Geum.ru

Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве

Вид материалаДиссертация

Содержание


Орехов Сергей Александрович
Корсакова Алла Александровна
Е.А. Грачева
Степень проработанности проблемы.
Целью диссертационного исследования
Объектом исследования
Теоретической и методологической базой исследования
Научная новизна диссертационного исследования
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования
Апробация работы.
Объем диссертации и ее структура.
Основное содержание работы
Таблица 1 Совокупность критериев формируемой корпоративной культуры
В рамках второго научного результата
Р- прибыль
В рамках третьего научного результата
Первичные механизмы внедрения культурных основ
Таблица 3 Матрица учета тенденций изменения корпоративной культуры
Таблица 4 Оценка ключевых параметров корпоративной культуры страховых компаний
Таблица 5 Анализ качества и структуры рабочих взаимоотношений в организации
...
Полное содержание
Подобный материал:

На правах рукописи


Исраелян Гегам Сосикович


Разработка механизмов формирования и развития

корпоративной культуры в предпринимательстве


Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(Экономика предпринимательства)


АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук


Москва - 2010


Диссертация выполнена на кафедре Общего и стратегического менеджмента Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).


Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор

Орехов Сергей Александрович

Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор

Лукашенко Марианна Анатольевна




кандидат экономических наук, доцент

Корсакова Алла Александровна

Ведущая организация:
Академия труда и социальных отношений



Защита состоится "08" апреля 2010г. В 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.151.04 в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ) по адресу: 119501, г. Москва, ул. Нежинская, д.7


С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).


Автореферат разослан " 06 " марта   2010 г.


Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент Е.А. Грачева


Ι. Общая характеристика работы


Актуальность темы исследования. Современный этап экономического реформирования, развернувшегося в России и ее регионах, можно характеризовать как эпоху выживания бизнеса и подготовки к будущему развитию, когда переходный период адаптации отраслей и сфер деятельности к последствиям кризиса уже завершен и определены основные направления формирования механизмов развития корпоративной культуры¸ необходимые для выживания и будущего роста организаций, а также качественного совершенствования системы общественного воспроизводства.

В дополнение к существующим корпоративным ценностям, таким как: дисциплина, послушание, иерархия, власть, коллектив, приходят другие: участие, самоопределение, раскрытие личности, творческий потенциал. Быстрее всех поднимается и развивается организация, в которой сформирована устойчивая и адаптивная корпоративная культура.

В настоящее время актуальность исследования закономерностей формирования и развития корпоративной культуры многократно возрастает с ужесточением конкуренции, вследствие кризиса, смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних предприятий другими, стремлением к развитию предприятий новых сфер бизнеса, а также функционированием зарубежных компаний на российском рынке, в связи с глобализацией экономики и удешевлением многих российских активов. Сложность методической оценки, многоаспектность, уникальная интерактивная сущность процессов, формирующих устойчивость корпоративной культуры создают определенные сложности при её исследовании в современной экономике.

Механизмы формирования корпоративной культуры нуждаются в систематизации и развитии. Корпоративная культура имеет сугубо практическую направленность и если построена грамотно, то способна решать две важнейшие задачи, во-первых, способствовать успешному развитию бизнеса путем завоевания рынка за счет предоставления профессиональных услуг с обеспечением высоких стандартов, за счет чего параллельно создается высокая репутация предприятия на рынке, во-вторых, получить максимальную отдачу от человеческого капитала компании за счет создания благоприятного производственного микроклимата, обеспечения безопасных, комфортных, эргономических условий труда, его достойной оплаты, предоставления сотрудникам возможности развиваться, получать дополнительные выгоды, льготы и привилегии. Остаются нерешенными вопросы, связанные с выбором и оптимизацией форм и механизмов внутри- и внешнекорпоративных коммуникаций, определением наиболее эффективной экономико-организационной структуры, проведением целенаправленных изменений в корпоративной культуре и т.д. Изложенное выше, позволяет говорить об актуальности избранной темы диссертационного исследования.

