Лекция №15. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Принцип «Отношения с поставщиками основанные на взаимной выгоде»

Вид материала

Лекция

Подобный материал:

• Планирование аудита расчетов с поставщиками и подрядчиками 14 Проведение аудиторской, 269.5kb.
• 1. Законодательно-нормативное регулирование расчетов с поставщиками и покупателями, 806.88kb.
• Учет и аудит расчетов с поставщиками и подрядчиками в зао «Правдинский маслосыродельный, 38.1kb.
• Без друзей на свете трудно жить, 37.37kb.
• Рекомендации по совершенствованию контроля расчётов с поставщиками и подрядчиками, 567.77kb.
• Эта программа убедила нас, то родители и их дети могут развивать теплые, интимные отношения,, 1008.12kb.
• Стратегическое планирование маркетинга 12 Глава Стратегические решения по работе, 412.08kb.
• Курсовая работа по дисциплине: «Бухгалтерский учет» «Расчеты с поставщиками и подрядчиками., 45.8kb.
• 1. Предмет, метод и принципы, 4427.4kb.
• Курсовая работа по дисциплине: «Бухгалтерский учет» Тема: «Расчёты с поставщиками, 50.8kb.

Лекция №15. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип «Отношения с поставщиками основанные на взаимной выгоде» (Mutually Beneficial Supplier Relationships) - последний принцип современного менеджмента качества, провозглашаемый международными стандартами в области качества, но от это не менее значимый, чем остальные принцы. Для успешного функционирования предприятия необходимо, чтобы между поставщиком (продавцом) и потребителем установились партнерские отношения. Однако построение долгосрочных отношений требует времени и ресурсов, а потому строить их надо лишь с некоторыми – избранными поставщиками. От этого выбора поставщиков зависит качество производимой продукции и успех предприятия. Поэтому необходимо определить рейтинг продавцов и на этой основе выбрать поставщика.

При традиционном подходе отдел снабжения стремится:

• создать группу поставщиков для каждого вида производимой продукции;
  
• установить деловые отношения с теми, кто предлагает минимальную цену или, в случае если цена необходимой продукции одинакова у всех поставщиков, — с теми, кто обеспечивает быстрейшие поставки;
  
• добиваться минимально возможной цены путем переговоров, например, ссылаясь на возможность заключения сделки с другими поставщиками;
  
• иметь не менее двух постоянных поставщиков в целях защиты и страховки от возможных нарушений поставок или других проблем, а также, чтобы иметь возможность оказывать давление на поставщиков при заключении договора (контракта).
  

Используя эту тактику, можно добиться существенного снижения цены на приобретенную продукцию. Но преимущественная ориентация на цену приобретаемых изделий повышает риск производства низкокачественной продукции и увеличения затрат на устранение отклонений (несоответствий), дефектов или брака. Выбор поставщика должен осуществляться с учетом многих факторов, главными из которых являются качество и цена продукции.

Более надежный и эффективный подход в выборе поставщиков основывается на анализе сведений о качестве их работы и продукции. Это требует проведения соответствующего исследования и, следовательно затрат, что сокращает число потенциальных поставщиков, с которыми компания может вступить в сотрудничество. При таком подходе поставщик должен допустить на свое предприятие представителей заказчика (потребителя). В таком случае обе стороны более ответственно относятся к установлению делового сотрудничества и заключению договора.

Вовлечение поставщика в отношения с потребителем проходит через серию естественных этапов. В обычной практике все начинается с формальных отношений чужих людей - производителя и потребителя. Они подписывают контракт, на основании которого производитель действует строго по чертежу и ТУ. При этом он совершенно равнодушен, у него нет никакого отношения к чертежу. Что просят, то и делаем. Общения нет вовсе. Разве что какие-то претензии, приводящие обычно к выяснению отношений. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны. "Была без радости любовь, разлука будет без печали". Безрадостная картина. На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей.

Теперь ясно, что поставщика надо вовлекать гораздо раньше, еще в процессе анализа концепции, а затем при изучении конструкции. Окрыленный вниманием, поставщик захочет начать у себя внедрение системы "точно вовремя" и сделает, таким образом, первый шаг к непрерывному совершенствованию своего производства.

