На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью большинства российских предприятий
| Вид материала | Документы |
- Алкоголизм – болезнь слабых людей, 14.39kb.
- Эффективность системы образования Муромского района и её роль в сельском социуме, 301.29kb.
- Положение о системе стимулирования персонала. Назначение системы стимулирования персонала, 124.11kb.
- Курсовая работа по предмету «Анализ хозяйственной деятельности», 386.48kb.
- Нп «сибирская ассоциация консультантов», 73.26kb.
- Нп «сибирская ассоциация консультантов», 40kb.
- Методы мотивации персонала в современных организациях: преимущества и недостатки содержание, 300.97kb.
- Положение является локальным нормативным актом школы, регулирующим порядок применения, 371.41kb.
- Дисциплина "Основы управление проектами" охватывает материал, непосредственно связанный, 1485.81kb.
- Эффективность механизма реструктуризации российских предприятий (на примере компаний, 288.19kb.
3. 1. 1 Оценка эффективности труда работников как единой составляющей совокупного рабочего предприятия ДРСУ - 4
Труд работников предприятия ДРСУ- 4 находит свое выражение в создании материального продукта, то есть в общих результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и является трудом производительным. Следовательно, эффективность труда служащих может характеризоваться системой показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности предприятия в целом.
Учитывая производительный характер труда работников, представляется возможным применить следующую схему измерения эффективности:
Эффективность результаты деятельности предприятия
труда работников = __________________________________
затраты труда работников
В числители могут использоваться различные показатели, см. таблицу 17, определяющие результаты деятельности предприятия (объем реализации продукции, прибыль).
Таблица 17
Экономические показатели развития предприятия
| Показатели | Значение | ||
| 1996 год | 1997 год | 1998 год | |
| численность работников в том числе: управленческий персонал рабочие | 132 27 105 | 27 108 | 27 108 |
| ФОТ с начислениями | 4501 | 3901 | 6262 |
| Объем реализованной продукции | 10124 | 9940 | 12757 |
| Сумма полученной прибыли | 1023,5 | 1024 | 3070 |
| Производительность труда, Р | 76,69 | 73,63 | 94,5 |
| Трудоемкость, руб. | 0,44 | 0,4 | 0,5 |
Знаменатель формулы измерения эффективности труда работников может быть представлен показателями среднесписочной численности работников предприятия или размером их заработной платы.
Тогда соответственно показатели эффективности будут следующими:
Таблица 18
Показатели эффективности труда работников ДРСУ- 4
| Показатели | Расчетная формула | Значение | ||
| 1996 год | 1997 год | 1998 год | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. объем реализованной продукции на 1 работника (Эрв) | В Эрв = Рр | 76,69 | 73,63 | 94,49 |
| 2. объем реализованной продукции на 1 рубль заработной платы работника (Срз) | В Срз = ЗПр | 2,58 | 2,58 | 2,85 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. сумма прибыли на одного работника | П Эрп = Рр | 7,75 | 7,581 | 22,74 |
| 4. сумма прибыли на 1 руб. заработной платы | П Эрп = ЗПр | 0,26 | 0,26 | 0,69 |
где В – объем реализованной продукции;
Рр – среднесписочная численность работников ДРСУ-4;
ЗПр – заработная плата работников;
П – полученная прибыль.
На основе таблицы 18 можно сделать вывод о положительной тенденции к увеличению эффективности труда работников на предприятии ДРСУ - 4. Для более детализированного анализа эффективности производится оценка эффективности труда служащих функционального подразделения и индивидуальная оценка служащих предприятия.
3. 1. 2 Оценка эффективности труда коллектива работников функционального подразделения
Оценку эффективности труда коллективов работников функциональных подразделений можно проводить по трем группам показателей:
Основные плановые показатели работы предприятия в целом (см. таблицу 17), которые как правило, одновременно являются показателями премирования;
Показатели достижения целей деятельности подразделений;
Показатели отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности функциональных подразделений предприятия.
Оценку эффективности деятельности функциональных подразделений целесообразно производить на основе определения оценочных показателей по каждой из выделенных групп с их последующим агрегированием в единый комплексный показатель оценки. Таким образом, оценку эффективности можно представить в виде формулы:
Э'ф = Кп * Кiц * Кi о, (3. 1)
где Э'ф – комплексная оценка эффективности i-го функционального подразделения;
Кп – оценка выполнения основных плановых показателей предприятия;
Кiц – оценка достижения целей i -го подразделения;
Кiо – оценка результатов непосредственной деятельности i-го подразделения.