Степень проработанности проблемы. Исследованию проблемы формирования корпоративной культуры предприятий и организаций различных форм хозяйствования посвящены труды различных иностранных исследователей. Так вопросами построения эффективной организационной структуры компании занимались такие ученные, как: Ансофф И., Браун Э., Дэвис С., Миллер М., Мескон М.Х., Морган Г., Трайс X., Уолтере М., Шварц X., Шольц К. Вопросами совершенствования психологических отношений между сотрудниками, формирования системы ценностей, традиций, общей психологии и поведенческих норм для персонала конкретного предприятия, которые определяют решения, поступки и всю его деятельность в компании, посвящены работы Друкера П., Мэйо Э., Олдхэма Д., Питерса Т., Сате В., Уотернера Р., Хильбома М., Хайзе Ф., Шайна Э., Штерна П. и многих других зарубежных ученых, а также таких российских исследователей, как - Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Дятлов В.А., Капитонов А.Э., Капитонов Э.А., Козлов В.Д., Молл Е.Г., Спивак В.А., Травин В.В., Томилов В.В., Штейн Е.Н. и многих других ученых. Труды этих ученых позволили сформировать общенаучную основу и определить основные подходы к исследованию проблемы формирования механизмов совершенствования корпоративной культуры.

Вместе с тем, вопросы, связанные с разработкой и оценкой эффективности механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательских структурах, остаются недостаточно изученными. Требуют дальнейшего исследования вопросы проектирования корпоративной культуры и формирования предпринимательской этики и корпоративного этикета. Всем вышесказанным и был определен выбор темы диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка механизмов эффективного формирования устойчивой корпоративной культуры предпринимательской организации в условиях изменяющихся бизнес-процессов.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы и решены следующие основные задачи исследования:
  • изучить отечественный и зарубежный опыт формирования корпоративной культуры в системе управления организациями в контексте современных взглядов на это явление;
  • сформулировать и разработать критерии эффективности действия корпоративной культуры организации;
  • предложить механизмы формирования устойчивой адаптивной корпоративной культуры организации;
  • изучить этапы процесса внесения изменений в корпоративную культуру;
  • разработать рекомендации по совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций;
  • исследовать возможность применения методов стратегического анализа при выработке альтернативных стратегий формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Объектом исследования является процесс формирования и развития корпоративной культуры в области предпринимательства.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования корпоративной культуры предпринимательской организации.

Теоретической и методологической базой исследования выступают труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области экономической теории и теории управления; разработки коллективов ведущих научно-исследовательских институтов по проблемам формирования корпоративной культуры и обеспечению роста эффективности механизмов корпоративного управления.

Практической основой диссертационных исследований стали положения системного анализа, использование функционально-стоимостных и экономико-статистических методов, а также методов экспертных оценок. Для решения поставленных задач в работе использованы возможности ситуационного анализа, фундаментальные положения монографического подхода, и эвристические исследования.

Совокупность элементов используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений.

Информационную базу исследования составили данные государственных статистических органов, отчеты о результатах деятельности отечественных и зарубежных компаний, материалы научно-практических конференций, публикации в СМИ российских и зарубежных ученых-экономистов, законодательные акты и нормативные документы Российской Федерации, учебные и справочные пособия, материалы интернет-ресурсов.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке эффективных механизмов формирования устойчивой адаптивной корпоративной культуры организации, включающих в себя совокупность моделей адаптации и методик внесения изменений в корпоративную культуру.

В процессе исследования получены следующие научные результаты:
  • Предложена система критериев формируемой корпоративной культуры: мотивированность персонала; ценность целеполагания в организации; воспринимаемая атрибутивность корпоративной культуры; форма организации бизнеса; тип организационной структуры; степень учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников, позволяющие при выработке механизмов формирования корпоративной культуры учесть все функциональные сферы деятельности организации. Выявлены и обоснованы ключевые системные характеристики, определяющие уровень корпоративной культуры организации: интегрируемость, вовлеченность, адаптивность.
  • Разработаны механизмы формирования корпоративной культуры, позволяющие обеспечить эффективное взаимодействие сотрудников организации между собой, а также степень их удовлетворенности этим взаимодействием с учетом изменений внутренней и внешней среды этой организации:

- механизм повышения уровня интегрируемости организации, представляющий собой систему действий, направленных на ускорение восприятия сотрудниками ключевых ценностей организации, умение достигать согласия в ходе конфликтов, на координацию деятельности и интеграцию структурных подразделений и отдельных бизнес-единиц компании;

- механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации, включающий в себя действия по делегированию полномочий и ответственности сотрудникам, ориентации сотрудников на работу в команде, развитию компетентности сотрудников;

- механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды, представляющий собой систему действий по своевременному сбору и анализу информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на ключевые потребности рынка, позволяющий выявить и оценить целесообразность необходимых изменений в организации, обеспечить осуществление постоянного контроля и необходимой своевременной и гибкой корректировки этих изменений.
  • Предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющая собой совокупность пошаговых управленческих воздействий на уже сложившуюся корпоративную культуру на стадиях подготовки, проведения, закрепления и оценки эффективности вносимых изменений. Данная модель позволяет сформировать систему новых регламентов и процедур по интеграции структурных подразделений и отдельных бизнес-единиц организации, ускорению процесса вовлечения в систему корпоративных ценностей как отдельных сотрудников этой организации, так и обособленных ее групп, а также адаптации формируемой корпоративной культуры к новым условиям меняющихся бизнес-процессов;
  • Обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций:

- внедрение принципов внутрифирменной самоорганизации, на основе таких факторов как роль руководства, участие рядовых сотрудников, включенность их в систему управления организацией;

- использование механизмов совершенствования деловых коммуникаций с поэтапным внедрением, формализацией изменений управленческих воздействий и закреплением новых культурных основ;

- внедрения командных контрактов для повышения уровня культуры внутренних корпоративных отношений;

- внедрения коучинга, позволяющего быстрее и качественнее обучать сотрудников и развивать их навыки, поощряя обмен опытом в организации.
  • Обоснована необходимость применения сценарного подхода к прогнозированию эффективности трансформаций корпоративной культуры, что дает возможность оценивать в системе целеполагания организации варианты изменений параметров адаптивности, интегрируемости и вовлеченности персонала организации для выбора соответствующего комплекса управленческих воздействий.

Результаты соответствует п. 10.18 «Теоретические, методологические и методические основы формирования и развития организационной культуры в системе предпринимательства в условиях рынка» паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство).

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования заключается в развитии положений теории управления в части разработки эффективных механизмов формирования устойчивой корпоративной культуры организации, а также возможности их применения и адаптации при совершенствовании механизмов формирования этой корпоративной культуры.

Выводы и результаты исследования ориентированы на использование в качестве методологической базы руководителями и специалистами различных предприятий, и в первую очередь, сферы оказания услуг, в целях формирования эффективной корпоративной культуры.

Отдельные положения исследования могут быть использованы в учебном процессе для подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров в области корпоративного управления.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования были обсуждены и получили одобрение на Международной научно-практической конференции «Проблемы трансформации экономики России: организационно-управленческие аспекты» в 2007г.; на VΙΙ Международном научно-практическом семинаре «Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления» в 2008г.; на Международной научно-практической конференции «Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях» в 2009 г., а также на заседаниях Школы молодых ученых и специалистов МЭСИ.

Отдельные положения предложенных в работе механизмов формирования эффективной корпоративной культуры организации были использованы при проектировании и разработке внутрикорпоративных коммуникативных связей сотрудников ОАО «Югория», работающих в многофункциональных командах компании для повышения степени интегрируемости их внутренних деловых коммуникаций.

Отдельные положения работы использованы в учебном процессе при преподавании учебных курсов «Основы корпоративного управления», «Управление корпорацией» и «Организационная культура» в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ, в том числе 2 статьи, в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (общим объемом 1,8 п.л.)

Объем диссертации и ее структура. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 142 наименований и приложений. Диссертационная работа изложена на 165 страницах и содержит 15 таблиц и 19 рисунков.


ΙΙ. Основное содержание работы


В рамках первого научного результата полученного автором проведено исследование роли и специфики корпоративной культуры в современной бизнес- практике и предложены критерии, определяющие эффективность формирования устойчивой современной корпоративной культуры

Проведенные исследования позволили определить, что существует огромное разнообразие формулировок и толкований понятия корпоративной культуры, в которых, несмотря на их различия, по нашему мнению, есть ряд общих моментов, систематизировав которые, мы можем выявить и типологизировать несколько процессных уровней корпоративной культуры организации.

