Задачи и функции контроллинга. Контроллинг- ориентирован на поддержку процесса принятия решений. Цели вытекают из целей компании (пр- достижение уровня рент-ти, произ-ти ит д.)
| Вид материала | Документы |
- Задачи и функции контроллинга. Объекты контроллинга на предприятии (в организации)., 19.2kb.
- Цели государственной экономической политики вытекают из целей и задач государственного, 202.27kb.
- Цели государственной экономической политики вытекают из целей и задач государственного, 126.57kb.
- Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
- Темы контрольных работ по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Значение,, 33.94kb.
- Задачи инвестиционного контроллинга. Функции контроллинга инвестиций. Классификация, 14.43kb.
- Аудит и контролинг персонала» Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит, 486.18kb.
- Руководство > 2 Координация > 2 Контроль > 2 Современный этап контроллинг, 5553.27kb.
- Программа дисциплины «Финансовый анализ» для направления 080500. 62 «Менеджмент» подготовки, 156.44kb.
- Аннотация программы дисциплины «Методы принятия управленческих решений» Цели и задачи, 22.87kb.
- Сущность контроллинга.
Контролинг – новая концепция управления. В ее основе – стремление обеспечить надлеж.функционир.компании в буд.периоде с помощью действий:
1.адаптация страт.целей развития орг к измен.условиям внешней среды
2. создание системы обеспеч инфо
3. согласование оператив и страт планов
4. система контроля за исп планов, их корректировки
5. адаптация орг стр-ры орг-ции
Обеспечивает методол и инструмент базу для поддержки ф-ций мен-та.
Основные сост.концепции контроллинга:
1.философия доходности:
– ориентация действий сотрудников на рент пр-ции и произ-ва
- сочетание ориентации на клиентов и доход
- синхрониз целей предприятия и личных целей
- рост суммы активов компании
2. создание инфо системы для задач целевого упр-я
3. разбиение задач на циклы:
- этап планирования – сверху вниз, а затем встречный потом снизу вверх
- этап контроля исполнения и принятия корректир. Решений – это анализ факт данных и выработка мероприятий по устранению отклонений.
4. формирование орг стр-ры
- Задачи и функции контроллинга.
Контроллинг- ориентирован на поддержку процесса принятия решений.
Цели – вытекают из целей компании (пр- достижение уровня рент-ти, произ-ти ит.д.)
Ф-ции определяются поставленными перед компанией целями:
1.учет
- создание системы сбора и обработка инфо
- унификация методов и критериев оценки деят-ти компании
- ведение системы внутреннего учета
2. Планирование
- инфо поддержка при разработке базовых планов
- формир и соверш всей системы планир-я
- установление потребности в инфо
- координация отд планов и процесса обмена инфо
3.инфо-аналит обеспечение
- разработка системы инфо
- стандартизация инфо носителей
- предоставление цифр материалов для процесса планир-я
4. контроль и регул-е
-опред контрольных величин
- сравнение план и факт величин
- опред допустимого отклонения, их анализ
Спец.фун-ции:
- сбор и анализ инфо о внешней среде компании
- проведение калькуляции для особых заказов
- расчет эфф-ти инв проектов
- Объекты контроллинга на предприятии (в организации).
Планирование на предприятии предусматривает разработку базовых и интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, прибыли, ликвидности, рентабельности.
Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых показатилей и данных учёта затрат.
Учёт и отчётность включают:
-систему показателей эффективности работы предприятия.
-установление периодичности, содержание и форм отчётности по уровням иерархии управления
-систему контроля над исполнением плана
Анализ отклонений предусматривает:
-внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от плановых
-разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.
- Контроллинг внешней среды предприятия.
Задачи КВС:
- проведение мониторинга состояния внешней среды
- сбор и обработка планово-прогнозной информации
-оценка контролируемых и неконтролируемых факторов(объектов и событий)
-прогнозирование состояния ВС.
-определение сильных и слабых сторон пред-тия
-подготовка информации для планирования будущего поведения предприятия во ВС.