Наиболее простым методом оценки выполнения основных плановых показателей предприятия является присвоение показателю Кп определенных численных значений в зависимости от состояния оцениваемых параметров.
Для ДРСУ - 4 принят следующий порядок установления оценки:
Кп = 1 при выполнении важнейших плановых показателей нарастающим итогом с начала года и в отчетном периоде;
Кп = 0,8 при выполнении важнейших показателем нарастающим итогом с начала года, но не выполнение одного из них в отчетном периоде;
Кп = 0,5 при невыполнении хотя бы одного важнейшего показателя нарастающим итогом, но выполнение всех показателей за отчетный период; Кп = + 0,1 при не выполнении хотя бы одного из важнейшего плановых показателей нарастающим итогом с начала года и за отчетный период.
Для определения оценки достижение целей деятельности подразделений (Кiц) целесообразно использовать следующую формулу:
Кiц = (1 + КЦi 1) (1 + КЦi 2)… (1 + КЦп), (3. 2)
где КЦ – норматив увеличения (снижения) оценки достижения цели;
П – количество выделенных целей.
Например, для РММ оценка выполнения плана по вводу в действие ремонтной единицы (машины оборудование и другое) может быть проведена с помощью следующих правил образование норматива (КЦр):
КЦр = :
0 – если вывод в действие не планировался,
0,1 – при вводе в действие в срок и досрочно,
-0,1 – при несоблюдении сроков ввода в действие,
-0,2 – при невыполнении годового плана.
Оценка результатов непосредственной деятельности функционального подразделения (Кiо) должно отражать:
Своевременность и качество выполнения заданий оперативных планов подразделений;
Своевременность и качество выполнения приказов, распоряжений, графиков, решений и других аналогичных работ.
В качестве базовой модели определения Кiо рассмотрим следующую систему коэффициентов:
Кiо = Кiч * Кiвп , (3. 3)
где Кiвп – коэффициент выполнения плана подразделения;
Кiч – коэффициент качества работ выполняемых подразделением;
Коэффициент качества работ выполняется по формуле:
Кiч = 1 + ΣЧп - ΣЧс (3. 4)
где 1 – базовая величина коэффициента;
Чп – Чс – величины повышения и снижения коэффициента.
В ДРСУ- 4 оценка содержания дорог или ее участка производится не реже раза в квартал по шести элементам: земляное полотно, дорожная одежда, искусственные сооружения, обстановка пути, линейные здания и защита от снегозаносов. Каждый элемент оценивается «5» баллов – отлично, «4» балла – хорошо, «3» балла – удовлетворительно или «-5» баллов – неудовлетворительно.
Данная система оценки необходима для определения величины повышения (снижение) коэффициента качества (Кiк) выполнения работ (смотрите таблицу 19).
Коэффициент выполнения плана работ рассчитывается по формуле:
Кiвп = 1 + ΣПп - ΣПс, (3. 5)
где 1 – базовая величина коэффициента Квп;
Пс – Пп – величина повышения (снижения) коэффициента за выполнение или невыполнение работы в установленный срок.
Размеры повышения (снижения) оценки за выполнение (невыполнение) отдельных позиций плана устанавливаются в зависимости от важности выполнения работы в определенный срок.
Таблица 19
Шкала повышения (понижения) величины
коэффициента качества работ
| Оценка качества работ и количество баллов | Величина повышения Кч за предъявление продукции с 1 требования | Величина снижения Кч | |
| При предъявлении работ со 2 требования | При предъявлении работ с 3 и последующих требований | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| «5» – отлично | 1 | 0,2 | 0 |
| «4» – хорошо | 0,8 | 0,5 | 0,5 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| «3» – удовлетворительно | 0,5 | 0,8 | 0,8 |
| «-5»- неудовлетворительно | 0 | 1 | 1 |
В ДРСУ- 4 работы квалифицируются по относительной важности следующим образом:
1 категория – обычные задания (содержание дорог и сооружений);
2 категория – важные задания, связанные с реконструкцией дорог и сооружений;
3 категория – обоснованные задания, связанные с выполнением госзаказа;
4 категория – задания исключительной важности, обеспечивающие выполнение постановлений правительства;
5 категория – аварийные задания, задания которые должны выполняться вне всякой очереди.
Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана работ (Квп) функционального подразделения представлена в таблице 20.
