Доклад на XI конференции ниску 3 июля 2009 года

Вид материала

Содержание

Что же профессиональное сообщество, с моей точки зрения упустило из виду в период недавнего экономического роста.
А ведь есть вещи, к которым без определения предметной области не подступиться
Четвертое. Конкуренция
Пятое. Этика.
Влияние состояния системы управления предприятием на его переход через кризис.
I Этап: "Авось нас не затронет". И некоторых действительно не затронуло, а даже наоборот.II Этап
V Этап: "Господи, неужели выжили!" К следующему кризису начинаем готовиться прямо с завтрашнего дня. Пожелания НИСКУ.

Подобный материал:

Управленческое консультирование: уроки роста и посткризисные вызовы.

Доклад на XI Конференции НИСКУ 3 июля 2009 года.

Здравствуйте, уважаемые Коллеги!

В кризис отказываются от всего ненужного и бесполезного. И если мои клиенты отказываются от моих услуг - это повод задать себе вопрос "А кто я в этих раскладах?". Что я упустил вчера, что привело к моей невостребованности сегодня. И что мне нужно делать сегодня, что бы завтра не было как у Розенбаума: - "...а телефон молчит и пуст почтовый ящик".

Кризис - это хорошее время поговорить откровенно о нас и нашей профессии. Все, о чем я буду далее говорить – это взгляд на нашу работу с точки зрения самой предметной области - управления.

Что же профессиональное сообщество, с моей точки зрения упустило из виду в период недавнего экономического роста.

Первое. Я думаю, что мы с вами не уделяли достаточного внимания предметной области – собственно управлению.

Между тем - управление есть альфа и омега нашей специальности. Наш клиент и наш судья. Только через управление мы с вами можем адекватно рефлексировать по поводу нашей деятельности.

Чтобы быть консультантом по управлению, для начала надо стать экспертом по управлению.

Готовясь к выступлению, я просмотрел записи за почти 10-ти летний период предыдущих конференций АКУОР и НИСКУ и обнаружил, что мы с вами больше всего уделяли внимания методам консультирования, консультант-клиентским отношениям, профессиональной этики, и почти ничего не говорили про управление, как вид деятельности.

Оно у нас всегда было за скобками - считалось, что все, кто пришли в этот зал a priori очень хорошо разбираются в управлении.

У нас почти не было докладов на эту тему, мы не задавали друг-другу вопросы, а что же такое управление, боясь, что это будет выглядеть как в плохом анекдоте: - "Коллега, скажите мне как бухгалтер бухгалтеру - вы когда-нибудь баланс видели?"

А ведь у нас всех разный знаниевый управленческий бэкграунд. Инженеры, медики, психологи, социологи, преподаватели и т.д. мы все по-разному смотрим на организацию и управление. Одни из нас смотрят на организацию, как на бизнес-модель, другие - как на организационно-функциональную структуру, третьи – как на сеть взаимосвязанных процессов, четвертые – как на потенциально конфликтогенную среду и т.д.

У Аркадия Ильича Пригожина есть хороший тезис, что как не бывает абсолютно здоровых людей, так и не бывает абсолютно здоровых организаций. Не поспоришь, однако под понятием "здоровье" все понимают разные вещи.

У медицинского центра подготовки космонавтов, военкомата, врача поликлиники, народного целителя, специалиста китайской или тибетской медицины, филиппинского хилера будут свои представления о здоровье и, соответственно, о том, какими методами его нужно поддерживать.

Военному хирургу сложно будет обсуждать проблемы здоровья с тибетским иглоукалывателем.

Для облегчения своей жизни мы когда-то давно по умолчанию приняли для себя, что во всех компаниях системы управления изначально неэффективные и нам точно есть, что там делать.

Но при этом у меня нет картинки, каковы атрибуты эффективного управления. Боюсь, когда встречу эффективное управление я его не узнаю. У нас нет консолидированной позиции по поводу того, что считать эффективным управлением.

А ведь есть вещи, к которым без определения предметной области не подступиться:

Это – границы профессии, на тему которых было сломано столько копий.

Это – самоидентификация. Например, вы консультант, то по какому управлению -

стратегическому, процессному, ситуационному, ценностному, управлению вообще, или вы простой аутсорсер, который делает для компании то, что она сама сделать не может, например, нарисовать оргструктуру, или разработать регламент.

