1. Теоретические аспекты применения контроллинга на предприятии

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3

1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха.

2. Оформление и оценка стратегии - предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических “люков” предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями.

3. Принятие стратегического решения - последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности.

Процесс стратегического контроля состоит из 3 фаз:

1. Формирование контролируемых величин.

2. Проведение контрольной оценки.

3. Принятие решения по результатам стратегического контроля.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степени абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.

Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внуртен7ние «индикаторы» представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство и текущем «здоровье» и «самочувствия» предприятия, а так же прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная
помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и
факторов, способных принести при их развитии, как выгоду, так и
ущерб на основе внешних и внутренних индикаторов.

В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении “узких мест” на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП).

ССП — это методика управления, преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегических цепей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей.

Таким образом, предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов.

Методы стратегического контроллинга.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения, будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментальный стратегического контроллинга достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др. Рассмотрим некоторые их них:

1)Анализ конкуренции.

Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно
справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворении тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую
очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но
для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит
анализ конкуренции.

Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы.
Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конкурентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения
покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты
и услуги.

Число производителей меняется с изменением стадий цикла развития рынка. На стадии внедрения чаще всего на рынке присутствует
немного производителей, представляющих новый товар. В процессе
рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается.
Информация о состоянии рынка необходима организации для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии.

2)Портфельный анализ.

Портфельный анализ — новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем.
Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие организации были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, руководству фирмы следовало преодолеть структурные проблемы и ответить на следующие вопросы:

1) какова ситуация с конкуренцией?

2)сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый микс) на имеющихся рынках?

3) предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках?

4) не оперирует ли организация на слишком большом числе локальных рынков?

5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы?

6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными?

9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?

10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп?

11) какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп?

12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения фирмы в будущем?

Портфельный анализ является полезным методом для ответа на поставленные вопросы. При помощи такого анализа организацию разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы (в дальнейшем для них можно разработать различные стратеги и).

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка сединой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарантные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации.

Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:

1)относительной рыночной доле;

2)будущем росте рынка.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха фирмы. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха.

3) Анализ потенциала.

В связи с нарастанием динамизма экономических и социальных процессов, происходящих в обществе, быстрого изменения конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития предприятий в долгосрочной перспективе острее встала проблема поиска возможностей более дальновидного планирования перспектив развития организации, анализа и ее регулирования.

В результате специалисты пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их причины. Такой первопричиной является потенциал — шанс на прибыль у фирмы в будущем. Потенциал — это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Поэтому служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый из них, лучше всего в сравнении с рыночным лидером по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

По результатам анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон организации и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий организации, которые затем находят отражение в стратегическом плане.
При этом следует отметить, что эффективность управления потенциалом во многом зависит от способности предвидения руководством и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу. Только этим объясняется, почему в одной организации потенциал увеличивается, в то время как на других предприятиях он уменьшается и соответственно ухудшаются показатели хозяйственной деятельности.

4)Анализ сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон организации (далее — АСС) является важнейшим инструментом стратегического контроллинга. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственной организации. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своей фирмы. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

5)Стратегические разрывы.

Руководство и менеджеры фирмы должны систематически проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. Стратегические цели определяют желаемую траекторию. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкуренции и не создала нового потенциала успеха, получается ожидаемая траектория развития.

Организация должна (по возможности раз в год) сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв.

Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят кривая жизненного цикла продукта и кривая опыта.

Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий.

Если стратегический разрыв фирме известен, руководство может сконцентрироваться на изучении имеющегося потенциала, поиске и реализации нового потенциала успеха.

6)Метод разработки сценариев.

Трендовых расчетов и рыночных прогнозов становится недостаточно для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды. В рамках стратегического планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пережить критические времена и выжить в дальнейшем.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.
Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.

Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков.

Составление сценария включает в себя 8 этапов:

Структурирование и формулировка вопроса.
Определение и группирование сфер влияния.
Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.
Формирование и отбор согласующихся наборов предложений.
Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предложениями об их развитии.
Введение в анализ разрушительных событий.
Установление последствий.
Принятие мер.

7) Модерационный метод.