Примерный расчет эффективности труда и функциональным подразделениям ГУП ДРСУ - 4 представлен таблицей 21. Данную оценку эффективности целесообразно увязать с премированием через шкалу имеющую 5 укрупненных диапазона:
Эф более 80 % - премия 40 % от установленного оклада;
Эф от 70 до 80 % - премия 30 %
Эф от 60 до 70 % - премия 20 %
Эф от 40 до 60 % - премия 10 %
Ниже 40 % - лишение премии на 100 %.
Таблица 20
Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана
| Категория важности работы | Величина повышения Квп за выполнения работы в первоначально установленный срок | Величина снижения Квп | |
| При невыполнении работы в данном квартале | За каждый день нарушения установленного срока | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 5 | 0,20 | 0,30 | 0,030 |
| 4 | 0,10 | 0,20 | 0,020 |
| 3 | 0,05 | 0,15 | 0,015 |
| 2 | 0,03 | 0,10 | 0,010 |
| 1 | 0,01 | 0,05 | 0,005 |
3. 1. 3 Оценка эффективности индивидуального труда работников
Оценка эффективности индивидуального труда работников предназначена для использования при решении следующих основных задач: организация планирования, аттестация кадров, разработка программ повышения квалификации работников.
Как уже отмечалось, оценку эффективности индивидуального труда работников целесообразно проводить по трем выделенным группам.
Оценка эффективности труда служащих первой группы. В оценке эффективности труда руководителей различают два подхода:
Оценка производится только по результатам труда возглавляемых коллективов;
Оценка производится как по результатам труда возглавляемого коллектива, так и непосредственным результатом труда руководителя.
Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива.
Оценка эффективности труда руководителей может быть представлена следующей схемой оценки:
Оценка эффективности оценка эффективности коэффициент
труда руководителя = объекта управления * управленческой
работы руководителя
Причем за базовый коэффициент управления личной работы руководителя следует принять единицу, что позволит увеличивать (уменьшать) оценку эффективности в зависимости от вклада руководителя.
Для руководителей функциональных подразделений за основу оценки может быть принят соответствующий комплексный показатель эффективности (Эiф), тогда оценка эффективности труда руководителя (Эiрф) будет представлена как:
Эiрф = Эiф * Кур, (3. 6)
где Кур – коэффициент уровня личной работы, который характеризуется уровнем трудовой и производственной дисциплины, качеством и своевременностью выполнения оперативных заданий и другое.
Одной из возможных процедур определения Кур является следующая последовательность этапов:
Кур определяется по формуле:
Кур = 1 +V (3. 7)
где 1 – базовая оценка;
V – величина повышения (снижения) Кур.
На основе пяти бальной системе оценки уровня личной работы строится шкала повышения (понижения) базовой оценки:
Таблица 22
Шкала повышения (понижения) базовой оценки
| Балл | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Величина повышения (понижения) Кур | 0,10 | 0,05 | 0 | -0,10 | -0,15 |
Вышестоящий руководитель оценивает уровень личной работы в пределах от 1 до 5 баллов – в зависимости от степени проявления указанных качеств;
На основе полеченной оценки определяется величина 4 и соответственно Кур.
Для оценки эффективности труда руководителя ГУП ДРСУ- 4 выводится среднеарифметическая величина из сумм оценки руководителей функциональных подразделений.
Оценка эффективности труда второй группы служащих. Производится исходя из целей деятельности соответствующих функциональных подразделений. При этом необходимо учитывать следующие показатели:
выполнение индивидуальных плановых заданий;
качество выполнения работ;
соблюдения сроков исполнения.
1). Оценку выполнения индивидуальных плановых заданий рекомендуется производить по формуле:
ΣПi ti
П = _________ (3. 8)
Σti
где П – средневзвешенная оценка выполненных заданий (работ) за отчетный период;
Пi - оценка выполнения задания (0 – не выполнено, 1 – выполнено);
ti - трудоемкость выполнения i -го задания.
Если трудоемкость заданий определить нельзя, то в некоторых случаях можно использовать группировку работ по относительной сложности работ, которая определяется экспертным путем.
В таблице 23 представлен перечень показателей сложности, рассчитанные на типовые виды работ для 4 отделов ДРСУ - 4.