Оказывается, что и такого уровня интеграции все еще недостаточно. Параллельная инженерная разработка, основанная на структурировании функции, качества (СФК), позволяет вести проектирование продукции, ее подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что существенно экономит время и средства. Одновременно имеет смысл заключить союз с основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься совместными разработками. Что же касается команд, то поставщики теперь уже готовы создавать в рамках проектов многофункциональные (комплексные) команды, нацеленные на потребителя.

Все описанные этапы - это только предвестники отношений "вместе сделаем, вместе выиграем" (комейкершип), которые характеризуются партнерскими связями между производителем и потребителем, рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал отношений, к которому я призываю вас стремиться.

Между прочим, как отмечал Деминг, поставщик, готовый выполнять все прихоти потребителя, имеет право требовать, чтобы он оставался единственным поставщиком данного вида продукции. На практике это условие редко выполняется, поскольку рынок недостаточно надежен. Кроме того, имея более одного поставщика по каждому виду поставок, потребитель как бы создает условия для стимулирования конкуренции между ними. Этому способствуют и рейтинги поставщиков. Однако подход, характерный для принципа "вместе сделаем, вместе выиграем", основан на том, что внутри системы "производитель - потребитель" конкуренция не стимулирует, а разрушает эффективный механизм взаимодействия, поэтому от такой системы следует отказаться. Во всяком случае, стоит попытаться ее смягчить.

Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями "вместе сделаем, вместе выиграем", начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков. Это весьма выгодно конечному пользователю, так как его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика (субподрядчика). Этот процесс продолжается "до руды", пока не завершится "цепочка" поставок. Выходит: "Поставщик моего поставщика - мой поставщик". Японская фирма Тойота распространяет этот принцип до четвертого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тыс. предприятий. Чем длиннее цепочка, тем легче управлять дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене.

Выбор поставщика основывается на:

• оценке опытной партии продукции;
  
• опыте предыдущей работы с аналогичными поставщиками;
  
• результатах испытаний ранее поставляемой аналогичной продукции;
  
• известном опыте других потребителей;
  
• контроле на предприятии и оценке функционирования системы качества поставщика, а также его возможностей совершенствования производства и т. п.
  

Оценка качества поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки. Наиболее распространенные цели:

1. Ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками.
   

Оценку качества имеющихся поставщиков для целей ранжирования можно проводить на основе измерения показателей качества продукции и услуг, поставляемых ими Организации. Организация, скорее всего, достаточно хорошо знакома с оцениваемыми поставщиками и методами их работы. Поэтому, при такой оценке, как правило, нет необходимости проводить опросы или аудиты поставщиков, напротив основные данные можно получить от сотрудников самой Организации, непосредственно, взаимодействующих с поставщиками или с результатами их работы.

2. Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов
   

Могут применяться различные методы - от самооценки простейших показателей качества до полномасштабных аудитов качества. Принципиально важно, чтобы инструментарий исследования обеспечивал сопоставимость результатов, получаемых по всем поставщикам.

3. Определение динамики качества поставщика
   

Исследование проводится через определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т.е. получены с использованием одного и того же инструментария

4. Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества
   

Обстоятельное исследование, скорее всего включающее непосредственно аудит качества у поставщика специалистами Организации или привлеченными ей сторонними экспертами. При таком исследовании определенным аспектам качества может быть уделено особо пристальное внимание. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от:

• важности отдельных аспектов качества для Организации
  
• наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика
  

и т.д.

5. Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам
   

Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам. (Например, - международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000.) В этом случае исследование качества поставщика может иметь целью определение действительного соответствия поставщика требованиям стандарта. Такое исследование тоже, как правило, проводится в форме аудита с привлечением специалистов Организации и сторонних экспертов.

Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены:

• Соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным Организацией (потребителем)
  
• Разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков)
  
• Разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы")
  
• Разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества)
  
• Рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму)
  
• Оценка затрат на качество
  

и т.п.