Мы скорее прячемся за определение (консультант по управлению), чем готовы через него объяснить на раз-два клиенту, кто мы такие и что мы можем сделать для его компании. Это здорово играет против нас на переговорах с клиентами.

Думаю, что по этой же причине мы не можем сделать адекватную оргдиагностику компании, т.е. конечно мы ее делаем, но в большей степени для того, что бы обосновать необходимость предстоящего проекта (с которым мы уже внутренне определились), чем дать клиенту объективную оценку его компании, что-то похожее на процедуру «дью дилидженс» в сделках слияния и поглощения. Оргдиагностику мы делаем как бы «под себя».

Главный бухгалтер одной из компаний рассказала мне, что на диагностическом интервью она, на вопрос «Какую задачу в выстраивании системы управления предприятием вы считаете приоритетной?» ответила: – «постановка бюджетирования», на что консультант искренне удивился: - «Какое бюджетирование, у вас же еще миссии нет!» - «…и тогда я все поняла про консультантов»,- сказала главбух.

Вот если я, как консультант по управлению, не умею ставить бюджетное управление, а умею разрабатывать, например, миссии, то я всеми силами буду убеждать клиента в крайней необходимости для его компании иметь эту самую миссию.

Нам так же сложно оценить адекватность применяемых консультантом методов и его вклад в решение проблем клиента. Понятно, что консультант может спокойно прожить и без таких оценок, но если сообщество хочет иметь возможность как-то оценивать работу своих членов, оно должно иметь формализованное представление о системе управления клиентскими организациями, в которых работали консультанты.

Второе: Есть ли миссия у самих консультантов по управлению.

Управление – это очень больная для России тема. В ней архитипически переплелись и мечты об умном государе, и народное понимание правды и справедливости, и вековое бесправие простого человека, и русские бунты, и еще много чего.

У нас никогда не было своей управленческой школы. Мы дважды в ХХ веке отказались от своего управленческого опыта после смены политической власти в 1917 и в 1991 годах, причем не просто отказались, а предавали его анафеме, хотя в нем наверняка были и рациональные зерна.

У нас никто никогда ничем не управлял - у нас скорее было принято командовать. Тон, естественно, задавало государство и дальше эта управленческая культура транслировалась на все сферы жизни. Так что управлению (в нашем случае – учету интересов всех сторон) мы только учимся.

Почти на каждой своей конференции мы говорили о мессионности и консультантов по управлению вообще, и нашей организации, в частности - но в реалии этому не было никаких подтверждений. Я долго не понимал - в чем она, наша мессионность – бесплатно работать? Ну, зарабатываем на решении каких-то проблем для предприятий - и ладно.

Между тем, мы с вами стоим перед реальным историческим вызовом.

Кто сегодня в России отвечает за управление, кто формирует национальную парадигму управления, кто является законодателями моды в этой области: - государство, академические институты, учебные заведения, общественные организации, менеджеры-практики, зарубежные авторы книг по управлению, консультанты по управлению?

Наверное, все, кто хоть как-то с этим управлением связан.

Однако, можно формировать эту управленческую парадигму бессознательно, а можно критически и селекционно, отбирая, выращивая, пропагандируя, и внедряя по-настоящему ценные элементы, из которых в последствии и сложится эта самая национальная модель управления.

Пару слов хочется сказать по поводу зарубежного опыта консультирования. Мы пытаемся сделать с него кальку и применить его в наших условиях, считая его верхом профессионального мастерства.

Но надо понимать, что он там такой, потому что обусловлен потребностью той бизнес-среды.

Западный управленческий инструментарий висит не в воздухе, а стоит на прочном основании регулярного менеджмента, предпринимательских традициях и деловой этики, которым по 100-200 лет. Ультрамодные управленческие веяния были эффективны только в привязке к своему базису (регулярному менеджменту), без него их эффективность резко падала или вообще не проявляла себя.

У нас, имея из всего регулярного менеджмента только процедуры бухгалтерской и налоговой отчетности, консультанты пытались внедрять методы управления по картам сбалансированных показателей, KPI, реинжениринг бизнес-процессов, управление по ценностям и пр. Для российской практики управления это были «воздушные замки» (нельзя реинжинирить то, чего нет, BSC и KPI не работают без формализованных процессов и управленческого учета и пр., и пр.).

