Geum.ru

Задачи 22 Организация 25 Список использованной литературы 44 Введение

Вид материалаРеферат

Содержание


Список использованной литературы
Подобный материал:
1   2   3

Организация








Профсоюзы

Конкуренты

Рис. 1.3.2. Среда прямого воздействия.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа­лов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмич­ности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием коопера­ции. Фирмы все более ориентируются на преимущественное при­обретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фир­мах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работаю­щих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиле­ния их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской систе­ме субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и от­ветственность, как в области проектирования, так и области произ­водства продукции, что позволяет говорить уже об управлении по­ставщиками.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материа­лов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенно­сти венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специаль­ностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каж­дый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантли­вых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, мар­кетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менед­жеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фир­мы.[1, c.135] То, что повышение квалификации менеджеров, оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акци­онерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в орга­низацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с постав­щиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. При­чем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфлик­товало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпора­цией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относи­лось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, госу­дарство в рыночной экономике оказывает на организации как кос­венное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов су­щественно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только феде­ральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирова­ния. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требова­ния, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. До­полнительно усложняют дело регулирующие постановления местных орга­нов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возмож­ности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само вы­живание и оправдание существования организации зависит от ее способности нахо­дить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государст­венные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассо­циации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важней­шим условием процветания фирмы является ее постоянное совер­шенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.


1.4.Взаимосвязанность факторов внутренней и внешней среды организации


Внутренний анализ предпочитают начинать с составления экономической модели своей компании. В ней содержатся расчёты прибылей и убытков за прошлые годы, могут быть также включены расчеты и на будущий период, оценка объема продаж. Эти модели целесообразно представлять в форме таблиц, причем они должны быть не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить показатели объемов продаж и прибыли как свои основные цели.

Таблицы дают возможность менеджеру получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность предприятия. Так, прибыль является общепринятым индикатором результативности бизнеса. Она служит источником создания или привлечения капитала, необходимого для осуществления стратегий роста, для замены устаревших основных фондов, для выживания в условиях высоких рыночных рисков. Анализируя также такие показатели, как: денежная наличность, капитал, доход от продаж и другие, менеджер может легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона.

Балансовый отчет, учет прибыли и убытков, и показатели результатов деятельности могут быть составлены для каждого вида бизнеса, а затем объединены для предприятия в целом.

Одна из трудностей осуществления стратегического управления состоит в необходимости сравнения результатов компании с финансовыми целями. Часто оказывается, что имеющаяся оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, расчет прибылей и убытков и основных показателей деятельности, рассчитанных на несколько лет вперед, находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. [5, с. 219].

Глава 2. Особенности внутренней и внешней среды российских предприятий в условиях переходного периода

2.1.Изменения во внешней среде отечественных предприятий в условиях переходного периода


Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находиться в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют ещё и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих её успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Результатом внешнего анализа является идентификация как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Внешний анализ является частью SWOT- анализа. [2, с. 314].

Рассмотрим анализ внешней среды в ООО «Защита-ПОС».

При анализе состояния рынка нас, прежде всего, интересуют ответы на такие вопросы: Почему купят именно этот продукт, в чем его своеобразие и сравнительные конкурентные преимущества? Какая неудовлетворенная потребность есть на рынке? Какая группа потенциальных потребителей, скорее всего (вероятнее всего) купит этот продукт? Каковы их запросы и предпочтения? А также кто является прямым и косвенным конкурентом фирмы в регионе сбыта? Каковы их слабые и сильные стороны? В чем сравнительные преимущества фирмы перед конкурентами?

Анализ внешней среды принято начинать с анализа факторов внешней среды (см. таб. № 2.1.1)

Таблица №2.1.1

Анализ факторов внешней среды ООО «Защита-ПОС»

Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможные ответные меры предприятия

1. Экономические
1.1. Темпы инфляции
Обесценивание накоплений предприятия
Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств

1.2. Безработица

Удешевление рабочей силы, высвобождение работников
Формирование рациональной кадровой структуры

1.3. Колебания валютного курса
Снижение или повышение валютного курса
Установление фиксированной цены или пределов колебания цены при подписании договоров поставки.

1.3. Установление высоких налоговых ставок
Отток средств в бюджет;
Завышение цены товара;

Сокращение платежеспособного спроса
Изыскание путей минимизации налогов

2. Политические
2.1. Снижение стабильности в обществе
Ослабление дисциплины платежей и поставок
Страхование поставок, предпочтение в работе с проверенными и постоянными партнёрами

3. Правовые
3.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений
Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

4. Социальные
4.1. Рост мобильности населения
Отток работников, в особенности рабочих, чья деятельность связана с тяжелыми физическими нагрузками
Совершенствование системы стимулирования

4.2. Снижение уровня образования
Снижение трудовой дисциплины; Проблемы освоение новых технологий
Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

( выдача без % ссуд)

5. НТП
5.1. НТП в социальной сфере
Рост уровня потребностей населения
Улучшение условий труда и быта работников предприятия

( выдача без % ссуд)


В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова в своём учебнике рекомендуют обратить внимание на такие типы внешней среды, как:
  • Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены;
  • Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;
  • Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу;

Поскольку число возможных факторов макросреды стремится к бесконечности, поскольку рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Таблица 2.1.2.