Инструменты КВС. Целесообразно чётко выделить следущие сегменты ВС: Законодательство, технический прогресс, инфраструктуру , рынок труда, поставщиков, международные рынки, экономику, покупателей и т.д.
При анализе состояния ВС особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия. Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов , так и в форме причинно-следственного анализа , чаще всего при изучении отклонений.
- Контроллинг в системе управления предприятием (организацией).
2 типа контроллинга – страт и операт.
Стратегич – помощь в использовании всего потенциала. Определяет цели и задачи для оперативного.
Целевая фун-ция – обеспечение успешного функционир-я. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива – долго и среднесрочная.
В целях поддержания страт плана нужно осущ стратег контроль. При формир-е его концепции решают задачи:
- устанавление норматив величин
- опред реальных величин
- выявление необх действий для управления отклонениями.
Процесс страт.контроля – 3 фазы: формирование конролир величин/проведение контрольной оценки/принятие решения.
Основной источник инфо в страт контрол – стратег учет, а инструмент – метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке),и внутренние – выявление узких мест на предприятии.
Оперативн – оказание помощи в достижении заплан целей. Показатели – прибыль, рен-ть, краткоср перспектива. Основная задача – обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланир покз-лей.
Основное отличие – стратег ориентируется на тенденции, операционный – на настоящее.
- Контроллинг маркетинга и сбыта.
Основная задача – инфо поддержка менеджмента по удовлетв потребностей клиентов.
Осн.сферы дят-ти – маркетинг микс:
А) политика продукта
Б) ценовая
В) сбытовая
Г) коммуникац политика
Делят:
1.стратегич контролинг – включает страт план-е и контроль (анализ страт портфеля,матрица продукт-рынок)
2.оператиный контроллинг – решает след задачи:
А) форм и контроль сбыта – анализ оборота, издержек и прибыли, анализ эфф-ти запланированных мероприятий по сбытц, анализ и оценка выгодности клиентов для получения прибыли
Б) форм и контроль ценовой политики – план-е цены и изменение на отд виды продукции, план-е конкретных мероприятий по дифф цен для разных потреб групп
В) форм коммуникац политики – анализ распред коммуник издержен, сравнит анализ комм издержек в отрасли и по конкурентам, проведение сравнит расчетов затрат для альтернат.мероприятий.
Основные инструменты контроллинга:
А) стратегич:
1.GAP анализ – установление отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого – колич сопоставление прибыли, рент-ти и т.д.
2.портфолио анализ – распред деят-ти компании по отд стратегиям отн-но прод-ции и рынков
Б) оперативный:
1. маржинальная прибыль – анализ эфф-ти конкретных мероприятий – предменты анализа – группы товаров, регионы и т.д.
2) сравнит расчеты - анализ издержек, им противопос доход компании. Исп-ют показатели
- оборот/расходы на рекламу
- оборот/издержки продаж
- оборот/ издержки на постпрод обслуж.
- Контроллинг обеспечения ресурсами.
Рассматривают инфо обеспечение процесса приобритения ресурсов. Контроллинг закупок должен предоставлять подразделениям всю имеющуюся инфо о закупаемых материалах. Далее проводится анализ, что критично для предприятия, т.е. из-за их нехватки может быть остановлено произ-во. Также рассчитывают эфф-ть работы подразделений.
Инструменты контроллинга закупок:
1. АВС – анализ – оказание помощи покупателю в выборе материалов, необх предприятию. Рассчитывается кол-во и стоимость потребл.материаловии по итогам формируется 3 группы,А,В,С. У А –наиб аккумулир стоимость (кол-во*цену), С – мин.стоим-ть
- Контроллинг производства.
Целевая задача контро-га произ-ва (КП) управление произ-ми запасами.
К задачам КП относится:
-оптимизация произ-ных издержек, в том числе программы их снижения.
- формирование условий эффективности произ-го процесса.
-предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей , параметрах выполнения производственной программы. В обязанности контроллера производства входит составление отчётов, включающих не только велечины фактических возникших отклонений по факторам, но и комментарии к ним.Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам издержек, то он должен инициировать мероприятия по их устранению.В задачи кон-га произ-ва входит также управление рентабельностью капитала, задействованного в произ-ом процессе. К задачам КП может относиться информационная поддержка процессов, направленных на сокращение объёма бракованной продукции.Кон-г должен оценивать различные стратегии, направленные на снижение суммарных издержек от прерывания произ-го процесса : совершенствование системы планово-предупредительного ремонт, создание резерва мощностей и запасов по производственным переделам.
- Контроллинг в сфере логистики.
Лог-ка применительно к предпри-ю представ. планирование , управление и контроль за складированием и транспортированием всех видов материальных ресурсов внутри пред-я и вне его.
Основная задача кон-га логистики –текущ-й контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материа-х ресурсов, также в функ-ию контро-га входит разработка методики управления складскими запасами. Эффективное управ-ие склад-ми запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов. Предпосылкой проведения расчётов издержек служ-т сис-ый охват работ в области лог-ки и связанных с ними издержек. Издержки разби-ся на постоянные и переменные. Основ-е места возникновения издер-к в лог-ке – это места приёма материалов, входной склад, склад готовой продукции.
- Финансовый Контроллинг.
Осн.задача фин управления – поддержание нужного уровня рент-ти и обеспеч ликвидности.
Контроллинг обеспечивает:
- участие в формир-е специф источнков финансирования
- составление балансов и отчетов о прибылях и убытках, формир-е фин планов
- контроль фин пок-лей.
Задачи фин контроллинга:
- обеспечение ликвидности
Ликвидность – способность неограниченно и в любое время выполнить обяз-ва по выплатам денежных средств.
3 направления деят-ти ФК:
- структурное поддержание ликвидности – удержание сбалансированной стр-ры капитала чтобы была возможность получить доп ден сред-ва. Задача ФК – оптим сочетание собственных и заемных средств
- текущее обеспеч лик-ти – ориентировано на фин план. ФК должен координировать базовые планы. Также должен план-ть соот-е стр-ры баланса.
- поддержание ликвидности резервов и финансирование
- с помощью бюджетир-я прояснение взаимосвязи м/у внутренними и внешнеми сферами
- исп. На практике показателей.
Функции ФК:
Контроль, который включает оценку планов и их выполнение, корректировку планов и повышение их качества.
ФК – инструмент анализа баланса и отчет о прибылях и убытках. Исп пок-ль WC(работающий капитал)
WC= ст-ть Об капитала-краткоср заемный капитал.
Он показывает,какая доля ОК может исп для покрытия долгосрочных обяз-в.
Также для анализа WC используют финансовую паутину – с ее помощью проясняем связь между различными целями фин контроллинга.
- Контроллинг инвестиций.
Гл.задача – достижение целей компании в инв сфере. Основные направления контроллинга ИД:
1.планирование и координация ИД в рамках страт и операц планирования
2. реализация инвестиций
3. контроль за реализацией инвестиций.
Также к задачам относят:
- инициирование новых ИП и выработка предложений по их реал-ции.
Одна из гл.задач - проведение подготовит.работ перед приобретением новой собственности.
Также задача – поддержка процесса принятия решений по выбору продолжит. Проектов на этапах поиска и оценки. Тут решаются задачи:
- создание системы инв.план-я
- формир-е концепции осущ инв расчетов и опред критериев для принятия решения.
- установление оптим качеств параметров
- расчет эфф-ти ИП
Методы оценки ИП контролинг опирается на статистические, динамические методы и функционально стоимостный анализ.
А) статистические методы – оценка ИП исходя из ожидаемого результата их реал-ции.
- статис рент-ть = ср.прибыль/ср.величина капитала – выгодны инвестиции, у которых рент-ть не ниже установленного мин уровня.
- стат. Сравнение сроков окупаемости – сравнение возврата капитала путем расчета периода возврата капитала. Срок окупаемости=исп.капитал/ср.сумма возврата капитала
Возврат капитала – сумма ожидаемых ежегодных прибылей, аморт отчислений и разница м/у %. Предпочтителен проект, период возврата капитала не превышает установленного срока.