Потребности нашей бизнес среды - совсем другие и ориентироваться мы должны в большей степени на них.

Как консультанты по управлению, мы должны знать эти потребности, в том числе и для того, чтобы отслеживать динамику степени зрелости российской управленческой практики.

Третье: Основные проблемы российского управления и их влияние на практику консультирования.

Центральная проблема российского управления – это нарастающее несоответствие между возрастающей сложностью управления бизнес-системами, существующей отечественной практикой управления и методами подготовки специалистов по управлению.

В одном из своих выступлений Дмитрий Медведев как-то сказал, что беда в том, что законы, которые принимались в Российской империи, в СССР, а позже в России не базировались на ценностях российского этноса, и часто шли просто в разрез с ними (возможно, корни правового нигилизма находятся именно в этом).

Очевидно, что то же самое можно сказать и про российское управление - для того, что бы организация устойчиво функционировала и развивалась, должно быть соответствие применяемых методов управления национальным чертам характера, способствующих устойчивости производственного процесса, сглаживанию противоречий между управляемыми и управляющими, конструктивному разрешению конфликтов и кризисных ситуаций.

Сегодня в России, в процессе экономических реформ сложилась, в целом, гуманитарная парадигма управления, основанная в большей степени на отношениях, а не на технологиях и процедурах.

Система управления, построенная на поведенческих вещах не эффективна как минимум по двум причинам:

1. Находится в противоречии с нашей ментальностью. У нас низкая толерантность работников и ярко выраженный индивидуализм.

У Жванецкого, в одном из его рассказов, очень хорошо отражена суть российского организационного поведения: «…я любой приказ выполню мгновенно, но пусть они мне сначала докажут! Ты командир – ты докажи! И все – мы уже идем».

2. Не обеспечивает достаточный уровень управления сложностью. Мерой сложности является многообразие состояний, описываемое законом Эшби (управляющих воздействий должно быть не меньше, чем значимых возмущений на входе в систему).

Под управляемой сложностью понимается количество и статус объектов управления в организации, в отношении которых применяются формализованные управленческие правила и процедуры.

Для пояснения:

В системе управления основанной на отношениях разнообразие управленческих воздействий сильно отстает от количества внешних и внутренних возмущений, на которых необходимо реагировать.

Если говорить о диагностике системы управления предприятием, то возможно такой подход мог бы трансформироваться в один из методов проведения оргдиагностики - т.е. сначала определяются значимые внешние и внутренние возмущающие факторы, затем мы смотрим, на какие из этих факторов реагирует система управления компанией, в виде наличия объектов управления. А потом оцениваем качество применяемого управленческого инструментария.

Пример: клиентская организация, занимающаяся поставкой систем безопасности (охранно-пожарные сигнализации, видеонаблюдение и пр.). Численность персонала – 120 человек. При анализе выявляются около 150 значимых внутренних и внешних возмущающих факторов, а система управления компанией реально реагирует только на 40. Ее нетехнологичность просто не позволяет управлять большим.

Отсюда можно сформулировать одно из требований к консультанту – повышение уровня управляемой сложности клиентской организации.

В своей работе мы так же мало уделяли внимания созданию инфраструктуры, поддерживающей системы управления предприятиями.

Под инфраструктурой понимается совокупность действующих управленческих регламентов, практики управления в виде формализованного управленческого инструментария, информационных систем и прикладного ПО, исполнителей и структурных подразделений, решающих узкоспециализированные управленческие задачи

В организации есть люди, которые отвечают за продажи, за производство, за логистику и пр. Кто отвечает за систему управления в компании?