Сильные и слабые стороны ООО «Защита - ПОС»

Аспект среды
Сильные стороны
Слабые стороны

1. Кадры

  1. Опытные и высококвалифицированные работники, выполняющие сборку мебели.
  2. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров.

  1. Слабая система стимулирования труда.
  2. Слабая подготовка продавцов-консультантов, работающих в салоне.
  3. Большая текучесть работников.

2. Маркетинг

  1. Высокое качество работ, гарантия.
  2. Хорошая репутация у заказчиков.
  3. Предложение всего комплекса работ по сборке мебели.
1. Недостаточный опыт в области маркетинга.

3. Организация

1. Эффективное взаимодействие структурных подразделений в процессе достижения целей организации.

  1. Отсутствие стратегии развития предприятия.
  2. Перезагрузка работников офиса, совмещение должностей.

4. Финансы и учет
1. Эффективный контроль за издержками. Возможность снижения издержек.
1. Нехватка оборотных средств.


Таблица 2.1.3.

Возможности и угрозы

Потенциальные внешние возможности
Потенциальные внешние угрозы

  1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений;
  2. Появление новых технологий;
  3. Выход на новые рынки.
1. Появление новых конкурентов с низкими издержками;
  1. Высокие налоговые ставки;
  2. Изменение потребностей потре- лей.


Как видно из таблицы, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними.


Клиенты и конкуренты

Основными клиентами фирмы являются все крупные нефтяные предприятия юго-восточного региона, такие как “Татнефть”, “Альметьевнефть”, “Ямашнефть” и их подразделения, а также “Татойлгаз”, нефтяной институт, фирмы “Чулпан”, “Солид” и так далее. Наряду с альметьевскими потребителями, в фирму обращаются и покупатели, как оптовые, так и розничные, из соседних городов Бугульмы, Лениногорска, Джалиль, Бавлы, несмотря на то, что у них самих имеются мебельные магазины.

Преимущество ООО «Защита-ПОС» по сравнению с другими фирмами-конкурентами в том, что здесь широкий ассортимент всей необходимой продукции для дома и офиса, такой как:

1. Офисная мебель производства Италии, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Москвы, Белоруссии: “Дельта”; “Рио”; “Мастер”; “Моно-люкс»; «Интерьер”; “Президент”; “Сенатор”; “Стиль”; “Классика”; “Менеджер»; “Директор”; и другие

2. Мебель для дома: мягкая мебель; спальные гарнитуры; стенки; тумбы под телевидеоборудование; кухонные гарнитуры; стулья;

  1. Кондиционеры, тепловые пушки, завесы, вентиляторы.
  2. Пожарное оборудование: огнетушители (порошковые, углекислые, пенные); пожарные рукава (напорные льняные, латексированные); водо-пенное оборудование; гидранты; средства спасения; пожарные щиты; знаки пожарной безопасности;

  1. Сейфы.
  2. Посуда.
  3. Лампы и торшеры.
  4. Декоративная посуда, сувениры и подарочные наборы: глобусы; декоративные цветы; картины; оружие; корабли в стекле; бочонки и т.д.

Таким образом, покупатели в одном салоне-магазине могут приобрести все необходимое для дома и офиса, в отличие от других фирм, например, таких как “Диалог-плюс”, “Алтын Ай”, “Фронда”, где предлагается лишь тот или иной вид продукции (см. табл. 1).


Таб. №2.1.4.

Конкуренты ООО «Защита-ПОС»

на рынке офисной и мягкой мебели в г. Альметьевск
Название конкурирующей фирмы
Преимущества
Недостатки

1
«Диалог-плюс»
  • является прямым и официальным представителем московской фабрики «Интерьер»;
  • «московские цены»;
  • большие скидки до 44 %.
  • узкая специализация;
  • не работают без предоплаты.

2
«ФРОНДА»
  • является филиалом одноименной московской мебельной компании;
  • «московские цены»;
  • Скидки до 40 %.
  • узкая специализация;
  • не работают без предоплаты;
  • основной акцент ставится на объёмы.

3
«Алтын Ай»
  • мебель рассчитана на покупателя среднего достатка;
  • относительно низкие цены;
  • возможность покупки в кредит.
  • работа только на город;
  • работа только с российскими производителями мебели среднего уровня.


Кроме того, большим преимуществом ООО “Защита-ПОС” является сервис, который подразделяется на три вида: предпродажный, продажный и послепродажный. К предпродажному сервису относится рекламирование продукции, информирование о ее потребительских свойствах и тому подобное. Продажный сервис предполагает формирование торгового ассортимента для доставки продукции небольшими партиями, обеспечение надежности доставки, доставку крупногабаритных товаров, проверку их качества и комплектности, бесплатную сборку, установку их у покупателя и другое.