Прежде всего, необходимо выделить уровень базовых предположений, то есть той совокупности корпоративных норм и корпоративных ценностей, которыми руководствуются члены организации в своих действиях и поведении. Они, как правило, касаются общих моментов взаимодействия этой организации с окружающей средой и тех составляющих этого взаимодействия, которые неотделимы от этой организации и оказывают на ее развитие разноплановое воздействие. При этом хотелось бы отметить, что эти базовые предположения различных групп сотрудников в организации (как формальных, так и неформальных) могут значительно различаться между собой.

На следующем, более высоком уровне корпоративной культуры организации, на первый план уже выходят те ценности, которых собирается придерживаться организация и которые дают понять сотрудникам, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Принятые в организации ценностные ориентиры не только помогают сотрудникам разобраться, как они должны действовать в конкретной ситуации, но и позволяют соотнести им свои действия со сложившимися в организации регламентами и процедурами.

На третьем уровне, по мере интеграции работника в корпоративную культуру организации, большое влияние на повышение эффективности деятельности начинает приобретать возможность визуализация атрибутивности. Это когда общие видимые атрибуты организации, которые служат для передачи и поддержания ценностных ориентиров организации сотрудникам, к которым можно отнести символику, дресс-код, некоторые традиции и обычаи компании становятся существенным действующим мотивирующим фактором. Когда чувство корпоративной сопричастности становится не менее мотивирующим, чем материальные стимулы.

На самом высоком уровне интеграции и вовлеченности каждого отдельного сотрудника в деятельность организации, неотъемлемой частью ее корпоративной культуры становится уникальная общая психология, которая придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры. Во многих случаях данный уровень внутрикорпоративных деловых коммуникаций позволяет даже говорить о приоритетности морально-идеального фактора, тем более если он не входит в противоречие с материальным.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что корпоративная культура представляет собой, в отличие от традиционных точек зрения, не только особую сферу организационной реальности, состоящую из совокупности корпоративных ценностей и поведенческих норм сотрудников, взаимосвязанных с конечными целями развития организации, но и систему адаптационных и интеграционных процессов, которые определяют решения, поступки и всю деятельность персонала организации, в сочетании с существующими элементами системы деловых корпоративных коммуникаций.

Визуально корпоративную культуру можно представить в виде нескольких уровней, которые охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, представляющие собой сущность культуры.



Рис. 1. – Уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура может иметь свои специфические особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. На основании этого появляется необходимость, выделить ряд критериев, влияющих на формирование корпоративной культуры, всесторонне охватывающей все сферы деятельности организации.

При определении критериев формирования корпоративной культуры организации мы руководствуемся следующими принципами:
  • эти критерии должны охватывать все уровни корпоративной культуры организации, начиная от базовых представлений сотрудников и заканчивая наличием возможности визуализации видимых атрибутов;
  • критерии должны учитывать характер деятельности организации, ее организационную форму, а также те цели и задачи, которая она ставит перед собой;
  • корпоративная культура любой организации не является замкнутой системой, а следовательно, критерии, влияющие на формирование корпоративной культуры, должны учитывать влияние на нее любых воздействий как внешней микро-, так и макросреды.

Таблица 1

Совокупность критериев формируемой корпоративной культуры

№
Критерий
Составляющие факторы

1
Критерий

мотивированности персонала
а) стимулирование, степень зависимости вознаграждения от результатов труда, справедливость размеров заработной платы по сравнению с зарплатами коллег и рыночными условиями;

б) благоприятный корпоративный климат;

в) уровень управления конфликтами в компании, частота возникновения и характер их разрешения;

г) ограничение функций работника в рамках его профессиональных навыков и компетенции и его индивидуальная автономность;

д) возможность развития сотрудника: карьерный рост; обучение; новые проекты, предоставление людям определенной самостоятельности, поощряющей их предприимчивость;

е) управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным

2
Критерий ценностного целеполагания организации
а) миссия организации;

б) характер долгосрочных и краткосрочных целей; организации;

в) способы достижения целей организации;

г) стремления, замыслы, перспективы компании;

д) отношение к инновациям

3
Критерий видимой атрибутивности
а) традиции компании, ее история и легенды;

б) обряды и ритуалы;

в) идентифицированность персонала с организацией в целом

4
Критерий наличия

конкретной формы организации бизнес-процессов
а) характер управленческих отношений;

б) структура компании;

в) уровень защиты прав участников;

г)стиль руководства

5
Критерий характера деятельности организации/ тип организационной структуры
а) тип производства;

б) объем выпускаемой продукции/работ/услуг;

в) характер рабочих операций;

г) уровень технологий в работе.