По логике вещей – генеральный директор, во всяком случае – он считает это своей территорией. Но в силу разных причин первый руководитель не в состоянии качественно справиться с этой задачей:

Зона его активности чаще находится за пределами компании (новые возможности, новые рынки и пр.) и ему часто не интересно заниматься отстраиванием внутренних процедур.
Многие руководители до сих пор не видят особой ценности в построении эффективных систем управления своими компаниями. Они в большей степени полагаются на собственные удачные решения, свою смекалку, нюх, вдруг появляющиеся возможности, особые отношения с поставщиками, партнерами, клиентами, административный ресурс, удачу, чем на какие-то процедуры.
Большинство руководителей склонны путать власть с управлением и подменяют управления властью и/или функциональной компетентностью. Власть - форма влияния, при которой индивидуум, группа или организация имеют возможности добиться изменения поведения других людей даже вопреки их воле. Управление - это деятельность по постановке целей и их достижению с помощью рациональных процедур планирования, организации, контроля и корректировки предпринимаемых действий для достижения поставленных целей. Власть - основа управления, но для эффективного управления одной власти (полномочий) мало. Нужна технология управления. Она то, в большинстве случаев, и отсутствует.

Систему управления компанией можно разделить на базисную часть и надстройку (hard и soft). И как показывает практика, надстройка без базы имеет очень низкий КПД.

Для построения эффективной системы управления, особенно ее базовой части, нужны специализированные знания, которыми руководитель может не обладать. Российская практика управления показывает, что большинство руководителей неспособны самостоятельно построить современные технологичные системы управления.

Для преодоления отставания отечественных систем управления предприятиями необходимо развести функции постановщика и эксплуатанта системы управления и ее Пользователя в лице Генерального директора. На предприятии должен быть специалист, со статусом заместителя Генерального директора, который отвечает за качество системы управления и ее инфраструктуру.

Эта должность может стать и «запасным аэродромом» для консультантов по управлению. Мы могли бы чередовать периоды «одиночного плавания» с работой на менеджерской позиции с конечной ответственностью.

Надо сказать, что процесс создания инфраструктуры управления уже начался. Компании начали создавать и финансировать такие подразделения. Их функциональные обязанности далеки от унификации, терминология еще не устоялись, поэтому в разных компаниях они называются по-разному:

Служба унификации и оптимизации бизнес-процессов;
Отдел Системного анализа;
Департамент организационного развития;
Отдел бизнес - проектирования и автоматизации;
Отдел менеджмента качества;
Дирекция по бизнес – администрированию;
Отдел систем управления;
Служба бизнес - технологов;
Отдел развития корпоративной информационной системы;
Отдел по управлению эффективностью;
Отдел совершенствования системы управления;
Отдела стандартизации бизнес-процессов;

Причем, как Вы видите – предпочтение в том, или ином виде отдается процессному управлению.

Возможно, бизнес сам постепенно находит управленческую парадигму, близкую к нашему менталитету.

Выскажу предположение, что процессное управление наиболее подходящая для России методология управления, т.к. обеспечивает необходимый баланс между требуемым уровнем управляемой сложности, свободой рабочего поведения в рамках служебной роли, индивидуализацией результатов труда и вознаграждения, стабильным функционированием процессов и оперативностью их улучшения, а также минимизирует горизонтальную и вертикальную производственную и личную конфликтогенность.

Четвертое. Конкуренция

Насколько мне известно, консультанты по управлению за все время существования этой профессии в России, не вторгались ни в какие другие области.

Но сами мы уже начинаем терять монополию на предоставлении этой услуги, и если ситуация и дальше будет так развиваться, то на очереди - потеря конкурентоспособности.

Среди основных игроков на нашей площадке можно отметить:

Компании, занимающиеся предоставлением услуг по сертификации СМК предприятий (ISO).
Компании, предлагающие софтверные решения по управлению бизнес-процессами (BPMS).

Мы все немножко свысока относимся к ИСО, но у них есть свой продукт, достаточно эффективная система продвижения и свою часть рынка он имеет. Но с ними мы еще как-то можем разнишеваться.

А вот с автоматизаторами бизнес-процессов – нам не разойтись.

И здесь не надо себя успокаивать – это не ИТ – консалтинг – это чистая автоматизация системы управление предприятием, причем на очень достойном уровне.

К настоящему времени произошла определенная конвергенция практики управления предприятиями с одной стороны и технологических решений в области автоматизации сначала потоков работ (workflow applications), а затем систем управления бизнес-процессами (BPMS).

Думаю, что мы все немножко проспали этот момент.

Business Process Management – это управленческая дисциплина, занимающаяся управлением бизнес-процессов с использованием специализированного ПО, позволяющего моделировать, анализировать, измерять и оптимизировать эти самые процессы.