Б) динамические методы – проведение расчетов для всего срока реализации. Основные методы:
-ЧДД – опред вел-ны чистой дисконтир ст-ти. – это сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному интервалу планир-я, или как превышение рез-тов над затратами. Если ЧДД больше 0,проект эфф-н, если =0,то прибыль равна нулю. Он отражает прогнозную оценку изменения эк.потенциала.
- Внутренняя норма доходности IRR – это ставка дисконтирования при которой ЧДД=0 (максим плата за привлекаемые источники финансирования, при которых проект безубыточен).Также это ставка дисконтир при которой доход от кап вложений равен расходам. Если ставка ссудного % r=IRR,то ст-ть ссудного капитала =ст-ти собственного.
Если IRR больше требуемой нормы дохода на капитал, то проект принимается.
В) метод динамического срока окупаемости: - чем меньше срок динамич окупаемости, тем меньше риск невозврата инвестиц выплат.
Г) Функционально стоимостный анализ:
- Контроллинг инновационных процессов.
Инновации рассматриваем как отд.проекты, так как обладают всеми признаками проекта.
Инновации сопряжены с рисками – техническими(в процессе не будут достигнуты техн.эк пок-ли), временными (несвоеврем.реал-ция проекта), финансовыми (превышение факт затрат над запланированными).
Управление инновац проектами это:
1.система ф-ций – процесс упр-я заключ.в реал-ции ф-ций.
2. процесс принятия упр.решений – выполнение опред. Послед-ти взаимосвяз. Действий.
3. как орг.система.
Принципы упр-я иннов.проектами:
А) принцип селективного управления – адресная поддержка инноваторов
Б) принцип целей ориентации проектов
В полнота цикла упр-я проектами
Г) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами
Д) иерархичность орг-ции ИП
Е)принцип системности, комплексности и т.д.
Осню.задача проект-контроллинга – надзор за ходом выполнения проекта, контрль и инф поддержка эфф. Управления проектом.
Сначала составляют план реализации проекта. Также методики и инструменты, входные параметры – описание задач проекта, бюджет проекта, планы по срокам и т.д.
- Контроллинг персонала предприятия (организации).
В сферу деятельности кон-га персонала (КП) входит разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Основной задачей КП яв-ся систематическая и интегрированная обратная связь м/у планированием и анализом отклонений.Обычно выделяют след. базисные функции КП.
-информационно-обеспечивающая-построение инфор-ой сис-мы, которая система-ки охватывает все необходимые данные: потенциал произ-ности, затраты на персонал и т.д
-плановая- получение прогнозной,целевой и нормативной информации.
-туправляющая-разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений.
-контрольно-аналитическая-изменения степени достижения цели, анализ отклонений.
Для реализации перечислинных выше функ-й КП должны решаться след. задачи:
-предоставление информации, сервиса и услуг
-проведение кон-ля эффек-ти использования персонала
- определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах.
-развитие персонала,привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а так же менеджмент затрат на персонал.
В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведёт к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала.при этом КП не должен превращаться в механическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями их систем финансового и управленческого учёта.
- Система контроллинга прибыли.
- Формирование структуры бизнеса предприятия (организации).
- Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.
- Показатели оценки дельности предприятия (организации).
- Отклонения в системе контроллинга и их анализ.
Отклонения плановых и фактич-х велечин могут возникнуть по всем параметрам, определенным в бюджете:
-стоимостные параметры –затраты, поступления , выплаты, капитал, дебитор-я и кредит-я задол-ть…
- параметры организа-ной струк-ры –места возник-я затрат,закупочные,произаодственные и т.д.
-временные параметры-дни, нидели, месяцы, кварталы, годы.
Виды отклонений:
Абсолютные отк-я,относительные отк-я ,селективные отк-я , калькулятивные отк-я , отк-я во временном резерве.
