Во втором материале из цикла статей, посвященных бизнес-аспектам феномена групповой динамики, автор на реальном примере из своей консультационной практики разбирает стадии и законы развития организации как группы

Вид материалаЗакон

Содержание


Групповая динамика в организации: опасности для руководителя
На момент диагностики возраст компании составлял около 2.5 лет. Фирма была создана как импортер и организатор дистрибьюторской с
Cредний возраст команды - 27 лет.
В результате проведенной диагностики удалось выяснить следующее
Причина развития конфликта
Фазы развития групповой динамики - как это могло быть.
Организационные гримасы групповой динамики
Почему же события в компании N развивались по наихудшему сценарию?
Как должен был реагировать директор на требования команды?
Предупрежден - значит, вооружен
Степень опасности зависит от степени информированности
Подобный материал:
Во втором материале из цикла статей, посвященных бизнес-аспектам феномена групповой динамики, автор на реальном примере из своей консультационной практики разбирает стадии и законы развития организации как группы.

Основное внимание уделено опасностям, которые могут представлять для компании негативные проявления групповых процессов и практическим рекомендациям, следование которым может помочь управленцу в конфликтной ситуации не только сохранить свое кресло, но и превратить угрозы в возможности.


Елена Косарева

Руководитель HR программ ЗАО «Росконсалтпроект»


Профессиональный психолог, социометрист. Сертифицирована Институтом ролевого тренинга (Москва), курсом Eberhard Scheiffele, Ph.D., CP. PAT. Автор более 12 бизнес-тренингов в области управления персоналом, продаж, построения команды, управления взаимоотношениями с клиентами. Опыт групповой работы - более 10 лет.


Групповая динамика в организации: опасности для руководителя


О чем умалчивают классики?


Познакомившись с предыдущим материалом, в котором мы разбирали влияние групповой динамики на эффективность корпоративного тренинга, можно придти к выводу, что ее законы и стадии проявляются исключительно в процессе обучения. И что запускаются они некой внешней силой, в лице которой выступает тренер, либо какой-то другой нарушитель спокойствия, представляющий угрозу для членов группы, а главное, пришедший извне.

Между тем, групповая динамика имеет и другие аспекты, непосредственно не связанные с обучением и не имеющие никакого отношения к внешним модераторам. Они касаются стадий развития организации, к которой принадлежит группа. Ведь организация - это тоже группа, только большая, соответственно, она не может не подчиняться законам групповой динамики.

Процессы эти, нравится нам это или нет, в достаточной мере объективны и далеко не всегда зависят от воли руководителя организации. Понятно, что это не единственная группа факторов, оказывающих влияние на организацию. Имя им легион - начиная от конкурентного окружения компании, макроэкономических условий, борьбы внутренних группировок в руководстве и заканчивая многими другими. достаточно критично оценивая величину нашего скромного вклада в развитие данной темы, в этой статье мы хотели бы остановиться на тех аспектах развития организации, о которых редко упоминают теоретики* и почти ничего не знают практики**.

-----------------

* За исключением представителей OD-подхода. OD (Organizational Development) - синтетический подход, интегрирующий достижения в области социологии и психологии с законами функционирования открытых систем. OD-подход рассматривает любую организацию как группу людей, которая объективно находится в постоянном движении, от этапа к этапу. При этом характер динамики может быть разным - как положительным, так и отрицательным.


И все же, несмотря на большое количество разновекторных сил, влияющих на организацию, как известно, существует несколько этапов ее становления, описанных в работах Минцберга, Лари Грэйне и многих других.

Большинство исследователей, занимавшихся этими вопросами, в качестве главных причин, подталкивающих организацию к качественно новым стадиям развития, рассматривали усложнение бизнес-процессов и неспособность старой организационной структуры отвечать возросшим требованиям внешней среды, управленческие аспекты, стратегические предпосылки. Все это безусловно важно и доказано на практике, но картина будет неполной, если не учитывать влияние процессов групповой динамики на развитие организации.