Такие традиционные методы, как производственные совещания, коллективные обсуждения текущих дел, письменные опросы, планерки и т. п., всегда оказываются неэффективными, когда большую роль играет фактор времени и для решения конкретной проблемы необходимы специалисты с определенным уровнем компетенции.

Метод модерации как раз и помогает в выработке такого решения. Благодаря этому методу обычные рутинные обсуждения насущных вопросов становятся намного эффективнее.

Модерационный методы используются в тех случаях, когда:

- необходимо объединить профессиональные знания сотрудников нескольких отделов;

- постановка проблемы и ее решение очень сложны и в этом задействованы сотрудники нескольких участков отдела учета затрат;

- специалисты имеют разные мнения;

- в процессе составления планов должны совместно работать специалисты различных участков;

- требуется опубликовать принятые планы;

- следует предусмотреть альтернативные решения конкретных проблем;

- необходимо за относительно короткое время сформулировать предложение по ликвидации того или иного узкого места;

- невозможно решить сложную проблему с помощью простых расчетов и методов.

Метод модерации не является чем-то наукообразным и излишне теоретизированным. Инструментарий этого метода позволяет обобщить опыт и творческий потенциал различных людей для решения общих проблем или достижения общих целей. Главными для успешного осуществления какого-либо мероприятия по модерации являются не столько теоретические знания, сколько практический опыт и особый стиль общения с людьми, исключающий возникновение конфликтных ситуаций.

Цель этого метода — заставить людей действовать водной команде для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы. Последняя должна решаться поэтапно: от постановки задачи (в устной, а затем письменной форме, дабы с ней можно было в любое время ознакомить всех работников) до ее коллективного обсуждения. Таким образом, группа людей учится открытому обмену идеями, критике и оценки; развивается и постепенно материализуется творческая инициатива работников, что за короткое время может привести к самым неожиданным и очень ценным результатам.

Модератор (как правило, контроллер) берет на себя управление, творческой работой группы людей, не оказывая на них давления. Процесс модерации становится намного эффективнее, если модератор имеет достаточно специальных знаний, чтобы понимать суть дискуссии участников и делать соответствующие выводы для выработки своей тактики.

2.2 Оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета — управленческий учет.

Важным элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда “узким местом’ является быт. Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция, и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). Па основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п.

Моделирование различных ситуаций позволяет просчитать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цели возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать степень достижения цели. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных изменениях и моделировать альтернативные варианты производства, а руководителю — заранее быть готовым к различным изменениям хозяйственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекватные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.

Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.

Методы оперативного контроллинга.

Методы оперативного контроллинга служат контроллеру (а на средних фирмах функции контроллеров выполняют руководители, финансовый отдел) средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации, управления.

Оперативный маркетинг позволяет активно управлять прибылью, когда товар с фактической степенью покрытия, равной нормативной или превышающей ее, реализуется в первую очередь, товар со степенью покрытия меньше нормативной — только по желанию клиента либо в случае сужения ассортимента выпускаемой продукции.

Оперативные контроллинг и маркетинг позволяют устранить оперативные узкие места результатов деятельности организации, планировать и обеспечивать достижение таких целей, как доход на инвестированный капитал, денежные потоки, плановый объем сумм покрытия по ассортименту товаров, управлять при помощи факторов, влияющих на затраты и результаты, прибылью в пределах текущего периода (года, месяца).

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют такие методы и приемы, которые позволили бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли:

- АВС-анализ;

- управление запасами материалов;

- анализ объема заказов;

- анализ величин в точке безубыточности;

- метод расчета сумм покрытия;

- анализ узких мест;

- анализ отклонений;

- и др.

1)АВС-анализ.

В контроллинге АВС-анализ имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Когда выявлены структурные элементы, для важных процессов немедленно могут быть осуществлены эффективные корректирующие мероприятия.

При АВС-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые в организациях, показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руководство должно выя вить в организации те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

АВС-анализ может быть применен, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте. Так, в области материально-технического обеспечения рассматриваются количество и стоимость деталей по поставщикам; в области производства может быть проведено исследование и изменение постоянных затрат; в области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция.
АВС-анализ необходим и при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

АВС-анализ может быть также с большим успехом применен в области сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

2)Управление запасами материалов

К задачам управления запасами материалов относятся планирование запасов и принятие решений о заказе материалов. Должны быть запланированы желаемые условия поставки и необходимые страховые запасы в соответствии с условиями замораживания капитала по группам материалов, а при необходимости — по деталям.

