействий между топ-менеджментом, работниками, службами и структурными подразделениями предприятия, построенная на основе системы сбалансированных показателей (ССП). По его показаниям можно отслеживать эффективность работы всего механизма управления. ССП представляет собой как бы каркас предлагаемого механизма. А его элементы – ключевые индикаторы, стимулирующие и отслеживающие «ход работы» (порядок постановки и внедрения того или иного управленческого инструмента), вместе с руководящими и направляющими стратегическими импульсами от топ-менеджмента и методической проработанностью управленческих процедур – обеспечат тот диагностический инструмент, который позволяет измерять и контролировать степень выполнения мероприятий по внедрению инструментов эффективного менеджмента на предприятии. В диссертации механизм управления реализацией стратегии постановки инструментов эффективного менеджмента на предприятии продемонстрирован на примере инструмента бюджетирования как цепочки определенных действий в непрерывном повторяющемся процессе, состоящем из конкретных фаз управленческого цикла.
В обеспечении эффективности организации основополагающую роль играет топ-менеджмент, задающий стратегические направления действий для всей организации, от которого зависит придание статуса «системных событий» решениям о постановке современных управленческих инструментов (бюджетирования, ССП, инструментов контроллинга) и других управленческих новаций. Подобные «системные события» при определенных условиях могут выступать в роли системообразующего фактора создания уникального внутреннего ресурса и источника конкурентоспособности предприятия.
Изменившаяся роль менеджмента предполагает усиление роли менеджеров высшего звена в обеспечении адекватности применяемых управленческих инструментов реалиям новой экономики. Для создания необходимых предпосылок развития эффективного менеджмента на отечественных предприятиях и трансформации их в самообучающиеся организации обучение необходимо начинать с лидеров организаций, чей менеджмент станет движущей силой в преобразовании организации.
В работе подчеркивается актуальность разработки и раскрывается содержание проекта региональной целевой Программы развития эффективного менеджмента на промышленных предприятиях региона, основными целями которой являются не только проведение региональных конкурсов среди промышленных предприятий «На пути к эффективному менеджменту», но и формирование условий для создания соответствующей информационной, методической, учебной и организационной базы в целях овладения руководителями и специалистами предприятий современными управленческими инструментами.
В