В тоже время для тех представителей российских собственников, которые отстраивали свой бизнес с нуля, знание о стадиях развития компании носит отнюдь не академический характер.

На своем личном опыте они проверили объективность законов организационной эволюции - немало дружеских связей было разрушено за последние 10 лет при переходе от семейной стадии развития к директивной и дальше. Все эти этапы жизненного цикла компании достаточно известны и можно было бы не останавливаться на них, но, как говорят Нордстрем и Риддерстрале «знания - продукт скоропортящийся», а накопленный опыт, к сожалению, не универсален.

Это мы к тому, что в реальной бизнес-среде бывают случаи, когда развитие компании невозможно объяснить общеизвестными закономерностями, и эффективные собственники, обладающие громадным практическим опытом, оказываются неготовыми к тем негативным последствиям, которые развиваются благодаря неуправляемым процессам групповой динамики.

Степень разрушительности этих последствий может быть разной, от отставания компании на год -два, до полного развала команды. Не претендуя на роль Колумба и вполне отдавая себе отчет в скромности нашего вклада в освещение вопроса, приведем реальный случай по теме из нашей практики.


История компании N.

Одна из таких ситуаций затормозила развитие перспективного бизнеса у нашего Заказчика, обратившегося к нам для проведения организационной диагностики. Как это часто бывает, решение привлечь внешних специалистов было принято значительно позже, чем это следовало сделать (с опозданием примерно на год), но так или иначе, запущенность болезни не избавляет от необходимости уточнить диагноз, скорее наоборот.


История вопроса: Заказчики - акционеры группы компаний, констатировали предкризисное состояние одной из организаций холдинга. Ее положение было охарактеризовано следующим образом:
  • Отсутствие роста продаж в течение последних 1.5 лет, несмотря на рост рынка.
  • Негативный моральный климат в офисе.
  • Скрытый конфликт между директором компании и сотрудниками, который привел к уходу из организации ключевых фигур, обеспечивающих работу фирмы.
  • Возрастающий поток претензий, предъявляемых к компании со стороны инопартнера и контрагентов.

На момент диагностики возраст компании составлял около 2.5 лет. Фирма была создана как импортер и организатор дистрибьюторской сети на территории РФ.

Все сотрудники компании, включая директора - наемный персонал, который подбирался в течение 1.5 месяцев. Всего - около 12 человек, включая back-office.

Cредний возраст команды - 27 лет.


Руководитель компании Игорь Н., в течение предыдущих 3 лет доказал свою лояльность акционерам холдинга, в ходе успешного развития порученного ему проекта.

В результате проведенной диагностики удалось выяснить следующее:

- В самом начале деятельности компании ее руководитель и владельцы, курировавшие проект, создали из набранных людей эффективную команду, успешно решавшую поставленные перед ней задачи. В течение первых 7-8 месяцев работы, никто из коллектива не подвергал сомнению роль Игоря Н. как директора, все его распоряжения выполнялись беспрекословно.
  • Примерно через 12-14 месяцев после старта проекта появились первые признаки серьезных разногласий между директором и ключевыми фигурами компании. Они выражались в том, что, по мнению подавляющего большинства сотрудников, распоряжения и указания, которые они получали от Игоря Н. были недостаточно взвешенными.
  • Кроме того, директор, с их точки зрения, недостаточно четко организовывал их работу, отмахивается от серьезных и важных предложений по улучшению работы компании, занял непродуктивную позицию по отношению к клиентам, партнерам и т.п.
  • Директор, в свою очередь, не слишком высоко оценивал и оценивает результативность и эффективность сформированной команды. Не видит никаких возможностей для делегирования хотя бы части своих полномочий по причине «недостаточно высокого профессионального уровня персонала».
  • По этой причине фактически все вопросы (включая хозяйственные) замкнул на себе. Акцентирует внимание на ошибках и недочетах вверенных ему людей. Умалчивает о предложениях по улучшению работы компании, поступавших от членов команды. Считает, что получает недостаточную поддержку со стороны акционеров. Работает до 11 вечера каждый день, часто и по выходным. Более 6 лет не был в отпуске.
  • Контрагенты, третьи лица и сотрудники отмечают, что в течение последнего года директор заметно изменился: резко дистанцировался от подчиненных, стал отчужден, высокомерен, практикует почти тотальную информационную закрытость от членов команды. Принципиально не считает нужным мотивировать причины своих действий. Так, например, инициировал спонтанное, плохо мотивированное увольнение квалифицированного сотрудника - это его действие сотрудники комментировали так: «он (уволенный сотрудник) некомпетентен, потому что он делает все не так, как я говорю».