3)Анализ объема заказов.

Успех организации существенно зависит от структуры объемов заказов. Поэтому цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку количество их должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом.

Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро.

Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. В крупных организациях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Связано это с тем, что затраты на оформление заказов не зависят от их объема.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ также велики, как и для крупных заказов. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.

Дня сферы производства мелкие заказы также являются источником значительной нагрузки. Производительность снижается в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут возникать проблемы в оперативно-календарном планировании.

Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов заказов, требуется провести анализ заказов в организации. Заказы необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов. Наряду с количеством заказов в группе учитываются и их объемы.
Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца.

4)Анализ величин в точке безубыточности.

Метод анализа безубыточности (или маржинальный анализ) был разработан в 1930 г. американским инженером Юлтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием <график критического объема производства. В отечественной литературе был впервые подробно описан в 1971 г. Н.Г. Чумаченко (Учет и анализ в промышленном производстве США. -- М.: Финансы, 1971), а позже А. П. Зудилиным (Анализ хозяйственной деятельности развитых капиталистических стран. 2-е изд. — Екатеринбург: Каменный пояс, 1992).

Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:

- необходимость деления издержек на переменные и постоянные;

- переменные издержки изменяются пропорционально объему
производства (реализации) продукции;

- постоянные издержки не изменяются в пределах значимого объема производства (реализации) продукции, т. е. в диапазоне деловой активности организации, который установлен исходя из производственной мощности фирмы и спроса на продукцию;

- тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т. е. запасы готовой продукции существенно не меняются;

- эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода;

- пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции.

Рекомендуется особое внимание обратить на следующие взаимосвязи:

1. При изменении переменных затрат смещаются сумма покрытия и точка безубыточности.

2. При изменении постоянных затрат смещается точка безубыточности, но не сумма покрытия.

3. Изменение цен продаж также влияет на величину суммы покрытия и величины в точке безубыточности, но гораздо в большей степени, чем изменение переменных затрат.

4. Цены продаж и переменные затраты влияют только на величину суммы покрытия.

5. Если переменные и постоянные затраты изменяются одновременно, это приводит к очень сильному смещению точки безубыточности.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для решения следующих вопросов:

- определение целевой прибыли;

- установление уровня загрузки производственных мощностей;

- выбор продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль;

- принятие решений об объеме выпуска отдельных видов продукции;

- проверка ценовой политики;

- принятие инвестиционных решений;

- исследование комплекса работ по расширению производства;

- определение критической выручки;

- определение запаса финансовой прочности;

- определение коэффициента финансовой прочности.

5) Анализ отклонений.

В системе контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходя из имеющихся ресурсов, регулирование производственного процесса осуществляется путем сопоставления плановых данных с фактическими и с нормативными для целей оперативного выявления и определения отклонений.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности организации, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т. д.

Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгодно, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета в организации.
Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

- стоимостные параметры — затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т. п.;

- параметры организационной структуры — места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т. п.;

- временные параметры — дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений.

1.Абсолютные отклонения. Определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами. Определенную проблему вызывает знак абсолютного отклонения. Принято считать, что если отклонение позитивно влияет на прибыль организации, его исчисляют со знаком «плюс».

2.Относительные отклонения. Рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру.

3. Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода. Использование селективных отклонений для анализа причин особенно актуально для предприятий, занимающихся сезонным бизнесом.

4.Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Возникающие в отдельных периодах случайные колебания параметров деятельности организации могут привести к значительным отклонениям на коротком отрезке времени. Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

5.Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план—факт. Отклонения определяются на основании сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года). Такой подход к исчислению отклонений особенно важен при негативных отклонениях плановых величин от фактических. Появляется возможность встать на твердую почву фактов вместо опоры на плановые или желаемые цифры.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:

- оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета, например месячная заработная плата или кумулятивная сумма издержек на персонал, выходит за установленные допустимые границы;

- оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и в негативном направлении.

Таким образом, использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве технологии информационно-методической поддержки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием). В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

3.Практика применения контроллинга в деятельности предприятия (на примере ОАО «Храпуновский инструментальный завод»).

ОАО «Храпуновский инструментальный завод» (ОАО ХИЗ,

Blog

1. Теоретические аспекты применения контроллинга на предприятии