На основе результатов анализа отк-й может быть видоизменён прогноз или ожидаемые результаты на конец планового периода. При оценке отк-ний по влиянию на прибыль необходимо ранжировать параметры влияющие на прибыль как в позитивном, так и негативном направлениях.При анализе отк-ний необходимо различ-ть контролируемые и неконтролируемые причины.Неконтролируемые причины отклонений зависят от изменений во внешней среде в определ-ной степени пред-тие может повлиять только на контролируемые причины при выявлении причин отк-ий целесообразно учитывать все влияющие факторы.
В практике анализа причин отк-ний различ-т анализ, ориентированный на причины , и на анализ, ориентированный на перспективу.
Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на пред-ии осущ-сяподробный и регулярн-й прогноз развития контролир-х параметров. Прогнозируемое отклонение яв-ся своего рода предубеждением о том , что запланированная цель может быть не достигнута, и поэтому должны разрабатываться корректирующие мероприятия.
- Организация подразделения контроллинга. Служба контроллинга явл.самостоятельным подразделением. ОПК имеет 3 альтернативы организации контроллинга: 1 ) Контроллер дисциплинарно подчинен линейному рук-лю, а функционально – вышестоящему контроллеру. Преимущества: четкая сфера ответственности контроллера; обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к др.рук-лям. Недостаток: руководитель может «отфильтровать» информацию, идущую к начальству, т.к. контроллер подчинен ему дисциплинарно. 2) Контроллер дисциплинарно подчин-ся контроллеру более высокого уровня управления, а функционально – рук-лю. Эта структура подчеркивает самостоятельность службы контроллинга. Контроллер несет ответственность за рез-ты дея-ти. Преимущества: снижается давление рук-лей на контроллеров в процессе выпол.их должностных обязанностей; позволяет оперативно обмениваться информацией между контроллерами; улучшает координацию подразделений; повышает эффективность мероприятий по устранению отклонений фактических результатов. 3) Эта альтернатива представляет собой штабную структуру управления контроллинга. Контроллер выполняет свои задачи и функции по поручению рук-ля. Контроллер выступает как внутренний консультант предприятия. У контроллера нет возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга. Эффективность контроллинга зависит не только от выбранной альтернативы, но и от взаимопонимания контроллера и линейного руководителя.
- Профессиональные качества персонала подразделений контроллинга. Контроллер – специалист, реализующий функции и задачи контроллинга. Котроллер выполняет сервисные фун-ции в области экономики и управления: - обеспечивает ясность в отношении затрат и рез-тов в целом по предприятию и его структурным подразделениям; - организует работу по ведению учета с ориентацией на менеджмент; - координирует цели и планы; - отвечает за создание базы по управлению рентабельностью и ликвидностью. Требования к професс-ым и личным качествам: основы экономики и организации предприятия; фин.учет (бух-рия); расчет затрат; умение читать и анализировать баланс; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по возможным отклонениям; не разглашать коммерческую тайну, включая факторы, подтверждающие наличие проблемных областей; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам при возникновении проблем; видеть и ставить проблемы в условиях неопределенности; думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе; абстрагироваться от рутинной деятельности; оценивать новшество и содействовать его продвижению.
- Фазы внедрения контроллинга на предприятии (в организации).
Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контролинга на предприятии. Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы кон-га , яв-ся наличие у предприятия достаточного кол-ва финан-ых и людских ресурсов. В первую очередь речь идёт о разработке след-х инструментов:
- ситемы планирования и бюд-ния на предприятии.
- методики расчёта маржинальной прибыли по пред-ю в целом, отдельными подразделениями, продуктам, клиентам и рынкам.
- методов расчётов затрат по видам, местам возник-я и продуктам.
-системы отчётности, ориентированной на конкретных пользоватилей внутри предприятия .
-методики расчёта эффективности инвестиций и текущей деятель-ти предприятия.
- методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.д.
Основные признаки «вживания» кон-га в текущую деят-ть пред-ия :
-чёткий и ясный язык представления результатов деятель-ти анализируе-х объектов
-убедительная для менеджеров пред-я интерпретация резуль-ов деят-ти их подразделений.
-появлени у контро-ров определённой независимости и эллем-ов настойчи-сти аргументации.
-готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Данная фаза вживания кон-га протекает достаточно долго: 2-3 года.
Признаки упрочнение позиций :
- удовлетворение менедже-ов результа-ми дея-ти контролл-ов заметно растёт.
- появляется взаимное доверие, возрас-ет объём совместных работ и коммуникаций.
-конролл-ры становятся признанными партнёрами менеджеров.
Росто значимости объёма фун-ций кон-га .Для многих пред-ий наступление этой фазы в развитии кон-га- вероятная, ноещё достаточно отдельная преспектива.
- Информационная поддержка системы контроллинга предприятия (организации).
Система оперативной обработки яв-ся не столько большой объём обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации.
В качестве внутренних источников инфор-ии могут выступать:
-система внутрифирменного электронного документооборота
-документы из электронных хранилищ
-документы на бумажных носителях
-транзакционные системы, предназначенные для операц-ой работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств. Доставка информации может осуществляться из внешних и внутренних источников по выделенным каналам, по глобальным электронным сетям коммерческого или общего назначения , по корпоративным и локальным компью-ым сетям. Исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило фильтруются. Пример этапов преобразования: проверка корректности, реформатирование, фильтрация и агрегирование данных, исключение дублирования данных, датирование данных.
Максимальный срок хранения информации для агрегированной не менее 10 лет, для детализированной инфор-ии- около 4 лет.
- Задачи информатизации контроллинга.
Информация , которая поступает руководителям пред-тия, должна быть краткой , конкретной и прологать возможные варианты реагирования на неё .
Факторы неопределённости и риска требуют необх-го для их оценки и принятия адекватных решений информац-го сопровож-я на основе современных технологий. Особенно важна роль деловой информации, поступающей из внешних источников, в условиях российского рынка, кот. характериз-ся такими особенностями, как коррумпированность чиновника, криминализация бизнеса, отсутствие правовых гарантий и наличие иных факторов, присущих переходной экономике.Без информации о политич-м положении нельзя принимать решения о размещении филиалов в регионе; без инфорсмации о клиенте трудно определить, стоит ли выдавать ему кредит и под какие проценты и т.д.
Современные пред-я требуют всё большей оперативности. В период быстрых изминений на рынке, более короткого циклаобращения прод-ии и услуг, изменчивости потребитель-го спроса важны полнота и актуальность информационной базы для пред-ия стратегических решений , а так же кантроля за их выполнением. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для управленческих решений яв-ся 1-им из важнейших рычагов развития бизнеса.
- Единое информатизационное пространство и его формирование на предприятии (в организации).
Под единым инфор-нам пространством следует понимать совокупность организационных, методологических, технических, программных и др. средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым инфор-ым ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа соответ-х специалистов.
Применение информац-х систем ориентировано на различные факторы, повышающие конкурентоспособность пред-я : потребность в оперативной реакции на изменяю-еся условия:
-эффективное размещение средств
-повышение эффективности маркетинга
-регулирование рыночного риска
-уменьшение себестоимости прод-ции .
Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АИСследует считать 4-е фактора: времени, обеспеченности ресурсами, фактор потенциального изменения и развития, фактор преемственности.
- Информационная компонента в системе контроллинга предприятия (организации).
Кон-г как система управления будущим играет особую роль в обеспечении длительного функционирования пред-я и его структурных подразделений. Основой системы яв-ся сопоставление плановых и фактических значений контролируе-х параметров, основанное на плане развития пред-я и бюджет-нии.
С инфор-ой точки зрения стержнем яв-ся система поддержки принятия решений (СППР). Цель разработки и внедрения СППР- это информационная поддержка оперативных возможностей и операт. Условий для высшего руководства пред-ия с целью принятия обоснованных решений , соответствующих стратегическим и тактическим целям пред-ия.
Основой данной системы яв-ся:
-доставка данных и инфор-ии аналитич-го и сводного харак-ра для проведения оценок, разработке моделей и составление прогнозов
-формир-ие системы инфор-ых, математи-их ,финан-х моделей экономич-х и управле-х проце-ов
При этом необходимо обеспечить:
-доступ к данным всех видов источников информации
-управление данными и инфор-й в разнородных комплексах, что позволит обеспеч-ть открытость.