6
Критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников
а) политические факторы;

б) экономические факторы;

в) социальные факторы;

г) юридические факторы;

д) конкурентные факторы;

е) отношения с партнерами

Данные критерии позволяют при выработке механизмов формирования корпоративной культуры, учесть индивидуальные особенности всех функциональных сфер деятельности организации.

В рамках второго научного результата на основе предложенных критериев, показателей и принципов корпоративной культуры, разработаны механизмы формирования корпоративной культуры.

До настоящего времени все еще не разработана методика оценки эффективности корпоративной культуры. На наш взгляд, это объясняется её междисциплинарностью и уникальной интерактивной сущностью. Одной оценки экономических результатов, что вполне очевидно, совершенно недостаточно, так как благополучные финансовые показатели могут объясняться общим экономическим ростом, покровительством власти или удачной рыночной конъюнктурой, а вовсе не отлаженной работой сотрудников организации, и нынешний экономический кризис, лучшее тому подтверждение.

Измерение социально-психологических качественных параметров, таких как: мотивация персонала, форма организации бизнеса и характер отношений с внешним окружением, с помощью формул невозможно. Поэтому, на наш взгляд, будет оправданно использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры. С нашей точки зрения, для этого можно использовать следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:
  1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).
  2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Для достижения своих целей компания должна стараться интегрировать усилия всех своих сотрудников. Если организация последовательна и хорошо интегрирована, ее эффективность повышается. Такой вид интеграции является эффективным источником стабильности и внутренней согласованности в компании. Механизм повышения уровня интегрируемости организации представляет собой систему действий, направленную на:

1) принятие сотрудниками ключевых ценностей организации (сотрудники организации должны разделять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания);

2) умения достигать согласия в ходе конфликтов;

3) координации и интеграции, которые проявляются в способности подразделений и единиц компании работать совместно для достижения общих целей.

Для измерения такого параметра как интегрируемость, на наш взгляд будет оправдано использование коэффициента «Уровень стабильности кадров» (Пет), который характеризует долю сменяемости (Кс) в общем количестве кадров (Ко)



Вовлеченность — состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Для оценки механизма повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации можно использовать два показателя:

Уровень развития персонала организации, который определяется:

, где:

Qtr- количество обучающих программ, тренингов;

Qs- количество специалистов.

Индикатор рентабельности затрат на развитие сотрудников, показывающий, какую прибыль получит организация после проведения тех или иных мероприятий по финансированию различных программ по развитию сотрудников организации.

, где:

Р- прибыль;

Сteac - затраты.

Механизм повышения уровня вовлеченности сотрудников в деятельность организации включает в себя:

1) действия по делегированию полномочий таким образом, чтобы сотрудники обладали властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой (это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации);

2) действия по ориентации сотрудников на работу в команде (организация полагается на командные усилия при выполнении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность);

3) развитие способностей сотрудников (организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса).

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания компании на рынке: во-первых, стабильность деятельности компании в современных динамически изменяющихся условиях, и, во-вторых, оперативность, способность к быстрой и гибкой реакции на произошедшие изменения. Залогом стабильной работы компании, по нашему мнению, является четко выстроенная система коммуникационных и информационных процессов в компании, когда есть обратная связь и постоянный обмен информацией между сотрудниками. Механизм повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды включает в себя:

1) сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде организации, с ориентацией на клиента (анкетирование и интервьюирование клиентов, заказов у консалтинговых фирм исследования рынка, организации обратной связи и т.п.);

2) проведение своевременных необходимых изменений (информирование сотрудников, их обучение, повышение квалификации, проведение тренингов, изменение мотивационных стимулов);

3)осуществление постоянного контроля и необходимой корректировки проведенных изменений (анкетирование; организация «поддержки» результатов обучения у тренинговых компаний, изменение состава персонала).