Таблица 23
Перечень показателей сложности
| № | Перечень типовых работ | Значение показателя сложности |
| 1 | 2 | 3 |
| 1.Бюро планирования труда и заработной платы | ||
| 1 | Разработка планов по труду и зарплате | 1,2 |
| 2 | Анализ основных показателей по труду и зарплате | 1,07 |
| 3 | Ведение отчетности по труду и зарплате | 1 |
| 4 | Разработка штатных расписаний | 1 |
| 5 | Контроль за расходом фондов зарплаты и материального поощрения | 0,93 |
| 6 | Контроль за соблюдением штатных расписаний | 0,87 |
| 7 | Планирование и анализ управленческих расходов | 0,8 |
| 8 | Отчетность по расходованию сверхурочных часов и потерь рабочего времени | 0,8 |
| 2. ПЭО | ||
| 1 | Планирование, учет и контроль работ | 1,2 |
| 2 | Разработка планов снижения трудоемкости | 1,2 |
| 3 | Учет норм времени | 1,04 |
| 4 | Расчет нормируемой зарплаты | 1,04 |
| 5 | Ведение отчетности, справки, изменения в плане | 1,05 |
| 6 | Руководство работами подразделений | 0,85 |
| 1 | 2 | 3 |
| 7 | Подготовка данных для определения численности работающих по видам работ | 0,95 |
| 8 | Составление отчетов по состоянию нормирования | 0,85 |
| 3. Отдел кадров | ||
| 1 | Учет личного состава предприятия | 1 |
| 2 | Оформление документации по приему, переводу и увольнению работников | 0,85 |
| 3 | Контроль за соблюдением трудовой дисциплины | 0,83 |
| 4 | Ведение отчетности по кадрам | 0, 8 |
| 5 | Ведение личных дел работников | 0,8 |
| 6 | Контроль за соблюдением распоряжений, приказов | 0,72 |
| 4. Бухгалтерия | ||
| 1 | Организация бухгалтерского учета | 1,2 |
| 2 | Контроль за соблюдением законности своевременности правильности оформления документов | 1,04 |
| 3 | Подготовка и ведение типовых отчетов | 0,92 |
| 4 | Начисление, выдача заработной платы работникам | 0,8 |
| 5 | Контроль за соблюдением перечисления в бюджет и внебюджетные фонды | 0,85 |
| 6 | Представление предприятия в федеральных органов налоговой службы | 0,7 |
2). В качестве обобщенной оценки качества выполненных работ рекомендуется использовать соответствующий средневзвешенный показатель Кч:
ΣКчi ti
Кч = _________ (3. 9)
Σti
где Кчi - оценка качества работы;
ti - трудоемкость (сложность) работы.
К
чi может быть определено как и в пункте 3. 1. 2 (смотреть таблицу 19).3). При оценке соблюдения сроков исполнения работ (Ср) можно воспользоваться формулой:
ΣОi ti
Ср = __________ (3. 10)
Σti
где Оi - количество дней опозданий по работе.
Для получения обобщающей оценки эффективности индивидуального труда служащих второй группы может быть использована следующая формула:
ΣЗi Пцi
Эи = __________ (3. 11)
ΣЗi
где Зi – значимость i показателя;
Пцi - оценка i показателя в процентах.
Оценку эффективности труда служащих третьей группы. Базируется на основных принципах 1 и 2 групп, то есть систему оценочных показателей непосредственных результатов труда (см. показатели 2 группы служащих) следует дополнить показателями, характеризующими состояние определенных частей управляемой системы, на которое работник оказывает прямое влияние.
Например, основные функции механика – поддержание оборудования в исправном состоянии и обеспечение его бесперебойной работы. Отсюда величина простоев оборудования (по причине неисправности механической части) выражает полноту и качество выполнения механиком возложенных на него функций. Аналогичным образом могут быть выбраны показатели «прямого воздействия» и для других категорий работников рассматриваемой группы.
Из таблицы 24 и 25 видно, что процент премии в значительной мере зависит от работы подразделений в целом, личного вклада руководителя, а также от качества, сроков, выполнения плановых заданий.
Данная методика позволяет учесть вклад в работу предприятия как труд отдельного работника так и подразделений в целом.