-анализ и синтез финан-ой и экономич-ой инфор-ии, моделирование процессов и условий.
- Методы поддержки принятия управленческих решений.
При формировании информационных хранилищ как базы СППР следует предварительно обследовать потенциально интересные источники информации (внутренние и внешние ), оценить потенциальный оббьем и содержание сведений , переносимых в информационное хранилище , определить необходимые требования к структуризации информации и возможности её поддержания. Доставка инфор-и извсех источников (внешних и внутренних) может осущ-ся по выделен-м каналам, по корпоративным и локальным компьютерным сетям.
Исходные данные могут иметь место, в частности, след. этапы преобразования данных:
- проверка корректировки-безопасности внесения данных и функ-ния сис-мы в целом.
- фильтрация и агрегирование данных
- исключение дублирования данных
- датирование данных
- приведение к общему формату.
Максимальный срок хранения инф-ии для детализированной инф-ии до 4 лет.
Основными потенциальными пользователями инфор-ых хранилищ яв-ся среднее и высшее звено управления, сис-ые аналитики.
- Информационная система руководителя предприятия (организации).
Информационная система руководителя (ИСР) помогает руководителю:
-сконцентрировать на ключевых вопросах бизнеса,существенных с его точки зрения именно в данный момент.
-составить собственную точку зрения, а не предложенную аналитиками
-более полно и оперативно представлять ситуацию, принимать стратегически обоснованные решения
-анализировать различные направления управленческой деятель-ти
Основные преимущества ИСР:
- получение концептированной инфор-ии для упарвления на основе единой для всех пользоват-ей системы инфор-ии, построенной на истореческих и оперативных данных
-удобство и адаптируемость под индивидуальные привычки пользователя или группы пользователей
-использование прогрессивных средств представления инфор-ии
-ориентация ИСР на анализ конкурентных условий бизнеса путём использования систематизированной информации как из внутренних, так и из внешних источников.
- Источники информации, используемые подразделением контроллинга предприятия (организации).
Предп-ие можно рассматривать в качестве информационной системы. В ней сходятся 4-е потока информации: 2-а внешних и 2-а внутренних.
Внутренняя деловая среда- это отношение в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.
На каждом предприятии должна вестись работа по след. основным направлениям:
-выявление проблем и определение информационных потребностей
-отбор источников информации
-сбор информации
-обработка информации и оценка её значимости
-анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах
-разработка прогнозов поведения предприятия
-оценка альтернатив различ-х дейстаий, выбор стратегии и принятие управленческих решений для осуществления стратегических планов.
В качестве внутренних источников информации могут выступать:
-система внутрифирменного электронного документооборота
-документы из электронных хранилищ
-документы на бумажных носителях
Внешние источники информации:
-материалы и данные инфор-ных агентов как в электронном виде, так и на бумаж-х носителях
-законодательные и нормативные материалы регулирующих органов
-материалы и данные, представленные партнерами предприятия в электронном виде или на бумаж-х носителях.
- Особенности организации контроллинга в коммерческом банке.
Три основные задачи контролинга могут быть выделены применительно к банкам:
-построение и поддержание инфраструктуры, ориентированной на управление банком путём управления доходностью
-реализация специфических банковских функций кон-га с тем, чтобы путём последовательного пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикла кон-га
-выполнение отдельных функ-ий банковского менеджмента: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком.
У кон-га отсутствуют полномочия по принятию решений, но он информационно и координационно поддерживает отдельные сферы менеджмента.
В функ-ию кон-га в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений, вседствие чего происходит разделение задач кон-га на стратегические и оперативные.
Другим важнейшим направлением деятельности стратегического кон-га яв-ся расчёт минимально требуемой для долгосрочного функ-ния банка рентабельности.
- Особенности организацити контроллинга в холдингах.
- Особенности организации контроллинга на промышленных предприятиях (в организациях).