В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач как: сопоставление поставщиков, оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т.д.

Под нормированием рейтинговой системы мы подразумеваем ее привязку к реальной ситуации, достижимым на практике абсолютным значениям измеряемых показателей. В ходе нормирования необходимо определить:

• Какое значение рейтинга поставщика может считаться удовлетворительным? хорошим? отличным? неудовлетворительным?
  
• Какие весовые значения следует сопоставить разным аспектам качества, так чтобы отразить их значимость с точки зрения Организации?
  

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.

Основные методы:

1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков)
   Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации.
   В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике
   

Определение рейтинга поставщика:

• во-первых, позволяет выбрать наилучшего поставщика или продавца;
  
• во-вторых, обеспечивает обратную связь, что позволяет устранять возникающие трудности или сбои в работе.
  

Рейтинг должен учитывать в основном следующие факторы: качество продукции, цену, услуги. Под услугами в данном случае понимается способ доставки продукции, точность соблюдения графика доставки, послепродажное обслуживание и др.

Весовые коэффициенты основных факторов рейтинга могут быть приняты следующими:

• качество продукции — 50 баллов;
  
• цена (оптовая цена) — 40 баллов;
  
• услуги — 10 баллов.
  

Пример. Если цена у данного поставщика на 8% выше, чем у идеального конкурента, процент брака составляет 2,5%, а поставка осуществляется с опозданием в среднем на 1 день из 10, то рейтинг рассчитывается таким образом:

Качество: 50 - (0,025 х 50) = 48,75.

Цена: 40 - (0,08 х 40) = 36,8.

Сервис: 10 - (0,1 x 10) = 9,0.

Значение суммы (рейтинга) составляет 94,55, а не 100%.

2. Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит)
   Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.
   В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью:
   
   • корректировки весовых значений,
     
   • включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов)
     

Укрупненно структура вопросника соответствует общей структуре стандарта ISO 9001:2000. Сам вопросник прилагается¹. Автор будет рад ответить на любые вопросы по заполнению вопросника и анализу результатов исследований, проведенных с его помощью.

3. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны)
   Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от методов работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации.
   Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым)
   

При оценке поставщика аудиторы потребителя рассматривают следующие аспекты:

• компетентность руководства и его приверженность качеству;
  
• понимание технических условий и контракта на поставку;
  
• размер предприятия и его производственные мощности;
  
• возможный объем поставок;
  
• процессы и методы управления качеством;
  
• уровень квалификации и подготовки сотрудников;
  
• организация и эффективность обеспечения качества;
  
• отзывы других потребителей;
  
• финансовая стабильность предприятия.
  

Аудит проводится до заключения контракта.

Выводы аудиторов могут быть следующими:

1. Потребитель (покупатель) полагается на систему обеспечения качества, используемую поставщиком.
   
2. Поставщик передает потребителю вместе с продукцией установленные техническими требованиями данные контроля и испытаний.
   
3. Поставщик осуществляет стопроцентный контроль и испытание продукции по соответствующим параметрам.
   
4. Поставщик проводит приемо-сдаточные испытания по согласованной с потребителем программе.
   
5. Поставщик имеет систему качества, признаваемую потребителем (например систему качества по Международным стандартам ИСО серии 9000).
   
6. К поставщику не предъявляются никакие требования по обеспечению и контролю качества, а потребитель осуществляет свой входной контроль и отбор продукции.
   

4. Независимая оценка (аудит третьей стороны)
   Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.
   

Анализ взаимоотношений между поставщиками и потребителями показывает, что не удаётся ограничиться только цепочками ценностей. Действительно, каждое предприятие вступает в многочисленные разнообразные отношения. Так, наше предприятие может у своего поставщика покупать сырьё, у другого поставщика - оборудование, у третьего - какие либо услуги и так далее. Приходится говорить не о цепочках, а, скорее, о сетях организаций (так называемое корпоративное взаимодействие). А на горизонте маячит очень интересный, перспективный и еще не достаточно исследованный вопрос - вопрос о корпоративных системах менеджмента качества.