Послепродажный сервис включает гарантийное обслуживание в течение года, приемку продукции, не выдержавшей гарантийного срока эксплуатации или замену ее на новую.

Наличие постоянных покупателей ООО “Защита-ПОС” является “спасательным кругом”, который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому в договорах с этими потребителями действуют льготные скидки - от 3 до 5 процентов.

Специалисты-маркетологи также обходят фирмы, выезжают в другие города, где еще не завоеван рынок потребителей. Заключают договоры и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают бесплатные услуги по перевозке на своем транспорте. Постоянно ведется изучение спроса на продукцию. Создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, насколько тот или иной товар конкурентоспособен. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям.

Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фирмы для выхода и закрепления позиций на рынке.

На первом этапе служба маркетинга составила полный список фирм конкурентов, реализующих продукцию, их ассортимент и цену на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить, насколько серьезна конкуренция со стороны других фирм.

Отделом маркетинга ведется работа по выявлению новых покупателей, и ежемесячно составляются отчеты.

2.2.Особенности внутренней среды российских предприятий на современном

этапе


Внутренний анализ предпочитают начинать с составления экономической модели своей компании. В ней содержатся расчёты прибылей и убытков за прошлые годы, могут быть также включены расчеты и на будущий период, оценка объема продаж. Эти модели целесообразно представлять в форме таблиц, причем они должны быть не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить показатели объемов продаж и прибыли как свои основные цели.

Таблицы дают возможность менеджеру получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность предприятия. Так, прибыль является общепринятым индикатором результативности бизнеса. Она служит источником создания или привлечения капитала, необходимого для осуществления стратегий роста, для замены устаревших основных фондов, для выживания в условиях высоких рыночных рисков. Анализируя также такие показатели, как: денежная наличность, капитал, доход от продаж и другие, менеджер может легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона.

Балансовый отчет, учет прибыли и убытков, и показатели результатов деятельности могут быть составлены для каждого вида бизнеса, а затем объединены для предприятия в целом.

Одна из трудностей осуществления стратегического управления состоит в необходимости сравнения результатов компании с финансовыми целями. Часто оказывается, что имеющаяся оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, расчет прибылей и убытков и основных показателей деятельности, рассчитанных на несколько лет вперед, находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. [5, с. 219].


2.З.Учет изменений внутренней и внешней среды организации в управленческой деятельности


Способность вести жесткую конкурентную борьбу за потребителя на внутреннем и внешнем рынках со стороны большинства отечественных организаций, дебюрократизация государственного аппарата в условиях формирования институтов гражданского общества, отношение чиновников всех уровней к экономике как живому организму, а не простому часовому механизму, способность большинства руководителей организации мыслить глобальными масштабами и умение видеть перспективу - все эти слагаемые являются обязательными условиями реализации стратегического менеджмента организации в рамках новой эпохи менеджеров, за которыми будущее.

Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.

План разработок и исследований должен включать в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.

Планирование стратегии НИОКР предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления.

В плане научно-технического развития предприятия показывается влияние НИОКР на предпринимательскую деятельность предприятия и распределение ресурсов отдельно на НИОКР и технологическую подготовку производства. В плане НИОКР, я бы сделал упор на технологическую подготовку и инновации, как в производстве, так и в управлении. Т.к. сейчас чтобы внедрять новые технологии необходимо новое оборудование.

Важной частью стратегии маркетинга является бюджет. Мне кажется, необходимо сначала узнать, что предприятие потянет одну из альтернатив (финансовый лимит на маркетинг), а потом уже принимать решение о самой стратегии.

Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование.

Стратегия производства – основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).


Заключение


Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия.

Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованной литературы




  1. Мокичев С. В. Стратегическое управление– Казань: Центр инновационных технологий, 2002 – 273 с.
  2. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. – М., 1999. – С. 47
  3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – Мн. «Экоперспектива», 2001 –167 с.
  4. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М., 1996
  5. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999.
  6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО “Интерэксперт”, “Экономика”, 1995.
  7. В.В. Ковалев. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности. М: Финансы и статистика, 1999. С 87-100, 100-127.
  8. В.В.Патров, В.В.Ковалев. Как читать баланс.- М: Финансы и статистика, 1999. С.190-198, 199-280.
  9. Анссоф И. Стратегическое управление – М:, 2002.-235 с.
  10. Портер М. Стратегия и планирование СПб: 2001.-453 с.
  11. Виханский О. С. Стратегическое управление – М:, Гардарика, 1998.-236 с.
  12. Хасси Д. Стратегическое управление – СПб:, 2001.-325 с.
  13. Боумен К. Основы стратегического менеджмента - М:, 2000.-169 с.
  14. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1999.- 315 с.
  15. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2002.- 413 с.
  16. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.- 569 с.


с.
  • Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.- 569 с.