Эти решения основаны на принципе сервисно-ориентированной архитектуры, доступны по цене, решают проблему «лоскутной» автоматизации (интегрируют в себе данные со всего прикладного ПО предприятия), рассчитаны на обычных пользователей (при инсталляции ВРМ программисты нужны только для интеграции с другими приложениями).

Что позволяют делать эти решения:

визуальное описание бизнес-процессов и инфраструктура для хранения шаблонов этих процессов;

описание статистических метрик процессов, их автоматическое накопление, агрегация и представление;
имитационное моделирование бизнес-процессов, обеспечивающие оценку эффективности бизнес-процесса в режиме модельного использования, без участия пользователей системы и на основе заранее определенных статистических показателей их деятельности;
сервис, обеспечивающий запуск и исполнение бизнес процессов;
мониторинг исполнения бизнес-процессов, а также средства, обеспечивающие взаимодействие различных workflow-систем между собой.
средства анализа бизнес-процессов (BPA), встроенные механизмы анализа загрузки и эффективности работы персонала и, соответственно, эффективности бизнес-процессов;
отображение операционной деятельности компании на панели индикаторов рабочего стола руководителя, и т.д.

Появляется целый раздел в практике управления - управление предприятием с помощью панели индикаторов.

Услуги, за которыми стоят технологии и подтвержденные эффекты от внедрений продавать намного легче, потому, что клиенту понятно, за что он платит свои деньги.

Например, на переговорах с клиентами можно аргументировано представить выгоды, которые дает управление бизнес-процессами:

Снижение стоимости процесса на 10-15 %;
Повышение производительности труда на 20 %;
Повышение качества/снижение числа ошибок на 10-30 %;
Высвобождение ресурсов – 15 %;
Сокращение времени выполнения процесса на 10-30 %;
Сокращение времени на обучение/затрат на 10-30%;
Сокращение числа заявок на поддержку на 15-30%;
Уменьшение числа клиентских жалоб на 20-30%;
Повышение точности прогнозов на 15-30%;
Прочие эффекты.

Т.е. наши конкуренты продают решения, а я – самого себя и эта позиция гораздо слабее ("…консалтинг, свежий консалтинг, кому консалтинг").

Пятое. Этика.

Так получилось, что последние полгода я сам находился в роли заказчика услуг управленческого консалтинга, и хотел бы кратко поделиться с вами своими впечатлениями о консультантах, которые не упускают случая покритиковать коллег, ранее работавших с компанией, в которую их сейчас пригласили.

Сначала консультанты ссылаются на профессиональную этику, которая – де не позволяет им плохо говорить о коллегах, затем видимо решив, что одним упоминанием об этике они соблюли все приличия, начинают, не стесняясь в выражениях, высказываться по поводу предыдущего консалтингового проекта, не понимая, что ставят клиента в двусмысленное положение.

Клиент нашел консультантов для решения своей проблемы, потратил свое время и деньги, возможно консультанты реально помогли решить ему какие-то проблемы, а теперь ему говорят, что в этой сделке он оказался, извините, лохом. Это очень неприятное ощущение.

Уважаемые консультанты, призываю вас отказаться от любой критики своих коллег. Если клиент заплатил им деньги за работу, то по большому счету она его устроила.

Почти всегда в работе консультантов можно найти позитивные результаты и попытаться усилить и развить их. В нашей работе должна быть преемственность, а не отторжение предыдущего. Надо прекращать эту порочную практику. Если вы увидели в деятельности предыдущего консультанта элементы шарлатанства – встретьтесь с ним и скажите это ему, а не клиенту.

Предлагаю обо всех известных случаях критики работы коллег сообщать в Совет НИСКУ.

Влияние состояния системы управления предприятием на его переход через кризис.

Хотелось бы коснуться темы кризиса, опять же с точки зрения управления.

Было достаточно много успешных компаний, система управления которых находилась в зачаточном состоянии. В условиях растущих рынков и слабой конкуренции потребители прощают таким компаниям очень многое.

Но как только рынки входят в состояние флуктуации, единственное, что может обеспечить устойчивость компании - это ее система управления.

Бизнес без качественного управления неустойчив, т.к. не существует другого механизма, который мог бы противостоять развитию рисков различного характера до фатальных величин.