Таблица 24
Расчет эффективности индивидуального труда
служащих на ГУП ДРСУ- 4 (1 группа)
| Индивидуальные служащие (руководители) | Оценка эффектив ности функцио нального подразделения Эф | Коэффи циент уровня личной работы Кур | Оценка эффективности руководителя функционального подразделения Эрф | mах Эрф | Эрф, % | % пре мии |
| Руководители функциональных подразделений (мастера) – ДЭУ-1 | 7,64 | 1,05 | 8,022 | 13,321 | 60,2 | 20 |
| ДЭУ-2 | 2,11 | 0,9 | 1,899 | 13,321 | 14,3 | - |
| Прорабского участка по ремонту дорог | 5,37 | 0,1 | 5,37 | 13,321 | 40,3 | 10 |
| Участка по содержанию городских дорог | 10,55 | 1,1 | 11,605 | 13,321 | 87,12 | 40 |
3. 2 Предложения по планированию и развития карьеры и профессионального роста на ГУП ДРСУ - 4
На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:
Разработка плана развития карьеры;
Подготовка резерва руководителя.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 5).
Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
Рис. 5 Карьера сотрудника ДРСУ – 4.
План развития карьеры.
Сотрудник должен:
- определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;
- провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;
- определить является ли данный план карьеры реалистичным;
- и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.
Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.
Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы оценочных качествах сотрудника.
Ответьте, пожалуйста, на каждый вопрос, имея в виду оцениваемого индивида.
Кто оценивал ________________________________________________
Кого оценивает ______________________________________________
Дата оценки _________________________________________________
Должность __________________________________________________
Отношение к работе:
когда данное лицо приходит на работу ________________________
уходит с работы _____________________________________________
устремленность к работе
1 2 3 4 5 6
слабая сильная
Прилагаемые усилия
1 2 3 4 5 6
малые большие
Качество работы
1 2 3 4 5 6
плохое хорошее
Оцените от 1 до 5
Умение размышлять _________
Умение планировать _________
Умение выполнять ___________
Стремление добираться до деталей ________
Устремление к качеству ___________
Обладает ли данное лицо навыками, необходимыми для его работы?
Да
Нет
?
Смог бы кто-либо работать на этой должности лучше?
Да
Нет
?
Личностные характеристики:
Какова уверенность в себе этого лица? (обведите кружком)
х х х х х х х х
Сомневающийся уверен самоуверен
В какой степени вы верите этому лицу?
1 2 3 4 5 6
не верю верю
В какой фазе зрелости находится это лицо?
1 2 3 4 5 6
незрелый зрелый
Как гибок данный индивид?
1 2 3 4 5 6
консервативный гибкий
насколько постоянен этот человек?
1 2 3 4 5 6
непостоянен постоянен
как часто данному лицу приходят в голову новые идеи?
1 2 3 4 5 6
редко часто
Способен ли данный человек на новые действия?
1 2 3 4 5 6
не способен способен
Насколько ярка личность этого человека?
1 2 3 4 5 6
серость яркость
Какими выдающимися способностями обладает этот человек?
__________________________________________________
Как информирован данный человек
1 2 3 4 5 6
слабо хорошо
Межличностные отношения:
Как данный человек влияет на других людей?
_________________________________________
Как этот человек ладит с…..?
Начальством 1 2 3 4 5 6
Коллегами 1 2 3 4 5 6
Подчиненными 1 2 3 4 5 6
Посторонними 1 2 3 4 5 6
Плохо хорошо
Приятно ли вам присутствие этого человека на совещании (вечеринке)?
1 2 3 4 5 6
неприятно приятно
Руководство и администрирование:
На сколько процентов этот человек преследует…. цели?
Административные
Личные
Оцените политические способности этого человека:
1 2 3 4 5 6
наивность зрелость
Насколько рьяно этот человек стал бы выполнять решение, с которым не согласен?
1 2 3 4 5 6
с прохладцей с рвением
Умеет ли данный человек указать правильное направление?
1 2 3 4 5 6
не умеет умеет
Нужен ли этому человеку руководитель?
1 2 3 4 5 6
нет да
Станет ли этот человек помогать другим людям?
1 2 3 4 5 6
нет да
Выводы:
Возьмет ли этот человек на себя дополнительные обязанности?
Да ______
Нет _____
? ______
какие три достоинства и три недостатка имеет этот человек?
Достоинства ________________________________
Недостатки _______________________________________
Назовите три достижения этого человека
___________________________________
30. Какие три поступка этого человека разочаровали вас?
________________________________________________
Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.
Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия, через показатели предложенные в пункте 3. 1. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:
- текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
- продвижение в должности (в сравнении процентных показателей - отношения получивших повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;
- занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
- проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Планирование и подготовка резерва руководителей необходима для повышения эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечение преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Для реализации поставленных целей целесообразно решить следующие задачи:
Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
Подготовка этих сотрудников к работе руководящей должности;
Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей оказывающих особое влияние на деятельность предприятия. Ключевыми являются должности руководителей организации (директора, главного инженера, руководителей предприятий). Наглядно это показано в таблице 26.