В качестве оценки механизма повышения уровня адаптации организации к изменениям внешней среды организации мы предлагаем использовать показатель – «индекс динамики адаптации», который отражает, насколько быстро происходит адаптация компании к внешней среде:

, где:

Tt - время адаптации новых сотрудников в базовом периоде;

Tt-1 - время адаптации новых сотрудников в предварительном периоде.




Рис. 2. – Модель формирования эффективной корпоративной культуры

Учитывая указанные нами выше обстоятельства, а также концепции формирования экономических моделей бизнес-процессов, нами предложена модель формирования эффективной корпоративной культуры, которая может быть представлена следующей схемой (см. рис. 2), и которая отражает на основании каких критериев и принципов возникают и взаимодействуют механизмы повышения эффективности формирования корпоративной культуры.

В рамках третьего научного результата нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации.

Большинство попыток изменить корпоративную культуру заканчивается неудачей. Однако, это не означает, что ее не нужно изменять, и руководители организаций, сталкиваясь с проблемами в корпоративной культуре сотрудников, вновь и вновь идут на изменения, и это оправданно, потому что нельзя позволять организации работать неэффективно, даже если она получает прибыль и рыночная конъюнктура благоприятна.

На наш взгляд, даже если реальные условия проведения изменений корпоративной культуры вполне благоприятны, руководству организации, очевидно, надо учитывать, что в любом случае будет сопротивление новациям, поэтому не стоит ожидать быстрой адаптации новых культурных ценностей в организации, и нужно быть готовым к длительной работе.

Исходя из выше сказанного, нами предложена модель внесения изменений в корпоративную культуру организации, представляющую собой следующую последовательность действий (см. рис. 3).



Рис. 3 – Модель внесения изменений в корпоративную культуру организации

Необходимость в осуществлении изменений в корпоративной культуре организации зависит, прежде всего, от предполагаемого результата и риска, с которым это связано. Политика и действия руководства должны быть направлены, в первую очередь, на сохранение компании и оптимизацию ее работы после проведения изменений.

В рамках четвертого научного результата нами обоснованы методические подходы к совершенствованию системы внутрикорпоративных коммуникаций, заключающиеся в возможности формализации:
  • внутрифирменных принципов самоорганизации, за счет усиления влияния таких факторов, как усиление роли руководства в принятии решения, интеграция в управленческий процесс неформальных лидеров, участие рядовых сотрудников в процессе обсуждения и внедрения инноваций;
  • первичных и вторичных механизмов внесения и внедрения изменений в управленческих воздействиях и закрепления новых культурных основ в этих трансформированных воздействиях;
  • персонифицированных командных контрактов, способствующих улучшению корпоративного климата в организации и повышению уровня и качества ее внутренних деловых коммуникаций;
  • инструментария коучинга, обеспечивающего максимально быстрое и эффективное развитие навыков и компетенций сотрудников организации.

Большинство организаций не осознают важности достижения синергетического эффекта кадрового потенциала за счет создания единой команды. Зачастую термином «команда» отечественные руководители называют любой набор людей, однако это далеко не так. Создать команду — это задача хорошего лидера-руководителя, который должен выстроить работоспособную цепочку: «руководитель высокого уровня» — «команда» — «синергетический эффект».

С нашей точки зрения, кадровая синергия позволяет максимально использовать потенциал каждого человека, работающего над созданием товара или услуги, превратив компанию в саморазвивающийся механизм, использовав тем самым, явление самоорганизации со всеми ее многочисленными прежде всего положительными чертами.

Управление сложноорганизованными системами все более начинает основываться на построении управляющего воздействия, согласованного с внутренними тенденциями развивающихся систем. Уникальность функции руководства, или лидерства, в отличие от менеджмента и администрирования, в том, что оно неразрывно связано с корпоративной культурой. Лидеры создают культуру и должны управлять ею и, при необходимости, изменять.

Степень участия руководства в процессах самоорганизации, в конечном счете, может сводиться к его способности генерировать самоорганизующиеся структуры в формальных организациях. При этом нами имеются в виду не любые случаи самоорганизации (некоторые из которых могут иметь случайный характер), а только те, когда самоорганизующиеся формы целенаправленно выращиваются менеджментом в качестве новых структур.

Самоорганизационные процессы предполагают также существенное перераспределение полномочий в пользу исполнителей, поэтому обязательным элементом самоорганизации является необходимость активно развивать горизонтальные связи между подразделениями организации.