Все эти действия Игоря Н. усилили напряжение в коллективе, послужили толчком для создания антидиректорской группировки, наиболее активные члены которой впоследствии покинули компанию по собственному желанию. Это были наиболее опытные и квалифицированные сотрудники, являющиеся исполнителями и хозяевами ключевых бизнес-процессов

Причина развития конфликта

Анализ собранной информации и хронологическая реконструкция событий, происшедших в офисе дали основание для формирования рабочей гипотезы, которая, на наш взгляд, наиболее корректно отражала истинные причины и механизм развития описанной выше ситуации.

Суть гипотезы заключалась в том, что главной причиной конфликта между директором и персоналом стало неуправляемое развитие процессов групповой динамики, протекающее по ее наиболее неблагоприятному, деструктивному сценарию.

Серия уточняющих глубинных интервью с участниками конфликта, включая тех, кто покинул организацию, подтвердили правильность этой гипотезы.


Фазы развития групповой динамики - как это могло быть.


Как мы уже упоминали выше, групповой процесс имеет несколько стадий, протекающих в более менее определяемой последовательности. В специальной литературе можно найти десятки (если не больше) классификаций развития группы, одна из наиболее известных моделей предложена Эриксоном.

Она включает в себя восемь стадий развития. Есть и другие, не менее именитые авторы и описания, но суть примерно одна - стадии развития групповой динамики проистекают из определенных фаз индивидуального развития личности. Вообще, тема эта достаточно большая, более интересная узким специалистам.

Наши задачи несколько другие - показать, как эти процессы могут протекать в реальной бизнес-среде и поделиться практическим опытом управления групповой динамикой.

Итак, если коротко, то механизм примерно такой:


I. Для первой фазы развития группы в организации характерны: всеобщее слияние, общность взглядов и целей, ощущение дружественной близости. Руководитель воспринимается как любящая, кормящая мать, раздающая блага: всепонимающий, всезнающий руководитель, способный защитить, направить на путь, проинформировать.

На начальном этапе тренингового процесса это может проявляться некой групповой эйфорией, связанной с ожиданием приобретения сверхестественных навыков, ощущением благостности и в некотором смысле - ожидании чуда.

Важно отметить, что длительность этого этапа в организационной группе несопоставимо длиннее, по сравнению с тренинговой группой, где он либо очень короток и может составлять всего несколько часов, либо вообще отсутствовать. Кстати, это одна из причин, по которой мы вообще не стали выделять эти ожидания в качестве первой стадии групповой динамики на тренинге.


II. Следующий этап развития – фаза автономии, контроля. Происходит формирование внутренних границ. Возникают группировки внутри компании, борьба, агрессия, проверка границ руководителя. Начинается через год, достигает расцвета к полутора годам. При нормальном стечении обстоятельств заканчивается ко второму году, либо группа может развалиться. В тренинговом процессе - это этап напряжения, агрессии, борьбы (в предыдущей статье описан как первый).