Я бы хотел продемонстрировать этапы прохождения компании через кризис. Понятно, что в реальной жизни эти переходы несколько смазаны.

I Этап: "Авось нас не затронет". И некоторых действительно не затронуло, а даже наоборот.

II Этап: Затронуло, надо экономить. Этап количественных изменений, качественно меняться компания пока не хочет - надо сжаться, переждать, и как только начнется подъем - воспроизвести свой традиционный хозяйственный цикл, ничего не поменяв в нем по-существу. Предпринимаемые действия:

Попытка использовать кризис в своих интересах;
Изменение внутренних и внешних политик (секвестирование того, без чего можно обойтись);
Пересмотр отношений с партнерами («…ребята, войдите в наше положение»);
В продажах задействованы все известные механизмы стимулирования покупателей (аттракцион неслыханной щедрости);
Увольнение второстепенных сотрудников, тотальная экономия («…а карандаши принесете из дома»);
Если не удается снизить себестоимость, то повышают цены, чтобы как-то компенсировать валовую прибыль при падении выручки (во время кризиса думают не о выручке/обороте, а о прибыли);

III Этап: Похоже, просто пересидеть не удастся. Выручка падает. Принятые меры помогли, но ненадолго. Начинаются качественные изменения. Первый по-настоящему болезненный этап, т.к. затрагиваются репутационные и имиджевые вещи. Предпринимаемые действия:

Избавляются от нерентабельных бизнесов;
Свертываются или замораживаются инвестиционные проекты;
Смена поставщиков, партнеров;
Компании больше нечего предложить для удержания клиентов;
Компания может переехать в другой офис;
Увольнение непоследних людей в компании;
Реструктуризация компании;
Изменения в составе учредителей (продажа долей стратегическим инвесторам);

Здесь имевшийся потенциал бизнес-модели практически исчерпан. Сделали все, что смогли. Теперь для того, что бы остаться на рынке – надо идти ва-банк.

IV Этап: Точка перехода от обороны в наступление. Этап максимального риска (или грудь в крестах, или «….да ну его, этот бизнес, сейчас и в найме не плохо»). Спектр предпринимаемых действий может быть очень широк, вот только некоторые из них:

Изменение мышления, оргкультуры, рабочего поведения (всем можно все, рассматриваются любые предложения, в которых хоть как-то маячит платежеспособный потребитель);
Реальное изменение отношений к клиентам на уровне корпоративной философии ;
Изменение стиля или системы управления;
Рождение новых компетенций;
Поиск новых технологий, иных способов выполнения работ;
Приход новых людей;
Создание новых продуктов, услуг;
Выход на новые рынки
Кардинальное изменение бизнес-моделей

Чем дольше компания сможет находиться в таком открытом состоянии, тем больший потенциал она сможет аккумулировать для дальнейшего развития

V Этап: "Господи, неужели выжили!" К следующему кризису начинаем готовиться прямо с завтрашнего дня.

Пожелания НИСКУ.

Уважаемые Господа!

Предлагаю добавить к позиционированию НИСКУ еще и роль эксперта по управлению в РФ.

НИСКУ пора начинать трансформировать свой огромный потенциал в активную деятельность по постановке и решению системных задач в области управления. Это могут быть:

Совместные научно-практические семинары с академическими и учебными заведениями по актуальным вопросам российской практики управления.
Совместные исследования бизнес-среды.
Участие в формулировании актуальных тем по управлению для аспирантур, докторантур, программ МВА и DBA.
Проведение всероссийских конкурсов на звание лучшего управленца, лучшей корпоративной системы управления, лучшего консалтингового проекта и т.д.

Заключение

Подводя итог годам роста можно констатировать, что мы в целом не смогли предложить бизнес-сообществу внятной парадигмы управления и не сыграли сколько-нибудь значимую роль в формировании российской модели управления.

Это не хорошо и не плохо, но на нас с Вами по определению лежит ответственность за эффективность отечественного управления. Возможно, когда-нибудь бизнес-сообщество с нас за это и спросит.

Призываю Вас еще раз переосмыслить свою личную роль в этом процессе.

Желаю удачи всем Вам лично и Вашему бизнесу!

Blog

Доклад на XI конференции ниску 3 июля 2009 года

Содержание