В настоящее время все больше сотрудников различных организаций работает в многофункциональных командах, задачи и функции которых могут не иметь постоянного характера, поэтому очень важно, с нашей точки зрения,

Таблица 2

Механизмы внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ
Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ

На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры
Структура и устройство организации

Поведение лидеров в критических случаях и при организационных кризисах
Организационные системы и процедуры

Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов
Организационные обычаи и ритуалы

Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество
Дизайн физического пространства, фасадов и зданий

Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника
Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях

Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации
Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений


руководству компании обратить внимание на механизмы внедрения культурных основ, что поможет не только сглаживать неминуемые конфликты, но и активно интегрировать новых сотрудников в уже сложившиеся команды. На наш взгляд, можно отметить усиление в последнее время тенденций по уменьшению количества уровней управления в структуре организации в целях большей вовлеченности персонала в деятельность компании.

Довольно перспективным направлением нам представляется вовлечение сотрудников организации в работу по снижению потерь компании, что позитивно отразится на производительности труда. Для минимизации потерь в соответствии со структурой выполняемых работ формируются команды, которые наделяются полномочиями по принятию решений. Отношения между командами строятся на основе взаиморасчетов, поэтому для повышения уровня культуры внутренних и корпоративных отношений организации, на наш взгляд, можно рекомендовать использовать командные контракты.

За последние десятилетия наблюдается тенденция быстрого изменения условий ведения бизнеса, конъюнктуры рынка и технологий, поэтому, с нашей точки зрения, возникает необходимость постоянного обучения на рабочем месте посредством использования такого инструмента, как коучинг.

Действительно, именно коучинг позволяет практически любому руководителю при достижении определенных навыков в развитии профессиональных способностей управленческого персонала, делегировать им часть своих полномочий и тем самым сэкономить время; создать на работе такие деловые взаимоотношения, чтобы каждый из обучаемых получал истинное наслаждение от работы в одной команде; повысить эффективность команды в целом, в том числе и самого лидера; развивать навыки общения с людьми в более широком контексте: быстрее находить общий язык со своим клиентом.

Практика показывает, что многие параметры корпоративной культуры организации в динамике могут менять свое состояние. В этой связи, если организация хочет поддерживать и сохранять эффективность своей корпоративной культуры на высоком уровне, а также улучшить ее, используя возможности, которые могут представиться в будущем, она может воспользоваться сценарным подходом для создания имитационных моделей и сценариев развития.

Для осуществления прогноза развития деятельности организации в ходе изменения ее корпоративной культуры нами в рамках пятого научного результата обоснована необходимость применения сценарного подхода к прогнозированию эффективности трансформаций корпоративной культуры, для этого предложена матрица учета тенденций изменений корпоративной культуры (см. табл. 3).

Таблица 3

Матрица учета тенденций изменения корпоративной культуры

Параметр

Тенденция
Адаптивность
Интегрируемость

Вовлеченность

Позитивная
+1
+1
+1

Нейтральная
0
0
0

Негативная
–1
–1
–1


Матрица учета тенденций изменения корпоративной культуры позволяет оценивать в системе целеполагания организации варианты изменений параметров адаптивности, интегрируемости и вовлеченности персонала организации для выбора соответствующего комплекса управленческих воздействий.

Мы исследовали параметры корпоративной культуры 5 компаний, действующих в отрасли страхования. В результате исследования были получены оценки параметров корпоративной культуры предприятий, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка ключевых параметров корпоративной культуры страховых компаний

Организация
вовлеченность
интегрируемость
адаптивность
Общие результаты

Ингосстрах

-1
-1
-1
-1

Росно

-1
+1
0
0

Спасские Ворота
+1
0
+1
+1

Югория

+1
0
+1
+1

Согласие
0
0
+1
0

Отсюда можно сделать прогноз, что компания корпоративная культура компании Югория имеет позитивную тенденцию развития. Проверку прогноза сценария развития организации, которая применяет в организации своей корпоративной культуры, предлагаемые нами механизмы построения эффективной корпоративной культуры, можно осуществить через анализ внутренних коммуникаций и интегрируемости рабочих связей. Поскольку носителями корпоративной культуры являются люди, то для оценки влияния специфики характера страховой деятельности, где люди и отношения между ними выступают центральным звеном, мы провели в ОАО «Югория» анализ внутренних коммуникаций и интегрируемости рабочих связей сотрудников, работающих в многофункциональных командах дважды во время года работы компании через два месяца и через полгода (см. табл. 5).