III. Следующая стадия - инициативы, соревнования, ответственности, активности в суждениях.

Прежде была борьба с внешними врагами, либо внутренними группировками, но вот приходит следующий этап развития, стадия позитивной динамики, когда начинаются моменты любви и уважения к руководителю, но другого свойства, нежели на первом этапе, внутренняя конкуренция за внимание и интерес руководителя, соревнование, кто лучше, продуктивнее и т.д.

На этом этапе не эффективен жесткий и силовой стиль. Появляется потребность в продуктивном взаимодействии. На тренинговых группах - самая активная и интенсивная стадия обучения.


Организационные гримасы групповой динамики

Первая фаза в организации N прошла по классическому варианту, принятому для организационных групп. Вторая стадия по времени включилась тоже довольно стандартно. По содержанию процессов она выразилась в том, что команда поставила под сомнения управленческие способности Игоря Н.

Причем важно помнить, что если бы в тот момент на его месте был бы другой руководитель, группа вела бы себя совершенно аналогично. В этом, собственно и заключается объективный признак этих процессов. Со временем команда постепенно начала предъявлять к своему руководителю все более и более высокие требования.

Пик конфликта приходится как раз на полуторалетний период с момента рождения команды - так что и здесь групповые события в компании N оставались вполне стандартными, как, впрочем, и развал группы на пике стадии раскола.

Хотя стоит отметить, что обычно руководителям все же удается интуитивно найти решения, предотвращающие такой безрадостный исход, благополучно перейти к стадии позитивной динамики и получить от коллектива заслуженные лавры признания.


Почему же события в компании N развивались по наихудшему сценарию?


1. Первая и главная причина эскалации конфликта заключалась в том, что ответные реакции Игоря Н. были полярно противоположны тем, которые необходимо было предпринять в данной ситуации. Его поведение напомнило нам действия неопытного тренера, попавшего в первые дни тренинга под прессинг группы. Основные ошибки - одни и те же:
  • Эмоциональное включение в конфликт;
  • Вовлечение в конфронтацию с участниками группы;
  • Неспособность дистанцироваться от групповой агрессии.


2. Второй причиной, усугубившей ситуацию было то, что в тот период компания активно развивалась и часть претензий, предъявляемых членами команды к директору, действительно была не лишена оснований.

Дело в том, что первоначально выбранный им способ управления, оправданный в начале пути, по мере увеличения клиентской базы становился все менее и менее эффективен. Но Игорь Н. предпочел использовать проверенные паттерны (модели) управления, не принимая во внимание того, что ситуация начала меняться.

3. Третьей причиной неблагоприятного развития организационной ситуации стало то, что конфликт вышел из под контроля, в результате чего первоначальные причины разногласий были забыты и события стали развиваться по принципу снежного кома.

Поэтому вполне объяснимо, что в течение последнего года групповые процессы прошли через вторую стадию развития - стадию раскола в ее крайней варианте, когда вверх берут дезинтеграционные процессы и происходит развал группы. Это выразилось в уходе ключевых фигур компании.


Как должен был реагировать директор на требования команды?

Или, другими словами, что он должен был сделать, чтобы не допустить сложившейся в итоге ситуации? Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, каков изначальный состав группы. Типологию эффективных ролей, которые выбирает тренер по отношению к группе, мы рассматривали в предыдущей статье.

Здесь может возникнуть вопрос, насколько правомерно сравнивать роли внешнего тренера и руководителя, имевшего непосредственное отношение к формированию группы? Наш опыт групповой работы говорит о том, что такое сравнение вполне корректно. Во всяком случае до тех пор, пока мы говорим о процессах групповой динамики и способах их контроля.


Возвращаясь к стратегии и тактике, которые в таких ситуациях выбирает эффективный лидер группы или организации, не вдаваясь в детали, которые всегда разные, можно говорить о некоторых направлениях, в которых имеет смысл двигаться.