Таблица 26
Ключевые должности руководителей ДРСУ- 4
| Ключевые должности | Количество человек |
| Директор | 1 |
| Главный инженер | 1 |
| Руководители функциональных подразделений | 8 |
| Руководители линейных подразделений | 17 |
| Итого | 27 |
При планировании резерва, необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. В данном случае он остается не измененным.
И, наконец, последнее, что необходимо сделать – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем организации должен тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояние здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности.
Подготовленный план смотреть в таблице 27.
Таблица 27
План подготовки резерва
| Ключевые руководители | Воз раст | Сколько лет занимает руководящий пост |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. директор | 52 | 2 |
| 2. главный инженер | 55 | 2 |
| 3. начальник ПЭО | 51 | 8 |
| 4.гл. бухгалтер | 32 | 1 |
| 1 | 2 | 3 |
| 5. инспектор по кадрам | 46 | 5 |
| 6.гл. специалист | 49 | 9 |
| 7. начальник ДЭУ-1 | 36 | 7 |
| 8. начальник ДЭУ-2 | 38 | 8 |
| 9.начальник участка содержания городских дорог | 41 | 6 |
| 10.начальник участка содержания городских дорог | 41 | 6 |
| 11.диспетчер | 42 | 7 |
| 12.гл. механик | 54 | 9 |
| 13.бригадир №1 | 31 | 1 |
| 14.бригадир №2 | 24 | 1 |
| 15.бригадир №3 и т. д. | 43 | 3 |
| Ключевые руководители | Перспективы продвижения | Личные интересы | Здоровье |
| 1 | 4 | 5 | 6 |
| 1. директор | Через два года пенсия - | Продолжает работать | Удовлетворительное |
| 2. главный инженер | Пенсия - | - '' - | Неудовлетворительное |
| 3. начальник ПЭО | Пенсия - | - '' - | Неудовлетворительное |
| 4.гл. бухгалтер | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 1 | 4 | 5 | 6 |
| 5. инспектор по кадрам | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 6.гл. специалист | Через год пенсия - | - '' - | Неудовлетворительное |
| 7. начальник ДЭУ-1 | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 8. начальник ДЭУ-2 | Продолжает работать + | - '' - | Удовлетворительное |
| 9.начальник участка содержания городских дорог | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 10.начальник участка содержания городских дорог | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 11.диспетчер | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 12.гл. механик | Через год пенсия - | - '' - | Удовлетворительное |
| 13.бригадир №1 | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 14.бригадир №2 | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
| 15.бригадир №3 и т. д. | Повышение + | - '' - | Удовлетворительное |
Из таблицы 27 видно, что на данный момент можно открыть вакансии по ключевым руководителям (главный инженер, начальник ПЭО, главный специалист по заработной плате), и по линейным одну (главный механик).
Оценку результатов работы с резервом можно провести по следующим показателям:
эффективность подготовки руководителей внутри организации. Этот показатель рассчитывается как:
В
А = __ * 100 % (3. 12)
С
где В – число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва;
С – число освободившихся в течении периода ключевых должностей.
текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как:
В
А = ____ * 100 % (3. 13)
С
где В – число сотрудников из резерва покинувших организацию в течении периода;
С – обще число сотрудников в резерве.
Средний срок пребывания в резерве. Этот показатель рассчитывается как:
В
А = __ * 100 % (3. 14)
С
где В – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течении периода;
С – число этих сотрудников.
готовность резерва. Этот показатель рассчитывается как:
В
А = ___ * 100 % (3. 15)
С
где В – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;
С – общее число ключевых должностей.
Таблица 28
Оценка результатов работы с резервом
| | Эффективность подготовки руководителей внутри организации | Текучесть руководителей | Средний срок пребывания в резерве | Готовность резерва |
| 1998 год | - | 10 % | - | 40 % |
| Новая | 100 % | 0 % | 0 % | 100 % |
Из таблицы 28 видно, что новая методика планирования карьеры и подготовка руководителей в резерве более эффективна, той, которая применяется в ДРСУ - 4. Так уменьшается текучесть руководителей до нуля, повышается готовность резерва на 100 %, что положительно скажется на эффективности работы предприятия.