Таблица 5

Анализ качества и структуры рабочих взаимоотношений в организации

через 2 месяца и через 6 месяцев

№
Критерии / Ответы
Оценка

Реальная
Идеальная
Разница
Рассогла­сование

ч/з 2 мес.
ч/з 6 мес.
ч/з 2 мес.
ч/з 6 мес.
ч/з 2 мес.
ч/з 6 мес.
ч/з 2 мес.
ч/з 6 мес.

1
Я открыт
5
8
8
9
3
1
30
11




Со мной открыты
7
8
9
9
2
1
22
11

2
Я присоединяю
4
5
9
7
5
2
56
22




Меня присоединяют
8
6
8
6
0
0
0
0

3
Я контролирую
6
7
7
8
1
1
11
11




Меня контролируют
6
5
6
6
1
1
0
11

4
Я значим
7
7
8
8
1
1
11
11




Меня считают значимым
4
7
9
9
5
2
56
22

5
Я компетентен
6
8
9
8
3
0
30
0




Меня считают компетентным
8
8
9
8
1
0
11
0

6
Я привлекателен
7
7
9
6
2
1
22
11




Меня считают привлекательным
6
6
9
7
3
11
30
11

Соотношение между средними показателями:
Через 2 месяца
Через 6 месяцев

1
Реальное с инициативной позиции участника

- 0,25
-0,1

2
Реальное с инициативной позиции команды

- 0,077
0,09

3
Идеальное с инициативной позиции участника

- 0,17
-0.1

4
Идеальное с инициативной позиции команды
- 0,15
-0.13

При обработке данных мы сравнивали оценки между реальными и идеальными рабочими взаимоотношениями в командах. Для интерпретации данных первые три критерия (открытость, присоединение, контроль) считаются обеспечивающими для самой возможности рабочих взаимоотношений и характеризуют их качество. Вторые три критерия (значимость, компетентность, привлекательность) фактически определяют динамику рабочих взаимоотношений, ее структуру, вовлеченность и интегрируемость сотрудников, внутренние награды и субъективный результат.

Анализ результатов показал: 1) Качественный рост рабочих взаимоотношений в течение исследуемого периода (В начале существования команды показывали в среднем высокую степень адаптивности отношений, соответствие реальных отношений было высоким. В процессе развития наблюдалась небольшая коррекция представлений как о реальных, так и идеальных взаимоотношениях, вследствие чего показатели больше сблизились. 2) В команде удалось создать сбалансированные рабочие взаимоотношения (Позиции, по которым команды изначально показывали среднюю адаптивность, значительно улучшились, представления об идеальных взаимоотношениях стали совпадать с реальными.). 3) Инициативная позиция в командах участниками отмечается как равновесная, что говорит о равном участии членов команд в принятии решений.

В заключении диссертационной работы обобщены результаты проведенного исследования, сформулированы основные выводы, вытекающие из полученных результатов даны рекомендации по их практическому использованию.


Основные публикации по теме диссертации:

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ для публикаций результатов диссертационных работ:

1. Исраелян Г.С., Орехов С.А. Влияние корпоративной культуры на оценку эффективности труда. // Транспортное дело России, – № 6(67), 2009

2. Исраелян Г.С. Корпоративные конфликты и методы управления ими. // Транспортное дело России, – № 7(68), 2009

Статьи и тезисы докладов в других источниках:

3. Орехов С.А., Исраелян Г.С. Роль мотивации в менеджменте. / Проблемы трансформации экономики России: организационно-управленческие аспекты. / Международная научно-практическая конференция. – М.: ИНИОН РАН, 2007.

4. Исраелян Г.С. Влияние финансового кризиса на персонал. / Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления./ Сб. науч.трудов VΙΙ Международного научно-практического семинара – М.: ИНИОН РАН, 2008.

5. Исраелян Г.С., Орехов С.А. Проблемы оценки кадрового потенциала в организации. / Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях./ Материалы Международной научно-практической конференции – М.: МЭСИ, 2009.