На примере ситуации с Игорем Н., его действия, на наш взгляд, должны были быть следующими:
  1. Прежде всего он должен был двигаться не от команды, а по направлению к ней. Тактика дистанцирования от коллектива, которую он избрал, в данной ситуации глубоко ошибочна.
  2. Ему следовало искать решения, которые бы способствовали снижению уровня агрессии группы. Они ни в коем случае не должны были носить характер ответных негативных реакций. Это было вполне достижимо, если бы ему удалось эмоционально не вовлечься в конфликт.
  3. Третий путь, который при определенном уровне квалификации может оказаться эффективным для нейтрализации негативной групповой динамики - это переключение негативной энергии группы на внешнего врага.
  4. Если бы переключить агрессию во внешнюю среду не удалось, оставались и другие способы управления негативными процессами групповой динамики. Один из них, сформулированный еще Макиавелли - широко известный метод разделения группы на противоборствующие подгруппы, одна из которых неизбежно становится союзником опального лидера.


Предупрежден - значит, вооружен

К сожалению, директор компании N не использовал ни один из приведенных способов управления групповой динамикой и предпочел путь последовательной конфронтации.

Надо ли говорить о том, что несмотря на высокую лояльность по отношению к акционерам и 70 часовую рабочую неделю, в настоящий момент он не является руководителем этой компании? В тоже время мы уверены, что если бы в начале развития конфликта Игорь Н., или кто-то из курирующих его собственников имели бы представление о том, как работает его спусковой механизм, а так же о способах его инактивации, то последствия были бы не такими разрушительными. Во всяком случае, компания не потеряла бы год для развития - ведь время - единственный невосполнимый ресурс.


Резюме

Таким образом, описанный случай наглядно продемонстрировал следующие особенности организационных аспектов групповой динамики:
  1. Негативные процессы групповой динамики могут быть направлены не только на внешнего модератора группы, но и на руководителя, принимавшего участие в ее создании.
  2. Эти процессы носят объективный характер, но могут потенцироваться или ослабляться в зависимости от личностных особенностей членов команды и лидера.
  3. Чем ближе величина организации к обычному количественному размеру тренинговой группы (12-15 человек), тем более ярко могут протекать процессы групповой динамики.
  4. Сроки проявления этих негативных процессов в организационной среде составляют от одного до полутора лет с момента создания команды.
  5. Способы и методы управления этими процессами в организации в принципе не отличаются от тех, которые используются в тренинговых решениях.
  6. Изменение организации как группы, связанное с развитием процессов групповой динамики, принципиально отличается от фазовых изменений организации по стилю и характеру управления.
  7. Третья, стадия процессов групповой динамики носит позитивный характер и укрепляет позиции руководителя, которому удалось к этому времени сохранить потенциал команды. Примерный срок наступления этой стадии - 2 года с момента образования группы.



Степень опасности зависит от степени информированности


В заключении, по видимому, есть смысл попытаться ответить на вопрос «Насколько часто можно встретить подобные ситуации, когда течение групповых процессов принимает такой угрожающий характер?» Понятно, что для корректного ответа на этот вопрос необходима соответствующая статистика. Если же говорить о нашем опыте, то на наш взгляд, эти процессы проявляют себя относительно часто.

Сложность в том, что как правило, они сосуществуют с другими организационными проблемами, такими например, как неудачно подобранный персонал, «непростая» субкультура, невнедрение процедур регулярного менеджмента, неурегулированность отношений с акционерами и многими, многими другими. Эти составляющие потенцируют друг друга, мимикрируют друг под друга и искажают в результате свои внешние проявления. В общем, разобраться где причина, а где следствие для руководителя, загруженного валом оперативных вопросов - задача не всегда простая. Иногда она невыполнима в принципе, ведь порой бывает так, что причина и следствие меняются местами.

В любом случае, степень опасности зависит от степени информированности о ней. Не последнюю роль здесь играет психотип руководителя, степень структурированности его личности и характер отношений, которые он выстраивает со своим персоналом.

Эту тему мы попробуем разобрать более подробно в следующем материале.